海尔智慧
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布满沟壑的新经济

在海尔首席执行官张瑞敏和凯文·凯利(Kevin Kelly, KK)会面的过程中,KK的一个比喻让张瑞敏记忆尤深,那就是企业站在山峰的那一刻就是要回退到山谷的节点。而企业要做的就是学会主动后退,寻找新的高山,同时还要保持前进的姿态。这对于海尔这样的大型组织而言,难度奇高,张瑞敏形容这个过程是“边破边立”。

无独有偶,中国的重量级经济学者张维迎在一次公开演讲中提到:“中国要真正地转型,不死一批企业不可能转型,如果中国的经济不掉下来,也不可能转型。”

张维迎认为,企业倒闭是创造性破坏,是社会进步的表现。每个企业都想做百年老店,但这几乎不可能,概率上很大部分企业总是过一段时间就会倒闭。所以,应该把企业看作一个经济活动的阶段性过程,一个企业家能够在企业存续期内,做最好的努力,发挥自己的作用就可以了。


竞争越激烈越是这样,企业要适应,但是没有任何一个企业可以持续适应。如果你会持续营业就不会发展,没有一个企业会自觉地革自己的命,只是当别人已经快摧毁它了,它可能会做下努力;如果没有人摧毁的话,没有一个企业会真正进行革命性的创造,我们叫创造性破坏。凤凰财经综合.张维迎:中国不死一批企业不可能真正转型[EB/OL].(2013-9-12)[2019-8-26].http://f inance.ifeng.com/a/20130912/10662611_0.shtml.


张维迎谈到的同样是企业主动回退的问题。显然,KK和张维迎都受到了熊彼特“创造性破坏”的影响。熊彼特的观点核心是企业家要学会破坏当下的经济结构,用创造性的方法制造动态失衡。而“失衡”,才是常态。

KK是美国著名的数字思想预言家,他写作于20世纪90年代中期的《失控》凯文·凯利.失控:全人类的最终命运和结局[M].东西文库,译.北京:新星出版社,2010.书不但完美地阐释了技术进化的过程,更是预言了十几年后网络经济的飞速发展。此书在中国也经历了一个因为其知识体系庞大,而无人问津,到现在大量企业家“趋之若鹜”的奇特经历。究其根本,中国这个互联网发展最为迅猛的国度里,人们开始认识到,新经济蕴含着新的规则:顺者昌,逆者亡。

KK在《新经济,新规则》一书中提出,企业就像是在生态系统中进化的有机体。“生态和谐并不是静止不动的完美,而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。”网络经济的特点是互通性强,且多样性和变化性也强,竞争者随时出现,机会转瞬即逝。KK借助了生态学的环境适应理念对此加以描述。

生态学家把有机体不断适应环境变化的过程形容为一个爬高山的漫长旅程。当企业站在华山之巅的时候,他面临的窘境是一个下滑速度更陡峭、死亡危险率更高的下坡。而网络经济会加剧这样的局面,因为网络经济的环境比工业经济时更加复杂,地貌更加难以判断。有时,企业以为自己爬到了华山之巅,其实上去的可能只是一座香山。

企业越成功,被自己的视野困住的可能性就越大。索尼、诺基亚、底特律巨头都是如此。所以,“只有一条走出去的道路,卡住的公司必须回退,为了从所在山的高峰走向另一座更高山的山峰,企业必须先下山”凯文·凯利.新经济,新规则[M].刘仲涛,康欣叶,侯煜,译.北京:电子工业出版社,2014.。而这个下山的过程无疑是混乱无序,且面临适应度挑战的高难度过程。

熊彼特的“创造性破坏”有两层意指:先创造,再拆卸。实则这是一个过程,就是把企业不断地放在创业的姿态上,正如张瑞敏谈到的,“没有守业,只有创业”。

“相互连锁的技能组合是企业的一个优势,但在变革的时候会变成阻碍。”KK谈到的正是哈耶克所说的知识的组合是松散且快速变化的。公司的目标也不再是由传统组织中的战略部门发出,而是随着个人知识的释放和强化变得越来越不可控。KK提出,“一个公司的能力越是综合,想要通过微小的改变来转型的难度就越大。”这就意味着组织必须要迎来剧烈的变革,把原有的结构打散,重新进行连接。这个连接的过程是去中心化、去指挥部的过程,也就是哈耶克所讲的计划职能(即战略职能)逐步退出的过程,势必要用竞争来完成这个任务。

这种剧变往往从组织的边缘地带开始,很多新经济学者将其称为“臭鼬模式”。该模式因洛克希德·马丁公司高级开发项目的绰号臭鼬工厂(skunk works)而知名,此工厂以担任秘密研究计划为主,研制了洛马公司的许多著名飞行器产品,包括U-2侦察机、SR-71黑鸟式侦察机、F-117夜鹰战斗机、F-35闪电Ⅱ战斗机、F-22猛禽战斗机等。臭鼬工厂有着高度自治的管理模式,避免了组织内部的想法创意等由于官僚主义而被限制。

推崇“臭鼬模式”,是因为处于传统组织结构核心地位的知识已经趋于僵化且难以在短时间内被拆解。边缘地带的知识组合相对松散,所以组织创新的首要原则是扩大自己的边缘地带,把组织的疆界打破。海尔目前实行的网状组织战略无疑是这种原则的典型代表,而其平台上孵化出来的产品(如“雷神”游戏本等)则很像是“臭鼬模式”。

商业成功的法则从未改变过,那就是专注于用户,而新经济的倍时速度则让适应客户变得越来越难。“速度和灵活胜于体量和经验,快速走向新路途只解决一半问题,快速放弃旧成功解决另外重要的一半。”KK所言恰恰与一位堪称“大师中的大师”的管理学者詹姆斯·马奇(James G. March)的“低智学习”和“高智解释”暗合。所谓“低智学习”(low-intellect learning),指的是在不求理解因果结构的情况下,直接复制与成功相连的行为。而“高智解释”(high-intellect explanation),指的是努力理解因果结构,并用其指导以后的行动。March,James G.(2010).The Ambiguities of Experience.Cornell University Press.

在我们看来,“低智学习”更像是经验,“高智解释”更像是知识。简单的经验复制只会把企业局限在同一座山峰之上,当山峰塌陷时,企业也会随之灭亡。企业只有获取下山以及攀爬另一座山峰的合理路径,才算是“高智解释”。

“边破边立”也好,“主动回退”也罢,这个过程注定是“失控”的,因为知识需要自主进行连接。但是,这绝不意味着顶层架构的消亡,即使这个架构不再具有控制和设计的职能。在自组织理论上有一个经典的案例,是KK在《失控》和《新经济,新规则》两本书中都讲到过的:1990年的计算机图形大会上,洛伦·卡朋特邀请了5000名观众参与他开发的电脑飞行模拟器试验。每一个人都可以控制飞机的方向,5000名观众通过喊话来互相沟通。令人惊奇的是,这5000名没有飞行驾驶经验的观众,在没有指挥的前提下居然完美地完成了飞机着陆动作。于是,这个案例被广泛传播,人们津津乐道于这种去中心化的组织模式。

然而,这个故事还有升级版。1995年,卡朋特再次带着改进的电脑模拟程序来到了计算机图形大会,这次任务难度加大了很多,要求观众驾驶潜水艇完成几项任务。由于潜水艇的操作难度更高,参加试验的观众的选择也更多。同样是没有指挥,依靠喊话来沟通,这一次,潜水艇纹丝不动。直到卡朋特大喊一声“向右”,大家才齐心调动了潜水艇。

控制和设计的元素不在了,并不意味着不需要领导元素了。KK认为,如果缺乏来自顶层的指导,单纯的自下而上的控制方式会在面临多选时失败。规则非常重要,即使是主张自由的哈耶克也没有否认。

新经济的优势在于使分权和自治有了更大的可能,领导者依然不能缺失,他们已经从设计者变成了协调者或者监督者。所以,我们可以看到,组织变革中,最难革命的是组织的领导者。他们必须要适应角色的转变,而这种适应之旅是从寻找新知开始的。