转换思路，寻找替代方案

在处理商务问题的时候，你会遇到两种不同的情况，一种情况是很容易就获得了一个答案，另一种情况则完全不同。

有这样一家企业，需要你帮忙来缩减经营成本。通过分析，你可以得出该企业在缩减成本时可以选择如下策略：

裁员，削减员工工资；压榨供应商，削减材料成本；减少办公人员福利，减少办公成本；采取更保守的财务策略，削减资金成本……

如果这个问题只有一个答案，削减员工工资，那么咨询的执行阶段不会出现任何问题，只要选择这个答案就好了。然而，当削减员工工资可以被其他的措施所取代时，问题就变得不一样了。

你想要削减员工工资，但你又害怕因此引起工会的反弹，你害怕员工用罢工来威胁企业，当你无路可走时，你可以硬着头皮这样去做，但当你有选择可以避免这些时，那么你就不能不去评估那些可以取得同样结果的方案了。效果一样，但需要付出的成本不同，这些方案就是可替代方案。

在进行咨询和建议的过程中，进行明智的替代是非常重要且非常困难的。因为你可以考虑的选择越多，追求的目标越多，需要进行的替代就越多。但是，单纯的替代次数并不是使决策变得如此艰难的原因，而问题在于每种目标都有自己的比较成本。

比较成本指的是在做出某个选择而放弃另外一个选择时所需要付出的成本。如果，比较成本能够以某种数字或评估选项来表达的话，事情还没有那么复杂。如：

方案A成本是1A，方案B成本是百分之六十A，方案C成本是百分之一百三A，那么毫无疑问，方案B会是最好的选项。

再如：

方案A的成本评价是消极，方案B的评价是积极，方案C的评价是一般偏上，那么选择也同样会是方案B。

但问题是，在实际情况中，替代方案很难以这样明晰的方式表现出来。在比较难以明晰选项的时候，又应该如何进行替代？

一个思维能力不够强的人，往往依靠直觉、常识和猜测来判断，这样做很难寻找到一种清楚、理性和容易操作的替代方法。为了解决这个问题，麦肯锡精英们总结出一套体系，用来在各种替代方案中做出合理的选择，他们将这种体系称为“理性剔除”。

理性剔除在本质上类似于一种讨价还价的选择表，它针对的是决策者自身对不同选择所做的衡量与取舍。当决策者试图做某种取舍的时候，要利用目标选项的价值来比对放弃的选项的价值，以确认决策者的选择是否合适。

例如，上面例子中企业面临严重的经济问题，为了解决这个问题，企业提出了几个方案，这几个方案各有优劣：

为了让工人不罢工，企业选择采取保守的财务政策，保守的财务政策将会削减企业的资金来源，让企业扩张能力下降。在这里，决策者就要做出衡量，到底是工人不罢工重要，还是企业继续扩张重要。

理性剔除方法不能使复杂的决策变得更容易，决策者仍不得不在确定的价值和进行的交易基础上做出困难的选择，它提供的是一种可靠的交易机制和一个可以在其中进行交易的一致的框架。通过简化和整理替代中的程序化因素，对等交换方法使决策者可以把所有的精力都集中在决策制定中最重要的工作上：决定各种选择对企业有可衡量的价值。

接下来就是如何开展替代方案的选择，对此，麦肯锡团队内部采取的工具是绘制一张替代表格。在进行替代之前，决策者需要清楚地了解所有的选择和对于每种目标来说重要性如何，要想了解这些，一种很好的方式就是绘制一份重要性表格。

使用笔和纸张或者电脑电子表格，在页面的左侧列出你的目标，在顶部列出你的选项，这样就得到了一个空白的表格。

在表格的每一个单元格内，写下对于指定目标（由行来显示）来说某种选择（由列来显示）的重要性的准确描述。你也可使用数量标准（数字描述）和质量标准（语言描述）。重要的是要使用统一的术语来描述某一给定目标下的所有的重要性，也就是说，在每一行中使用统一的标准。如果不是这样，你将无法在各种目标之间做出理性的替代。

一个正处于上升期的服装企业为自己的替代方案绘制了如下的表格：

在这个表格中，企业的经营者可以直观地看出各种替代方案的优缺点，如果企业的决策者在乎的是企业的发展风险，那么毫无疑问，他可以选择方案B；而如果企业的决策者更在乎发展的收益，那么他就可以选择方案A。

一张简明的表格为决策者提供了一个进行替代的清晰框架。而且，它施加了一种重要的规则，强迫你在决策的一开始就定义所有的选择、所有的目标和所有相关的重要性。虽然建立一份重要性表格并不困难，但是我们总是惊讶于决策者很少拿出时间在纸上记下复杂决策的所有因素。离开一份重要性表格，重要的信息可能被忽略，替代可能被随意进行，从而导致错误的决策。

如果此时决策者很难在各种方案中选择一个令自己最满意的方案，那么也不用担心，对等交换的下一个方案是“剔除原则”，即决策者可以不做最优的选择，但必须剔除那些令自己无法接受的选择。

例如，上面例子中的企业无法接受漫长的发展时间，那么毫无疑问，方案A就会被剔除。当剔除的选项越多，决策者做最后选择的难度也自然就越小了。

为了识别可以被剔除的选项，决策者可以遵循这个简单的规则：如果选项A在某些目标上优于选项B，而且选项A在所有其他的目标上不比选项B差，那么选项B就可以被剔除考虑范围。在这种情况下，B称为受A的控制——它没有任何优势，只有劣势。

例如，你有一个周末的空闲时间，你打算出去度假，有五个可能的度假地点可供选择，而且你有三个限制：成本要低、天气要好和旅行时间要短。

在观察所有可以的选择之后，你发现选项C花费较多，天气较差，与选项的旅行时间D相同。选项C受到选项D的控制，因此选项C可以被剔除。

在考虑控制的时候，你不必过于严格。例如，当你进一步比较你的选项的时候，你也许会发现，选项E与选项D相比也有较高的花费和较差的天气，但是在旅行时间方面有微弱的优势——它要比D少花费不到半个小时的时间到达。你可以很容易地断定相对微弱的时间优势不能弥补天气和成本的劣势。出于实际的考虑，选项E是受控制的——我们把它称为实际的控制——你也可以把它剔除出去。通过寻找控制，将使自己的决策变得更加简单——你只需在三个选项之间做出选择，而不是五个。

使用这种简单的策略，可以帮助决策者节省很多精力。实际上，有些时候它可以直接得出最后的决策。如果剔除了一个选项，所有的选项都处于相对无法接受的局面，那么那个选项就是你最好的选择。

值得一提的是，理性剔除的原则不仅仅适用于解决问题的决策上，也同样适用于发现问题上面。当我们面对多个问题时，也可以利用理性剔除的原则找出问题的优先级，并进行最优的解决问题的安排。

总而言之，理性剔除作为一种思维工具，在发现问题和解决问题上给我们带来了无穷的便利，而它也是麦肯锡人总是能够用最小的代价做出最佳选择的帮助之一。