第1章 资本游戏

企业生命周期：阿里巴巴也只求102年

2013年，国家工商总局发布过一份《全国内资企业生存时间分析报告》，报告分析了2000年以来内资企业的设立、注销、吊销等生存数据。数据显示，在所有企业中，存续时间5年以下的企业占49.4%，存续时间10年以下（包含10年）的企业占82.3%，10年以上的企业占17.7%。如果剔除国有企业，这个生存比例还要再打一个很大的折扣。

既然绝大部分企业都活不过10年，所谓百年企业的概率自然更小。数据还显示，企业的第3年至第7年很关键，熬过这段时间之后，生存概率会提高很多。企业成立第1年时，企业家兴致勃勃，当期死亡率很低，只有1.6%；第2年当期死亡率陡增至6.3%，因为理想很丰满，现实很骨感；第3年当期死亡率再度攀升至9.0%，几乎10家企业里就有一家撑不下去；第4年，当期死亡率上升至最高点9.5%；熬过第4年之后，企业当期死亡率开始下降，4年总能教会企业很多，学会生存之道。但是，第3年到第7年是企业最危险的时间段，当期死亡率都在8%以上。

不止是中国，其他国家的情况也差不多。根据《财富》杂志的一次统计，10个经合组织（OECD）国家企业的2年死亡率在20%～40%徘徊，美国企业的5年死亡率高达62%，超过50年寿命的企业比例仅有2%。

可见，不管在哪里，企业经营都不容易，每一步都有可能踩到坑，产品、技术、政策、市场、资金、管理……每个方面都有可能致命，全写出来恐怕要写成《一千零一夜》。

每家企业都有一个生命周期，从起步、成长、成熟到衰落，每个阶段都要面临不同的问题。比如，起步阶段，最重要的是让产品落地，让客户接受产品；成长阶段，最重要的是快速扩大市场份额，将客户紧紧掌握在手中；成熟阶段，最重要的是控制成本，最大化地收割利润；衰落阶段，公司必须尽快寻找新的产品，再塑新的业务生命周期。不管在哪个阶段，企业家首先要面对的永远是资本问题，资本如何筹措、运营及分配。“三军未动，粮草先行”永远是不灭的真理。

不同阶段对资本的需求亦不同。

起步阶段，企业家可能只有一个想法，企业要将想法落地成为一个产品或服务，并在小范围内试验其是否满足市场需要，从而验证它的商业逻辑，说明它不是共享雨伞那样的“伪需求”，而是会成为明日之星。只是由于缺乏资金，需要种子轮或者天使投资助力。

成长阶段，企业要进一步搭建完善的团队、快速抢占市场份额，建立起自己的“护城河”，最好是成为细分市场的龙头企业。同时，别人也看到这个行业有利可图，将会有竞争者进入。在这个阶段，由于业务规模快速扩大，需要VC（风险投资）或者PE（私募股权投资）资本的注入。

成熟阶段，行业前景已经非常清晰，市场规模也已被大家看到，走在前面的企业将努力IPO（首次公开募股），以获得更好的竞争地位。另一方面，企业也处于自己最好的状态，可以将自己最灿烂的业绩呈现在投资者面前，不管是成长速度、盈利能力还是资产质量，都达到最佳平衡。在后期，随着竞争者的不断加入，市场趋于饱和，增速平稳甚至只能保持稳定，竞争态势从原来只需要吃自己面前的菜，到需要去抢别人面前的饭碗，价格战开始，毛利率开始下降，市场开始整合，快鱼变成大鱼，慢鱼变成小鱼，最后大鱼吃小鱼，市场集中度慢慢提高。这个过程中，需要产业基金或并购基金帮助企业去兼并收购。

衰落阶段，行业天花板已经很明显，池子就这么大，如果行业已经在萎缩，身处其中的企业就必须拓展新业务，往上下游进行垂直一体化拓展，或是跨界进入别的行业。这个过程也需要产业基金或并购基金的助力。

不管哪个阶段，如何融资都是企业首先要考虑的问题，随之而来的，则是企业如何应对在不断融资过程中导致的股权稀释，如何保住控制权，这一问题又会延伸至组织架构、融资类型等，牵一发而动全身。太多企业由于资本管理不善最终陷入困境，陈晓与摩根士丹利对赌输掉永乐电器、真功夫因股权结构不合理祸起萧墙……

因此，不管是刚刚起步的创业者，还是已经家大业大的企业家，又或者是在企业中负责这块业务的高管，都要系统了解资本的游戏规则，否则会大幅增加陷入危险境地的概率。每一个创业者，在准备将自己吹过的牛付诸行动之前，都应该认真考虑组织架构、股权分配、资本结构等与钱有关的事情，同时也要明白，钱是离人性最近的东西，人性就是江湖，往往经不起考验。“挖坑”很容易，不经意间就能挖一个大坑；“填坑”却很痛苦，需要付出很多的时间和成本。

所以，请先了解一下最接近人性的游戏——资本的游戏。