第一章 Belief 用信仰管人：让员工明白为何而战
为什么钱买不到员工的积极性
2014年7月，上海一家公司邀请我去帮助他们解决一个管理难题。总裁李先生不明白，为什么现在收入高了，员工的斗志反而下降了。他说：“20世纪五六十年代，人们缺衣少穿，但干劲不减。可是，你看现在，人们唯一爱的就是钱。生活丰衣足食，工作热情却没了。公司成立至今，我每季度都有提薪计划，还有各种优裕的福利保障。现在集团每个月光发工资就两三个亿，也想尽了办法去给各级主管、员工做培训，但是，他们始终没有拿出我想象的干劲。”
李总裁对于现实是不满的。他给属下很多钱，却没买来应有的回报。所以，他认为公司的管理需要突破，尤其是对于人的管理，必须建立新的体系来加强员工的忠诚度和奉献精神。在他的请求下，我在上海待了两个星期，每天密集地参观走访这家大型企业的总部和周边各地的分公司，去跟他们的经理、部门主管以及基层员工聊天，询问管理和工作的细节。我发现了两个突出的现象：
第一，集团上下各级雇员的薪水都非常高，除了每月的固定工资外，还经常不定期地发放大额现金作为奖励。在公司的基层部门，一名处于试用期的员工在很不起眼的职位就能轻松拿到8000元人民币以上的月收入。对该公司的薪酬，同行莫不羡慕。
第二，集团各部门、分公司的人员跳槽率都很高，优秀人才流失严重。据一位主管告诉我，集团在一年内已经有17%的中层干部辞职。这是一个相当惊人的比例，远远超过了合理的范围。
离开上海前，我对李总裁说：“贵公司的薪酬可能是全中国最高的，但是，下面的员工却离心离德，和这么高的收入不匹配。根本原因就在于你把管理视为一种物质的投入产出游戏，把团队看作由家丁构成的私人军队，以为这样就能驾驭下属，让他们为你卖命。但实际上，仅由物质需求构成的一切管理秩序都是不稳定的。因为这样的团队没有思想，没有纪律性。”
在管理中，所有的管理者追求的终极目标都是建立一个稳固的秩序，来使自己（企业）获得稳定的收益。它包含了两个层面：
第一，这个秩序必须可以最大化地开发团队成员的创造力，贡献更大的价值。
第二，这个秩序必须能够限制那些破坏管理稳定性的力量。这就表明，最高明的管理都依赖于对团队成员思想的控制——找到了打开员工思想的钥匙，你就洞悉了管理的奥秘。
问题是：你用什么来当这把钥匙呢？
有很多老板在这方面犯下了巨大的错误，比如李总裁。他认为自己已经找到了答案，但他挥舞在手中的却是厚厚的钞票——他信奉“钱即万能”，用金钱去管人。今天的结果令他寒心。工资水涨船高，员工们却纷纷跳船，拿着从他这里赚到的第一桶金或者去独自创业，或者跑去别的公司发展。
这些年来，我在管理培训工作中多次遇到类似的情况。我们的管理者只相信一样东西，那就是物质激励，觉得只要钱到位了，就能把人管住，让他们为自己卖命。这是令人头疼的地方，也是管理者最需要警惕的错误。一天不改变这种观念，就一天不能管好自己的企业。
在现实应用中，管人的具体方法有四种：
第一种是权术——权谋型领导者喜欢依靠自己高超的手腕驾驭下属，使员工由于敬畏而不得不从。
第二种是金钱——老板给予下属足够的物质回报，用物质利益捆绑员工，让他们与自己组成命运共同体。
第三种是制度——擅长用完善的制度去管理下属，任何事都有规可循，有矩可依，制度成为管理的最高准绳。
第四种是信仰——通过建立企业的价值观，为下属灌输精神层面的目标，从而增强团队的凝聚力和员工的忠诚度。
这四种方法各有其适用范围，针对不同的人也有不一样的效果。但从长远看，用信仰管人，才是管理的最高境界。信仰是什么呢？就是一个能够让人深信不疑的目标，一个不需要去证明的努力方向和被你们——团队全体成员共同认可并且遵守的价值观。
1.为了这个目标，你们可以抛弃生命。因为这是值得终生奋斗的理想。
2.为了这个目标，你们拥有并坚守了某些不可动摇的原则，直到实现目标。
3.为了这个目标，你们互相信赖。因为彼此是齐心协力的战友，也是价值观一致的盟友。
当一个团队拥有积极、正面的信仰时，管理者会惊奇地发现，你的员工自然而然地拥有不惧困难、勇往直前的精神。这时，人们不计较一时的得失，也不因为暂时的挫折仓促逃离。用信仰去驾驭我们的员工、去管理团队，就有了事半功倍的效果。
可以说，任何团队与组织，甚至我们整个社会，都适用这个原则：只要有了共同的信仰，它就会变得无比稳固和强大。
你的下属怎么评价你
要让员工跟随团队的信仰，服从你的管理，管理者自己应该首先做出表率，成为一个有信仰、值得敬重的人。如果员工想到你，如同想到了吝啬的葛朗台或唯利是图的不法商人，那么，你的管理在根本上就已经一败涂地了。因为你没有成为员工可以学习的榜样。
在成为康菲石油公司（Conoco Phillips）挪威运营部门的项目主管3年以后，来自德州的朗曼先生终于想起来要给自己做一次“部门民意调查”。这位牛仔作风浓厚的经理要看看在员工心目中他究竟处于什么样的位置，对此他很好奇。
为了得到真实的信息，朗曼宣布，本次调查采取匿名形式：每个人写一封不低于200字且不超过1000字的信件。当然是悄悄完成，然后打印出来，再用同样颜色和款式的信封密封起来，下班前统一投放到行政助理桌上的纸箱中。就像选举投票，没有记名，万无一失。同时，他还幽默地建议：
“为了表示对我的‘崇拜’和‘敬仰’，你们是否愿意在信件最后给我加上一句话的评语？”
“好的，先生，没有问题！”大家纷纷说。
毫无疑问，朗曼做出了一个正确的决定。因为他看到的东西并不是那么“有趣”。这次调查的结果对他未来的管理生涯一定是有益的。员工们积极参与此次调查，每个人都按要求书写了信件，又各自打印。信件收集完毕后，表情尴尬的行政助理就把这个沉甸甸的箱子放到了老板的办公室。
第二天早晨，朗曼怀着激动和忐忑的心情来到公司。他关上房门，拆开这些信件，挨个阅读起来。他万万没想到的是，员工对自己的评价十分之差。每个人都在信上指责他，甚至不少人用刻薄的语言对他进行嘲笑——
“你是一个抠门又虚伪的人，我讨厌你！”
“我每天都希望你快点被调走！”
“说真的，你去领导我们对手的公司比较好，那会让我们的工作更轻松！”
“我能想到的一句话评语是……老板，你是一个自以为是的白痴！”
“你不配领导我们，因为你没有领导能力！”
……
这是一场“众怒”的燃烧，人们借此契机一起讨伐他。反正他不可能将所有人都解雇。显然，朗曼经历了一次从天堂通向地狱的痛苦旅程，并且感到自己昨天的幽默简直是自取其辱，现在看来就像小丑般可笑。他呆呆地坐在办公室里，后背直冒冷汗，时而六神无主，时而感到愤恨：“为何这么对我，我是一个坏老板吗？”
不过，朗曼是一位拥有宽阔胸襟的管理者。当他意识到自己应该做点什么时，采取的第一个行动并不是开除某些人来让部门“流血千里”，而是写了一封邮件发给自己的员工，真诚地向员工道歉，并请求他们给予自己改正的机会。
他在信中说：“你们在一家伟大的公司工作。你们承担着神圣的使命和无尽的责任。你们时刻都为此兴奋和充满斗志。你们本应该有一个优秀的上司，一个值得信任的老板，来带领你们实现自己的雄心壮志。我为自己辜负了这种信任表示歉意。但是，我希望你们不要太难过。因为我不会容忍自己竟然是这样的老板！”
一个管理者自身的表现如果很差，就会像天真的朗曼先生这样，失去对下属的驾驭能力。朗曼在工作中犯下了很多错误，其中最大的失误是他太特立独行了，并没有真正地融入康菲的企业文化，也没有承担起这个项目团队应该具有的价值追求——朗曼是一个鲜活的西部牛仔，缺乏脚踏实地的一面，而石油勘探行业最忌讳的就是管理者没有实干精神。在平时工作中，他表现最好的是自己的口才而非率领下属的冲关能力。对自己带了3年的这个团队，朗曼也从来没有深入进去了解他们，总是表现得与他们若即若离，并不在同一条轨道上行驶。这是管理者的大忌。所以，他得到了员工极低的评价，也明白了为什么这几年自己负责的项目总是业绩很差。
假如你要了解自己是否被员工广泛认可，也就是——你是否拿到了打开员工思想的钥匙，做到了对团队的从容驾驭和全方位管理？下面的七个问题将能对此做出回答。它们可以用来判断一个企业（部门）是否具有健康的团队文化，同时也是评判一个管理者的“管人能力”的基本原则。
●你是否对下属有明确的期望并信任他们？
管理者对员工缺乏期望产生的恶果非常有破坏力。简单地说，不论你希望他们做什么，员工都对“获得积极评价”不抱希望。他们也不知道自己要做什么和可以做什么，当然也不清楚自己的潜能。管理者在日常工作中最应该做的，就是让下属可以明确地体会到自己的期望，感受到自己对他们的信任，从而产生自主工作的激情。不论什么时候，他们都会积极地开展工作，而不是推一步走一步。后者正是信仰缺失的表现。
●员工是否因为你而有充分的自信？
员工总是很在乎自己在上司心目中的地位，也会非常在意上司对自己的态度。所以，他们总在观察老板，揣摩上司的心思。那么，管理者在平时有没有经常注意下属的精神状态呢？当你因为员工工作失误批评他们时，这些员工垂头丧气地走出办公室以后的表现如何？他们是严重失落好几天，还是迅速调整思路，争取用更好的方案打动你？在工作会议中，员工和你发生过激烈的争执吗？他们能否自信并且勇敢地试图说服你，哪怕你经常否定他们的观点？如果你的下属不具备这样的素养，说明你的管理工作是失职的。因为你没有帮助他们在工作中建立自信，也没有鼓励他们寻找和展示“自我价值”。
●你的权威是否受到了质疑并丧失了领导能力？
团队成员间的无端猜疑是可怕的，尤其在上下级之间。这往往是管理者的权威开始坍塌的征兆。假如你的下属开始在背后互相传播小道消息，其中总是夹杂着对你的负面评价，说明你的领导能力已经岌岌可危了。管理者一旦失去了最基本的权威，你对团队的控制力也就化为乌有了。
●你是否提供了畅所欲言的环境？
如果你是一个独裁并且控制欲望强烈的管理者，在工作中唯我独尊，经常打击员工的个性和自尊，他们就会失去对自身的价值定位，对待工作将缺乏热情和参与感。在工作会议中，没有人对你提出异议，也没有争吵与辩论。那就表明你在员工心中的形象是负面的，团队文化也是不正常的。管理者要避免出现这样的情况，就得在团队中创造人人踊跃发言的氛围，让员工可以“安全”地表达自己的想法——不担心因此受到上司的压制甚至报复。
●你是否愿意与下属共担风险？
一个喜欢让员工背黑锅的管理者是可悲的。这说明你既不信任自己的下属，也没有和他们站在一起，共同承担工作的风险。久而久之，人们就会在你的带领下回避责任、逃避错误并且不感到羞愧。这样的团队没有信仰，也没有道德，而你已经被他们集体抛弃。管理者需要通过自己的以身作则为员工树立一种良好的工作准则——推卸责任是可耻的，同时也是愚蠢的。
●你的部门离职率是否很低？
离职率的高低十分重要，因为它可以体现出管理者与员工关系的健康度——在实际调查中，我发现，多数雇员选择跳槽的主要原因并非收入，而是与上司的关系紧张或失去信任。比如，上司没有给他提供清晰的职业规划或足够的工作动力，都会促使一个人从这里离开。这实际上直接体现了一名管理者的领导能力。
作为一名管理者，最无法回避的恐怕就是员工对自己的“评价”。但是，实话很难轻松地从人们的口中听到，也不会在报告上显示出来。下属当着老板的面说的，大多都是被微笑包装过的言过其实的漂亮的谎话。那些真实而丑陋的评价或者愤怒的指责都发生在背后——当老板不在时，人们“畅快淋漓”地控诉和取笑他。没有哪个胆大妄为的傻瓜会当面抱怨，发泄对上司的不满，除非他想卷铺盖走人了。所以，很多管理者都不清楚下属到底是如何评价自己的，而这恰恰是管理者首先需要了解的信息。
当你发现自己在员工心目中真实的形象时，大吃一惊的同时，你首先应该做的是改进自己的管理工作。
为什么我的部门离职率这么高
要回答这个问题，你要先认真地询问自己：“我的员工为什么要跟着我？”
是的，为什么呢？我们和下属是纯粹的工作关系，也就是因为利益需求组成的工作伙伴。那么，有哪些因素能让他们像“忠贞的妻子”一样死心塌地地跟随你呢？
其实，一个人乐于在某公司待在某个部门或者某个职位上一直工作下去，无外乎这么几点原因：
诸如此类，雇员总是出于这些理由中的一个或几个留在公司。我们的部门离职率或升或降，都是上述因素发生了动态的变化。你一定会从中找到原因，而不是别的什么问题。但是，对企业的管理层来说，“部门离职率”总是他们羞于启齿的话题。尤其当他们发现自己付出了足够多的诚意，却依然没有获得员工的爱戴时，对自己的人格魅力就会产生怀疑。
切纳利形容这种心态为“小主人走失了心爱的宠物狗，惶惶然站在家门口，不知如何向妈妈交代”。他说：“一切管理的问题都和人有关，而留住人则是其中的关键。离职率上升，这通常是一家企业在衰亡前最先出现的征兆。因为没有谁比工作在第一线的员工更能灵敏地嗅出企业的危机。”
这种人才流失的危机是怎么发生的呢，管理者又如何使用“信仰”这种黏合人才的手段来降低它发生的可能性？
1.不可忽视的“精神离职”
当一个团队有分裂的迹象时，最先出现的总是“精神离职”。北京一家公司的老总愁容满面地跟我说：“我最伤心的不是他们提出辞职，这倒痛快。而是办公室好像变成了电影院，人人昏昏欲睡，不在状态，对工作不投入。”这两年经济形势不好，他的公司降低了薪酬标准，又取消了以往的团队开拓项目，各种增强凝聚力的培训和其他福利也没有了。于是，员工就开始消极工作，用走神来对抗。
这是在企业中普遍存在的问题，其表现特征为：人还在公司，魂已经离开了。就像早晨让你老早起来，你会困倦地坐在窗前，整个人只有30%的精力苏醒了一样。精神离职的人欲走还留，他即便每天都按时上班，对工作的投入度也很低，行动迟缓，无所事事。对于工作，他是没有创造力的。当然，你还会发现他在这段时期内上下班非常准时，几乎不请假，也逐渐变得沉默。他不再像以往那样在工作中与同事、上司发生争吵，而是进入了一种“尽量不出风头”的状态。
这恰恰是他为自己留后路的表现——精神离职的雇员小心翼翼地经营着自己在公司的每一天，头脑中全是诸如“如果我离开，就不能让老板抓到把柄”的小算计。这位老总对此很赞同。因为就在他来找我的前几天，已经有数名之前状态不佳，但又努力让自己不犯错的员工突然递上了辞职信。这是他们精心掩饰后的必然结果。
管理者要做的不是愤怒、不解或指责，而是思考员工精神离职的现象为什么会发生在自己的公司：
员工的个人目标与团队愿景不一致，导致了离心离德？我们为何放纵这种情况发生？
员工的工作压力很大，情绪出现问题？我们为何没能及时纠正，想办法安抚他们？
部门离职率过高，在排除竞争对手高薪挖人的因素后，唯一可能的原因，就是企业和员工之间的利益出现了较严重的冲突，使员工的情绪波动，难以静下心来认真工作。团队的凝聚力下降，管理者又没有及时介入，员工们采取的自我调整策略就是“离开这儿”。根据我们的研究，当离职率高于10%时，意味着企业就进入了一个管理上的动荡期。
降低精神离职的普通办法是进行“团队精神激励”。比如，加强沟通，了解员工为何不在状态的根源，同时，采取各种物质、精神激励手段来提高他们的工作热情。北京这家公司的老总后来给部分雇员安排了带薪假期，希望能提供一段冷静思考的时间，帮助员工调整状态。但只是取得了暂时的效果，并不能从根本上解决问题。
重要的工作仍然是针对管理者的——要根据企业的实际情况来设计一套适合团队的信仰体系，让每个团队成员都从精神上与企业融合在一起。只有这样，精神离职的现象才能最大限度地减少，甚至消失。
2.用信仰培养忠诚
用信仰捆绑员工的忠诚，属于高级领导力的范畴。管理者也属于这种“神秘领导力”的信徒。它浅显易懂，直接有效，但又并非一种功利性的目标，也不是宗教式的使命，而是为企业成员描绘出了可以共同信奉的“工作价值观”，同时又把每个人的协作分工问题考虑在内。当你为团队建设好信仰体系后，员工就成了企业的一员，两者休戚与共，同属一个命运共同体。他们不会因为暂时的挫折就产生离心。
2014年冬天，在经历了足够的沟通，了解到详细全面的信息后，我给上海的李总裁开出了一张“药方”，对他提出了三个建议：
第一，放弃以增加薪酬为主的留人手段（虽然高薪确实很重要），改为宣传企业的价值观和对员工进行价值观培训。
第二，建设企业的文化体系，对中高层管理者进行针对性的培训，再让这些精英骨干去带动基层雇员的工作动力。
第三，为企业制定有效的培训机制。比如，在内部提供一种类似“商学院”的管理课程，由威望较高的管理者给普通雇员讲课，为他们提供丰富的晋升通道，让人人看到自己的职业生涯向更高的方向发展的希望。
我对李总裁说：“信仰会产生强大的黏合力，就像军队的使命会让战士明白为何而战，从而忠诚地服从上司的命令，战胜对死亡的恐惧。但我们也不要对员工过于拔高信仰的作用和意义。如果这是一个难以理解或无法实现的使命，员工会因难度太大而放弃，离心力更强。如果太容易，也会让员工轻视企业的价值。”
管理者在使用信仰工具时，不要把它当作一种“必须被实现”的高尚目标，而应换一种轻松的方式——我们因为有了信仰，工作会更舒适；我们找到了符合自身兴趣的事业；我们只要坚守下去，就能拥有这种精神的愉悦。
信仰是自发的精神体验。管理者和员工只要同时具备了这样的团队信仰，工作和人生都会变得十分充实，而且会一直充实下去。员工不会由于某个阶段性目标没有达成，就对企业失去信心。管理者也不会因为市场的波动和企业遭受的磨难而发生动摇。信仰是双向的，是你和下属一起坚持的使命。达到这个互动的状态，部门的团结度就可以变得更强，员工的离职率必然下降。
下面这段话是对有志从事管理工作的人说的：
当一名普通雇员开始考虑“如何管人”的问题时，身份就已经悄然发生了转变。这时，你要思考的是怎样从一名忠诚于企业的员工向“使员工忠诚于企业”的角色转化。你可以把作为普通雇员的立场拿过去，替代性思考“让员工更忠诚”的策略，进而理解管理者之前对你所做的一切。这时，你对“企业信仰”的价值会有更强烈的体会，充分认识到它是必要的，就像一支军队的军魂一样。
传教士：这是管理者的目标
洛杉矶联邦调查局前助理主任博格是我的好友。我们为当地的探员共同制定了一些训练规则，并对局里的特工主管人员进行过培训。有一次，他问我：“这个世界上最强大的组织是什么？”我的回答是：军队和宗教。
它们强于一切政党、商业组织和公益机构。原因就是军队和宗教具有相同的本质：它们通过“传教”来控制成员的精神，通过日复一日的重复训练来强化这种精神，进而把它化为每一名成员的使命和应该遵守的纪律。宗教徒会把信仰放在自己生命的第一位，而战士则把军队的使命作为自己的人生目标。为了信仰和使命牺牲，对他们而言都是一种至高无上的荣誉，而不是生命的损失。
信仰的力量是如此之强，可以让人战胜基因的自私。那么，企业家为何不学习和拥有这种工具呢？它也是企业管理的最佳计划——只要你拥有了能让团队和企业延续发展的文化，为员工提供了普遍认可的价值观，你就获得了团队管理和人才驾驭的制胜法宝。
所以，管理者要身体力行，成为一名高效率的“传教士”，而不是一个只懂得挥舞鞭子的指挥官。
2007年，当高德公司准备在华盛顿启动“传教士课程”时，著名的政企公关专家史密斯曾到访我的办公室。我对他说，“传教士课程”的目的不是让企业家成为披着圣衣的教徒，而是领悟宗教的组织结构和它们的内核——宗教如何产生坚不可摧的凝聚力，历经千年仍然保持着自己的强大影响力。管理者如果懂得怎样把员工变成企业的信徒，而不仅仅是为了工资付出劳动的工作机器，我们的企业就得到了升华。它会战无不胜、攻无不克，难以被对手摧毁。
在该课程中，我为全世界的企业管理者制定了12条教规：
第1条教规——信仰应该通俗易懂
假如一家企业的信仰像一部天书，让人思考半天都不知所云，管理者自己就会掉进陷阱。比如，你用某些科技符号或宗教语言当作了进出口公司或造船厂的企业文化，它就会不伦不类。因为人们很难在第一时间理解这到底是什么意思。我们要让员工很快明白并接受信仰的含义，至少不能对它感到困惑。像华为公司提出的“狼文化”，就是一种非常易于理解的团队信仰——它鼓励每一名华为人都具备狼的精神，从而增强大家的斗志。
第2条教规——信仰应该让人快乐
快乐是一切积极行为的基础。没有快乐，工作就是痛苦的自杀，生活的天空就充满了灰暗。一种可以激励人心的信仰，它必然具备快乐的基因，让人为之激动，并鼓舞士气。有家硅谷的科技公司把“享受创造”当作了企业的最高目标，鼓励员工不要拘泥于形式和制度的约束，大胆地释放创造力，并提供了这样的环境。在这家公司工作的IT从业者就是快乐的，因为他们的创造性想法获得了公司的大力支持。相反，有些企业严格要求员工每天必须加班3小时以上，并把它作为企业信仰进行灌输，肯定会遭到员工发自内心的抵触。因为这不是快乐，而是痛苦。
第3条教规——信仰不应违背公理良俗
公理良俗一直是这个世界永远传袭的“普世价值”，也代表了社会的道德底线。所以不管什么信仰，都不能去挑战它，否则，就会陷企业于不义，也会激起员工的反感。举例来说，一家企业如果提出“为了效益，可以六亲不认”的口号，员工会同意吗？即便表面服从，暗中也会反抗。传到社会上，企业的形象也会大受损害。因为是与公俗相背而行的。像尊老爱幼、救济贫困、热爱祖国等观念，都属于公序良俗这个范畴，企业必须在自己的价值观中表示认可。
第4条教规——信仰应以“物质实现”为基础
虽然像康菲石油公司的朗曼先生那样把物质条件视作笼络人心的独一无二的排他性工具的做法是错误的，但我们也不能就此否认“物质实现”在企业信仰中的巨大作用。而且，实现某些既定的物质条件应是任何企业信仰的基础部分：员工在这里工作，就是可以获得足够的回报。这没什么可避讳的，因为这是一切工作关系的基础。一种企业信仰如果不能给人最起码的物质回报，在本质上它就是一种欺骗。
第5条教规——信仰应该结合企业的实际情况
管理者应该避免不符合企业实际情况的价值观和共同愿景，因为信仰需要结合企业的自身条件和需求。比如，一家刚起步的小公司，我认为它将自己定位为“短期内成为中国最佳”是比较恰当的，而不是在资产只有2万美元时就让员工致力于创造一家“领先世界”的公司。也就是说，信仰应领先于企业的步伐，但距离不宜过大，否则，很可能让人们觉得“假大空”，起不到聚拢人心、整合团队的作用。
第6条教规——信仰必须因人而异
这一条教规可以从两个方面理解。
第一，企业信仰在实施时应该寻找符合条件的人才，建设一支认同企业信仰的团队。
第二，我们在向员工宣扬企业的价值观时，也要为他们量身打造不同的宣传方式，用员工可以理解、接受的形式做企业价值观方面的培训。从团队建设和管理的角度，这叫互相认可；从思维嫁接的角度，这叫双向思维。就像一张机器设计图和构成这部机器的所有零件都应密切吻合一样，管理者单方去压制员工无条件接受的情况是不允许出现的。
第7条教规——信仰要通过行动来产生潜移默化的影响
信仰不是喊出来的，是做出来的。行动是最好的宣传，也是对信仰最有力的实践。这是管理者需谨记在心的一条原则，并时时刻刻考虑到提供一系列配套的行动计划，向员工灌输信仰，并和他们一起践行信仰。举例来说，就是企业上下要在行动中体现出对共同愿景和企业文化的遵从，而不是坐在办公室说说，走出门去就忘个一干二净。就像“华为人”的说法一样，为什么华为的雇员人人以公司为傲？就是因为他们在行动中时时刻刻践行并体会着华为的价值观。因此，没有行动就没有信仰。管理者要通过实际的行动来潜移默化地影响员工，使之自觉地认可和践行企业的信仰。
第8条教规——信仰应该有可行步骤
如果一个目标不可行，或者没有实现它的步骤，那你喊破天也无人相信。这是很现实的问题，任何管理者都要面对。企业形成了共同的信仰，那么，如何实现它呢？企业的高管要拿出一个切实可行的方案。比如，在我对上海李总裁的建议中，就有通过内部培养“信仰讲师”来给各级员工授课、普及企业文化的步骤。通过这种简单易行的当面交流、讨论，让员工真正懂得企业的信仰是什么，对自己会有哪些方面的提升，并且看到一个清晰的践行步骤。这样，我们方可触动员工的内心，使他们脚踏实地地跟从管理者的引导，与公司一起走下去。
第9条教规——信仰不能剥夺人的个性
如果企业提出的要求让员工失去个性，甚至压抑自己的人性，结果会怎样？答案特别简单——员工不会失去什么，企业却注定衰亡。这是非常重要的一个原则。因为现实操作中，管理者为了真正掌控下属，经常拿企业的价值观和整体利益的大棒“对付”员工，打压甚至试图消灭员工的个性。事实证明，这么做只能把人才变成唯唯诺诺的庸才，即便管住了人，也会让团队丧失活力，付出无法承受的代价。信仰不但不能剥夺员工的个性，相反，还应为他们预留个性成长的空间，将组织的统一性、纪律性与员工的飞扬个性融洽地整合在一起。这样的企业就是一支强大的团队。
第10条教规——信仰要制度化
聪明的企业家都明白一个核心的管理原则：无论我们对企业有什么企图，均必须以制度或条文的形式体现出来，否则就难以产生公信力。制度既是管理企业的工具，又是帮助企业成长、引导员工完成使命的保障。所以，我每次去企业讲课，在谈到企业文化建设和信仰灌输的时候，都会建议他们充分利用制度的载体。信仰制度化以后，我们在内部传播、外部宣传上，便能省时省力；在对员工的管理和要求上，也做到了有据可依。最重要的是，制度化是将企业的领导者与企业文化进行必要分割的前提，而不是听凭企业的领袖与团队共同的信仰和价值追求绑在一起——这对企业未来的持续发展是不利的。
第11条教规——信仰需要从领导者自身开始
领导者要起到榜样作用，要在管理中以身作则，要在工作中率先服从企业的整体要求。用员工的话说：“老板都不信这一套，我们干吗要信？”这是人们最朴素的心声，也是被管理者通常会怀疑的地方。所以，对企业的信仰体系，管理者自己要相信，才能引导员工去相信，最后将团队融为一体。我去企业考察经常发现这种现象，办公室和工厂的墙上贴着煽动力很强的企业口号，呼吁员工为企业做奉献，也喊出了各式各样的“奋斗精神”。看着热火朝天，让人振奋。可是，只有一线的职员在挥汗如雨，领导者都在空调房里喝茶看报纸。这样的信仰，员工会信服吗？管理者不能以身作则的信仰，等于一句空话。
第12条教规——信仰要长期坚持
管理者三心二意不行，企业朝令夕改更不行。有的老板为了增强凝聚力，花了很多钱构建了企业文化，通过培训、宣传、动员等各种手段，让上上下下几千号人都熟悉了自己提出来的企业精神。但是，没过几个月，他就改主意了，对下属发布新的命令，准备为企业换一种口号。比如，从“狼性精神”变成“创新制胜”等。从经营的立场看，这位老板似乎并没太大的问题：“我感觉效果不好，当然要做出改变了！”但是，从管理的角度呢？员工的思想刚被统一起来，就面临再次分裂，重新统一。企业的凝聚力将受到巨大的影响，部分雇员的思想也会动摇。所以，这条原则的核心就是：如果不是确实有必要，管理者应该坚持一条既定的路线，矢志不渝地带领员工走下去。即便做出一些改变，也要在原有的大框架内进行调整，而不是将自己的企业信仰彻底推翻。
明确团队的方向
现象：一头没有方向的驴子是怎样掉下悬崖的？这是一个悲剧。因为驴子并不是不会拐弯，而是被蒙住了双眼。
人没有方向，斗志再强也支撑不了多久；企业没有方向，无论多么雄厚的资金也无法带来利润。毫无疑问，人们都认同这个道理。但具体到管理中，我们又如何明确这个重要的方向，尤其是让员工认同你的方向？我想，后者是每一位管理者都很感兴趣的问题。因为在最近的六七年中，我收到了上千封企业家的来信，都不同程度地提到了“如何明确团队方向”的话题。他们觉得，自己并不缺乏优秀的人才，平时的管理制度也比较完善，但在团队的凝聚力和企业的方向感上，一直存在较大的缺憾。
总的来说：
第一，团队方向不明确，经常是管理者遇到的令人头疼的烦恼。尤其在企业成立初期，各方面的工作都缺乏统一的思想。
第二，员工的斗志时常受到突发事件的影响，管理者觉得让下属保持长时间的热情是一件非常困难的事情。
1.为团队注入灵魂：认识到工作的积极意义
其中，有位福州的企业家在信中这样感叹道：
这种看起来让老板十分生气的情况，却是不少公司的现状。我在美国自己的机构中也偶尔遇到类似的情形。就像稻盛和夫在他的《干法》一书中讲到的——讨厌工作的人越来越多，情况越来越严重！为什么会这样，是何原因让人们对工作如此消极？2014年，高德公司的调查显示，有高达56%的美国人和37%的中国人都对自己正从事的工作感到“痛恨”。这种情绪在星期一早晨时达到高峰，该比例可能超过了90%。
人们一方面对工作不满，另一方面又不得不去上班。这种矛盾的想法在他们的头脑中同时存在，构成了奇妙的平衡。一份令其讨厌的工作，却占用了他一生中的多数时间，消耗了他大部分的精力。
管理者如果只是站在办公桌后面审视这件事，永远得不出正确的答案，也没有办法减弱人们对待工作的抵抗情绪。你必须换一种思路，从更高的高度来做出判断，并进行与过去不一样的选择。
比如，让自己站到员工的立场，你是否觉得这件工作值得去做？
这样思考的话，问题可能就有了答案。福州的这位老板开始了反省。的确，这份工作有什么值得热爱的理由？他在市郊开了一座加工茶叶的工厂，车间每天烟熏火燎，工作条件不好也就罢了，平时也很少对工人灌输工作的意义——哪怕让他们欣赏一下包装好的茶叶，增强对工作的自豪感？一次都没有。对此他无比肯定。可见，这个茶叶加工的职业是毫无价值的，怪不得工人们都在背后盼着老板破产。
团队的灵魂不是虚幻的仙气，而是实实在在的能够在天平上称量的价值。人们积极投入一项工作的理由有千万种，其中最不值钱的理由恰恰是“每月按时发薪水”。真正值得人们热爱的工作是什么呢？是他们即便在双休日或国庆假期时，仍然愿意拿出很多时间去做这件事，或者投入很多精力，热情地向别人介绍自己工作的细节和工作的意义。反之，如果人们发自内心地讨厌一份工作，就会只把它当作达成目的的手段——领工资、攒钱买房等。除此之外的一切时间，这份工作对他都是痛苦。他们忍受当前工作的辛苦，只为了等候一个更好的机会离开你，或者是为了让家人过上更好的生活。如此一来，他们在工作中就是消极的，是非忍耐不可的某种“酷刑”。
对后者，你有信心认为自己正在顺利地“管理”他们吗？恐怕没有哪个企业家愿意为员工提供这样糟糕的环境，让他们产生这样强烈的憎恶情绪。管理者其实别无选择，必须让团队具备一种清晰明确的方向，而且是一个可以产生高价值回报的方向，并让员工喜欢上这份工作，不惜为此奉献一生。
美国管理学者吉姆·柯林斯（Jim Collins）说：“除非生活有意义，否则，我们不可能过上美妙的生活。而如果没有了有意义的工作，我们也就很难拥有有意义的生活。”
为什么工作的积极意义这么重要？柯林斯的话说明工作和生活是不可分割的，它是我们人生的一部分。当企业让员工觉得工作富有意义时，等同于让他们的生活也获得了沉甸甸的意义。因此，人们才会对一份高价值的工作全身心地投入，他的身心在工作和生活互相激发的正反馈中越来越健康，各方面都会有较佳的表现。这不是仅用高薪酬就能产生的回报，也不是只用严厉的手段统御员工就可以获得的效果。
在与史密斯谈到职业经理人如何提高员工的奉献投入时，我数次提到了“意义放大”的重要性。工作的积极意义需要被放大，但对它明确的定义也很关键。意义来自何处？是每月10日中午银行准时发来的工资入账的短信，还是刚过去的这个季度你为自己赢得了3万美元的绩效奖金？不，它们的确重要，但远没有上升到有意义的程度。
养家糊口是一个基础，老板不能克扣雇员的薪水。但工作的意义应该更多来自其他方面。
●自我成长：除了养家外，工作的挑战性令自己进步。
●体面的社会地位：工作性质给予自己的精神感受，因为他在一个运作良好、受人尊重的行业做出自己的贡献。
●服务的满足感：协助他人，服务社会。他发现自己的工作起到了这种作用，并有正面的反馈促使自己把工作做得更好。
要做到这三点，我们的管理者必须完成两项任务。
第一，要让自己喜欢这份工作。
第二，再让员工热爱这份工作。
所以，企业的经理人总是需要不断地和员工沟通，使用一切手段让员工了解自己的工作如何在创造积极的意义，以及怎样为企业做出了实质的贡献，为社会提供了多少令人感激的服务。在这个过程中，你要阐述企业的使命，灌输企业的信仰，让每个人都深刻地感觉到并且产生坚定的认识——我从事的工作是伟大的，而且我已经看到了它为我指引的方向。那正是我想要的！
清楚地向员工声明，灌入积极的情绪只是一个起点。没有老板会拒绝继续扩大工作的意义，让团队的凝聚力更强一些。但是，管理者此时需要升华自己的语言，把信仰包装成一些简明易懂的标签，或者与人们的生活紧密相连的形象符号——就像星巴克（Starbucks Coffee），它说：“嘿，我们的使命是什么？是孕育和鼓舞人类精神。一次一个人，一个杯子和一个社区！”瞧，十分讨巧的信仰，我们在创造高雅！星巴克的员工都这么认为。
类似这样的信仰声明是企业的责任，也是管理者日常的一项重点工作。它渗透在团队的章程中，也通过各级管理人员的言行举止体现出来，进而感染员工。信仰不仅针对顾客（多数时候，一句精辟的宣言比1亿美元的广告还有效），而且针对内部的员工进行传播，感染企业成员的情绪。员工通过它了解到了自己的努力具备何等重要的价值！他们将积极地投入工作。管理者切记的是，不要把它说成空洞的谎言。因为这只能在企业中创造消极，让员工迷失方向。
因此，企业领导者需要为使命设计履行方式，以有意义的目标和明确的方向体现出来。在这个基础上，去建立和培养员工的行动风格，来符合企业的要求。你会发现在那些一流的公司中，员工的工作态度都符合公司的气质，不管哪一级雇员都对工作投入了百分之百的热情，这正是上述工作做到位的积极结果。他们不仅尊重自己的工作，而且尊重企业的信仰，努力为实现这一目标倾注全部的心血。
2.为团队灌输意志：拥有不达目的誓不休的精神
团队的意志力有多重要？在电视剧《亮剑》中，独立团的军事主官李云龙为我们做了一个很好的榜样。
首先，李云龙是一个方向感极强的人。
其次，李云龙的战斗意志令人闻风丧胆，甚至到了连顶头上司都不得不命令他“收敛一点”的地步。在作战中，他不达目的不罢休，意志极为强大，作战目标也极为明确。当然，他的作战手段也非常丰富。所以，他带领的军队总能以弱胜强，取得连对手都深感敬佩的战绩。
这说明：为了明确团队的方向，首先，要有一个核心人物带领大家一起努力。这是管理者应该起到的作用。其次，要有凝聚力和向心力，每个人都朝一处使劲，不出现太大的分歧。最后，团队的战斗意志必须得到保证，对实现最后的目标要有不惧任何艰难险阻的精神。只要确定了方向，就会始终坚持下去。
树立共同目标
华盛顿的“公关高手”史密斯说：“最好的说服别人和你站在一起的办法是什么呢？不是强调你和他的不同，而是找出你们之间的相同之处。”人们形成合力共同做事的基础就是“共同目标”。这个道理特别简单，并不需要我们格外强调管理者就可以明白。然而，问题总是会出现在“目标的建立阶段”。
战国时期，秦国独强，其余六国都打不过它，那么，只能联合起来才有战胜的机会。但为什么始终联合不起来呢？历史学家就评论：“六国破灭，非兵不利，战不善，弊在赂秦。”一句话就讲到了关键处——互不合作，是六国皆败的根源。他们虽有同样的心思，却没有建立共同的目标。如果当时六国齐心协力，抛开内斗，一致对秦，秦国想统一中原势必非常困难，很可能就完不成如此伟业。
我曾对一家企业的副总裁说过这么一句话：“团队最基本的定义，就是一群人有了共同目标，然后，聚在了一起。”为什么每年全世界有超过4000万的新公司成立，其中90%的公司超不过3年便烟消云散了呢？它们中的大多数都是因为没有找到共同目标就匆忙地走到了一起。有的人想试试看，有的人则纯粹是碰运气。这样的企业不倒闭才怪！
只有树立了共同目标，企业才能生存下去。也只有找到了共同目标，管理者才能引领团队，成为一群人当之无愧的首领。
1.你的目标，也是大家的目标
我受邀带着机构的各级主管们去听史密斯的讲座。他把讲堂设在了华盛顿大学的一间宽敞的大教室中，里面坐了许多在各家企业从事公关还有管理工作的人。史密斯一开始就举了一个狗和兔子的例子。
讲完这个故事，史密斯简单总结道：“目标不一样，动力就不同。”企业家听到这里就要注意了——你和员工的目标不一致，工作时的心态也就不一样。老板想的是兑现对客户的承诺，赚到商品的利润。员工想的如果只是“干一天赚一天的工资”，而不是让客户满意，那么企业的麻烦就来了。这叫“目标分歧”。虽然这种分歧是正常的，符合各自的身份，但是，一家优秀的企业是应该避免的。
目标决定期望值。不同的目标产生不同的吸引力，决定人的工作动力。管理者要知道的是，在一个部门中，人们由于角色和地位的不同，他们看待问题的角度亦不一样。因此，对一项工作的期望值会有极大的区别。这一点不奇怪。老板和前台接线员对工作的期待有交集吗？一般来说，没有任何交集。但你需要创造这种交集，让所有的雇员和你一样拥有相同的目标，至少在很多地方存在交集。这样一来，我们才能对工作产生同样的期待。
必须与员工分享目标。“交集”由分享产生。老板不能高高在上，让员工处于被施舍的底端。一个团队是否有共同目标，往往取决于老板的意志。你既可以让员工和你有相同的信仰，也可以和他们成为“敌人”。因此，史密斯说：“好的管理者善于捕捉不同的需求，理解下属的愿景和期待，并且与他们分享自己的蓝图。”有了共同的奋斗目标，别人才能尽全力帮助你。
“与员工分享目标”是优秀企业家都在做的事情。它说起来很容易，但在具体的实施上我们可能会遇到一些问题。比如，采取什么样的方法？如何避免意外的风险？有的企业家鼓励员工持股，让他们与自己产生相同的目标，共同成为企业的主人。这本来是把员工的利益与企业的利益捆绑在一起，是一件好事。可在具体的操作中经常变成“企业在危机中更快地流失人才”。这是因为人人都在趋利避害。
洛阳有家公司做IT产品的开发，周先生是公司的研发部门经理。他不以为然地说：“员工持股并不能增强向心力，像我们公司就实行这个制度。可公司上不了市，我们手中的股票形同垃圾，一分钱的价值都没有。私下讨论时，大家都觉得董事会在骗人，只给了一些没有实质意义的股权，年底见不到分红，也不知道长期这么下去的意义是什么。因此，骨干员工纷纷出走……我也快了！”
只有股票，没有目标，就等于没有前景。在这种情况下，员工和企业走的是两条平行线，永远不会有交叉点。
我们在国内做过一个调查，专门针对企业的基层员工。调查的问题是：“你们最需要上司做什么？”是给涨薪吗？不是！超过80%以上的人告诉我们，他们希望上司指明工作的方向，特别是长远目标。
没有共同的目标和方向，企业就不是一个合格的团队，管理者就成了看门的。这时候，尽管每个人都很优秀，却各干各的。企业陷入这种境地，管理者是失职的。你的黏合力体现在什么地方？你没有能力给予员工努力工作的动力。因此，你的管理就是失败的！
我的主张是——管人不是拉着一群人去做好一个项目就了事，而是“持续地朝着一个共同目标前进”——这是形成团队信仰的基础。你在接手一个部门后，应该有意识地选择并且确立一个奋斗方向，把你的目标变成大家都认可的目标，借用他们的才能，运用不同人的优点，为实现这个目标服务。
第一步，摸底，并对信息进行分析。
为什么要对团队进行摸底？因为我们需要真实的信息来确定目标。这个过程中，我们要搞清两个问题：（1）团队的素质水平怎么样？解决“做事能力”的问题。（2）团队各个人的志向怎么样？解决“做什么事”的问题。通过谈话了解或侧面调查，看看人们对企业目标的意见是什么。
你可以让骨干成员参与进来。比如，部门主管、决策助理人员和市场调查主管。这很重要，因为必须让他们成为企业长远发展战略的一部分。当他们是“主人”时，才会愿意为你提供真实的信息和认真考虑未来的发展问题。
你们对获取的信息要进行深入的加工，共同加工，总结思路。企业家完全可以在小范围内进行这项工作，进行“精英讨论”。此时，不必向所有的员工公布。在对团队进行摸底并收集到了详细的信息后，也不要马上就确定最终目标，而是以思考和讨论为主，得出一个大致的方向，和自己的精英部下达成共识。就像马云在创业过程中经常采取的“骨干会议”模式一样，他和战友亲密无间，在决策层面有着绝对的互信，从而拥有强大的共同信仰，无坚不摧。
第二步，对企业基层进行动员，表述目标，确立目标。
制定团队的共同目标时，“个体的参与和讨论”是必不可少的。我指的是经过精英讨论阶段后，你还要对基层进行动员，告诉他们公司准备做什么以及怎么做，取得基层雇员的理解，鼓舞和提高他们的士气。这是为了发挥每个人的主观能动性，让员工与企业一起努力，保持同一个步调。
史密斯同时提到了大目标与小目标的不同，管理者需要注意两者的分别和应该采取的方法。“大目标重在精神激励，用企业的价值观去凝聚团队的斗志，也就是用信仰去肯定员工的贡献。小目标要以绩效考核为导向，它是信仰体系的分支，是落地的部分，用共同方向去聚拢团队，用分阶段考核去鼓动员工的激情。成熟的企业家，知道如何把它们结合起来。”他说，“信仰让人找到方向，而目标则让人发挥优势，激发潜能。管理者在动员企业员工之前，就要懂得如何给自己的下属进行目标分工，并随时了解他们的想法和变化，肯定员工的价值，及时纠正方向。”
员工的个人特点和潜能会在实现小目标的过程中逐渐发挥出来。重要的是分工协作，人人尽力。共同的小目标逐一完成，那么，企业的大目标也就慢慢实现了。
2.专注和一致
现象：许诚毅的新作《捉妖记》在国内上映后，不到一天时间就达到了2亿元人民币的票房，创造了华语电影首日票房的最高纪录。切纳利花了一个多小时看完这部影片，说：“做管理就像拍电影，只要保持专注，总会有好的结果。”
我看到该电影的投资人江志强先生说的一句话：“这部电影火不起来，我的电影公司估计就没了。”可见他投注的心血之大，这也正说明了该片导演及创作人员的专注。有了专注的精神和持续的努力，不管做什么都有好作品。做企业和管理也是如此。
2015年7月，我组织了加州理工学院的300名学生到微软公司参观访问。这是由微软人力资源部门出资赞助的一次“后备管理梯队”项目的一个计划：每年从名校挑选一些优秀学生到微软参观，增强他们对微软企业文化的好感，方便将来在招聘竞争中从对手那里抢人。实际上，这正是用信仰感染潜在人才的一种手段。
在6个小时的参访结束后，我对这些学生提出了一些问题，其中就包括他们对微软公司的印象。“这里是你们想象中的样子吗？”学生约瑟夫笑着说：“微软其实一点也不像外界传的那样神秘，不是高高地站在云端，而是给了我一种十分踏实的感觉。”约瑟夫还有一年就毕业了，他面临工作方向的选择——可以去国家航天局，也可以到谷歌、微软这种世界级企业拿一份高薪。但这种级别的人才，显然更看重企业的价值观和能够提供的工作氛围。
不用说，微软用了6个小时就“搞定”了他。在约瑟夫看来，微软不管哪个部门，都展示着一种强大的专注精神：人们有共同的目标，而且专注地去实现目标。共同目标一旦形成团队的力量，将释放出无限的热情和创造力。每个人的能量都被放大，管理者说的每一句话都可以具有黏性十足的凝聚力。这正是卓越管理的聪明之处，用目标来保持专注，用目标来达成一致，在企业内部建立幸福感，同时，吸引外面的优秀人才。
人有信仰，就会像铁人一样去战斗
2015年初，有一位南方企业的总裁跑到北京来见我。他也和上海的李总裁一样，提出了一个“小小的要求”——能不能帮他打造一支铁人队伍。我笑着说：“您这个要求可一点儿不小。不但不小，反而是全世界的管理者最大的梦想。”
谁不希望自己的企业有一支能征善战而且意志如钢的“铁军”呢？人人都像铁人一样去战斗，是每个企业家的理想目标，可实现起来却如此之难！原因就在于人都是自私的。员工的动机是：你给多少钱，我就付出多大的努力！老板的算盘则是：能不能少发工资，还能让手下多干活？你看，矛盾不可调和！所以，现实中少有铁人一样的团队，倒是有不少企业家把下属当成包身工，使用各种强力手段压榨，才能勉强达到目的。但这么做也是不长久的。
想实现这个铁人团队的目标，唯一的途径就是在企业中建立信仰。如同李总裁这两年开始在他集团下属的几十家分公司中重点推行的“信仰课程”。他要通过树立信仰，来激发员工对工作的主动性以及对企业的奉献精神。从最近我们沟通的情况看，已经收到了很好的效果。
1.你想要有思想的斗士，还是亦步亦趋的僵尸
这个问题很简单：老板希望下属是行尸走肉一般的僵尸，还是富有思想的斗士？
说到底，就是你愿不愿意为团队建立信仰的选择题。那么，什么才是团队的信仰？前面我们说了很多，现在可以用一句话来总结：
赚钱当然是重要的，没有钱就无法生存，没有钱就不能养家糊口，买房买车。拜金也是一种信仰，但它无法激发人的潜能，也培养不了员工对企业的归属感。因为如果别的公司用更高的薪酬诱惑，完全可以把他吸引走，所以真正的团队信仰应该把钱排除掉。看看在金钱之外，你能不能提供一些“有意义”的东西——让员工觉得在这里工作，就是对自己能力的肯定，就等于实现了他的事业梦想和人生价值。就像谷歌和微软已经做到的那样，你要重点设计可以锁住员工心灵的信仰体系。
《水浒传》中以宋江为首的创业团队，便是缺乏信仰体系的典型。很多人从各个方面赞美这个团队，但我认为它是一个典型的反面案例。企业家不要学宋江，管理者也不要效仿他管人、带人的手段，因为没有前途，本质上只是“酒肉之道”。他对各路豪杰施以小恩小惠，然后聚到一起举旗造反，自始至终只有一个空洞的使命，却没有坚定的信仰。
相反，一句“风风火火闯九州，你有我有全都有”道出了这个团队追求的东西，就是大碗喝酒、大块吃肉、大秤分金银。金银财宝应有尽有，酒肉生活夜以继日，又是皇帝管不到的地方，逍遥快活，简直是一个人间天堂。所以，它成了各地豪杰和违法犯罪的武人的神往之地。宋江想为这些人寻找一个出路——投奔朝廷。他差点儿就成功了，但终因组织信仰的先天不足，梁山团队发生了严重的分裂，实力大减，最后没能逃脱悲剧收场的命运。
信仰就是企业的“使命宣言”，你首先要确立它，强化它，直到每名员工都熟记在心，自觉遵从。我们在管理中把它放到第一的位置，在官方网站的介绍、产品的宣传、员工的培训、管理制度的制定中，不管任何时候它都是第一位的。星巴克的创办人舒尔茨说：“让顾客享受你的咖啡，这是公司的使命。”所以，他才能做到在公司面临衰退危机时，把改革的重点放到为顾客提供更好的咖啡和服务上，始终贯彻使命宣言，带领员工人人尽力，使得公司走出了危机。
“利他信仰”可以让员工变成斗志昂扬的士兵；“利己信仰”则只能将员工改造成为钱工作的行尸走肉。正确的信仰对企业的作用就是这么重要！管理者要懂得使用健康的使命和价值观建设团队的软实力，笼络客户，凝聚员工。
北卡州有一位毕业于哈佛商学院的高才生内维尔，曾经在创业前找到我，希望我给他一些管理方面的建议。他发现自己有资金、有能力，但对驾驭人才缺乏信心。我让他思考一个问题：“是什么让一群人成为一个团队？想一想，这个至关重要的因素是什么？”内维尔毫不犹豫地说：“是利益。”
“不对，答案是信仰——团队共同的信仰！”我告诉他，“一支团队在创建初期最重要的任务不是规划将来能赚多少钱，而是四个方面的管理任务。第一是确立团队的使命；第二是形成团队的价值观；第三是管理者要有足够的危机意识，对未来不要那么乐观；第四是要对员工实施边界管理，即让每个人都明白自己应该做什么。”
在这四项任务中，前两项都属于团队信仰部分。由此可见，对建设一支铁军而言，信仰远比其他的制度、技术和物质性的东西重要。它从源头上决定了一个工作小组、部门或企业的生死。
2.信仰的“熔炉效应”
高德调查公司成立的第一天，没有所谓的开业典礼，也没有庆祝宴会，只有一个简短的不足1个小时的内部会议。在会议的开始，我对公司招募的第一批共23名雇员讲了一段话。我说：
到今天已经过去十几年了，员工都还记得这段话。它贴在会议室的墙上，也刻在每个人的心里。我希望它能够起到的就是一种“熔炉效应”：不期待改变每一个人，但能让多数员工为之触动，进而在这里燃起自己对于人生价值的追求，而不仅仅是为了获得一份高薪酬的工作。
——信仰的熔炉效应到底有多强？
——卓越的管理者是怎样用信仰给员工洗脑的？
——假设你是谷歌公司的行政部门和人力资源部门主管，你会做得比他还要好吗？
在思考这三个问题前，你不妨看看我们在国内做的调查。2015年4月份，我们完成了一份针对全国十几个重点省份的中产阶层的信仰调查，宣称确信自己有某种信仰的人所占比例是49%。但在这些人中，很少有人信奉宗教或者企业信仰，而是热衷于求签、祷告和看相等活动。他们游离于宗教信仰之外，只相信举着命相大旗的“野生动物”，让这些人来替自己的命运把关。显然，这体现了我们部分中国人功利的和直接的诉求，可是却没有积极的作用。于是，对信仰更大的需求被激发出来——许多人干脆花钱去参加各种各样的缺乏理论支持的“心灵课程”。
有位相关培训机构的工作人员对我们说：“这么大的需求，你是难以想象的。”人们渴望有一个熔炉，希望有一种“实用信仰”来替自己找到方向。这既是一个伤感的事实，但又是企业管理者的机会。难道不是吗？这意味着我们可以快速地进入这片“真空地带”，用合适的方法为自己的员工建立健康的信仰，为他们灌输正确的有价值的追求，而不是“集体无意识”地迷失。
●找到“心灵的信仰”至关重要
与心灵有关的活动是如何迅速传染人群的？通过观察，你可以发现，能够影响人们心灵的东西，它的传播路径就像很多流行文化在全球的旅行一样，接受度高，诱惑力强，席卷一切中下阶层。这表明我们在将企业信仰与员工的心灵进行嫁接时，应该尽量采取通俗易懂、人们容易接受的方式，而不是高高在上、晦涩难懂。
注意：越是简单的东西，接受起来就越容易。
●不要让他们将成功视为自己最大的期许
内维尔起初认为，利益才是可以凝聚团队的重要元素。这反映了他头脑中根深蒂固的功利思维，试图用“成功”对员工洗脑，让他们疯狂地追逐利益，从而和企业绑在一起。在我看来，这么做意味着悲剧的结果不可避免。幸运的是，内维尔及时调整了这一想法。
国内一位研究年轻人“职场心理”的专家杨先生对我说：
“今天的中国——全世界都是市场导向，社会是浮躁的。这加速了人们在成功学的驱使下向前冲锋的步伐。从早到晚，人们都像一支庞大的快速行进的大军。他们走向前方雾气中的‘成功’。就像滚雪球一样，庞大的人群吸引着所有向往成功的人加入。于是，人群越来越大。可是，这种信仰有什么用呢？功利的事业上的成功其实是一座独木桥，也是一座金字塔，能挤上桥的人毕竟是少数，大多数人都会掉下去。”
被挤下桥的人不会低于90%。他们在摔落的一瞬间，会不会经历一场信仰的崩溃？功利思维可以成就人，也可以摧毁人。这对管理者是一个教训：你不能拿成功去教育下属，因为这无法让他们真正地跟企业绑在一起。对企业信仰而言，唯有使命才是永恒的，而不是成功。
注意：不要再奉行“结果导向”——强调工作的意义才是我们的最佳举措。