多元化的玩家路径

一个品牌只要赢得了消费者的强烈情感认同，就可以为所欲为。当品牌能够与消费者在情感层面上建立链接、发生对话，功能层面的衡量就退而居其次了。

所谓“爱屋及乌”“一好百好”，也是符合人类大脑认知机制的基本规律。

正如前述，定位论的着眼点是功能性与性价比的衡量，而玩具思维的着眼点则是情感性与玩娱性的衡量。通过对维珍这一超级成功案例的剖析，我们也找到了一条普适性的成功实施多元化战略的“玩家路径”。

再回到云南白药折戟多元化的话题，我们就可以很清晰地看到其症结所在了。

除了牙膏沿用了本体品牌外，云南白药的其他产品品类都各有品牌，如养元青洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露、“日子”苦参系列卫生巾，这些品牌有的是自创，有的是并购而来。这些产品品类与云南白药作为奇效药品的基本特性并不吻合，所以采取多品牌也是实施多元化战略的较好选择。这和日化巨头宝洁、联合利华的做法如出一辙（其实施难度要大大小于维珍的一个品牌打天下）。

这种各自为战、各取一个细分市场的做法，在工具思维时代曾经是有效的。诸如宝洁、联合利华这样的巨头，旗下光是洗发水品牌就有好多个，却也依然取得了成功。但是，进入玩具思维时代后，多元化战略的标杆企业宝洁也已遭受重创。

2014年，宝洁忍痛做出了“通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90~100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上”的决定。

所以，宝洁、云南白药、两面针等日化行业的骄子失利于多元化战略的本质原因是一样的。

第一，这些各自为战的子品牌并未与时俱进，与通过互联网掌握了巨大话语权的消费者建立情感链接。在公司掌权的工具思维时代，日化巨头确实可以通过广告营销手段将不同的品牌定位强行灌输给消费者，但现在拥有选择权的消费者最希望的就是好玩、时尚、酷炫的产品及推广活动。

第二，这些各自为战的子品牌相互间没有形成关于品牌调性的合力，也未能与主营核心品牌形成和谐的情感层面的互动。比如，云南白药旗下的“日子”苦参系列卫生巾的功效主打清热解毒、缓解湿热，苦心孤诣、力图和云南白药的“品牌药效”拉上一点关系。但其实这样做颇为牵强，也形成不了任何的情感共鸣力。这种完全仅仅基于功能性的推广方式已然严重失效。

再反观维珍的成功做法，关于多元化战略的质疑已经不攻自破。不管是日化行业，还是其他行业，多元化战略都并非只是水中望月般的“票房毒药”。其能否成功，关键取决于以何种方式来实施。

如果我们能够深刻地认识到玩具思维及玩家意识的趋势性正确，从而在战略制定及执行层面为多元化子品牌“增添一种趣味或顽皮感”，完全有可能像布兰森那样玩好多元化战略游戏。

当各个子品牌超越了基本功能属性的限制，是有可能在感性认知层面形成情感合力，与消费者建立情感链接，并进而形成品牌合力的。

这就是多元化战略的“玩家路径”。

好玩的特质适用于任何品牌，好玩的调性可以贯通任何产品。

在战略理念从“工具思维”转化为“玩具思维”的时代，在消费者身份从“用户”转化为“玩家”的当下，企业及品牌必须具备“玩家意识”，在身份意识上与消费者换位思考，从而超越“定位论”的限制，在多元化战略上取得更大的成功。