1.7 战略人力资源管理的三层分工趋势

在战略人力资源管理模式下，人力资源部门千头万绪，既要思考企业战略，又要满足业务发展对机制设计的要求，更要应对日常事务性工作。那么如何才能协调好这些工作呢？那就是分工！

与人力资源部门的三层客户相对应，我们通过三层分工来分解工作。具体地，用图1-4所示的三支柱模型来表示，即HRSSC、HRBP、HRCOE。这最早由戴夫·乌尔里希于1996年提出，大约于21世纪初引入中国。

1.7.1 通过HRSSC把事务性工作解放出来

HRSSC是HR shared service center的简称，即人力资源共享服务中心，是HR标准服务的提供者。为了让人力资源部门将更多的精力聚焦于更有价值含量的工作，需要把那些大批量、同质化、事务性的人力资源服务工作分解出来交给HRSSC打理。像入职手续办理、工资查询、劳动合同管理这样一些工作，不做不行，做了也不会带来太大的价值增值，唯一的办法就是尽快地、高效率地完成。为了高效率地完成，可利用多种手段。具体包括如下几种。

1. 网络自助服务

今天信息技术迅速发展，很多常规的事务性工作未必非要通过人工来完成，可以借助网络、自助值机甚至人工智能技术下的语音模拟等手段来执行。据称，光这些手段就能解决近2/3的事务性工作，极大地节约人工投入。

2. 服务代表

当然，即便是事务性工作，也有些是个性化的，自助服务无法解决问题，这时就需要人工来解决了，但终究还是常规工作，技术含量并不高，所以在这个层面所配备的服务代表通常是人力资源部门较低级的员工。他们大约能解决1/4的事务性工作。

3. 服务专员

余下的那部分事务性工作的技术含量更高，需要更专业的人来处理，这时就需要配备特定HR领域专家来解决了，这种事务性工作占10%左右。

HRSSC对解放人力资源部很重要，但它要建设成功，一般要3～5年的时间，在此之前，人力资源部还不能完全抽身去搞战略性的工作或机制设计类的工作，还必须配备较多精力到这些烦琐的事务性工作上。在这一过程中再逐步转移。

另外，并不是所有的HR工作都适合放到HRSSC中，只有大量的、重复性的、同质化的工作才适合放进来，它们通常是可清晰定义、可用标准化文档来处理的，最好是能批量处理或自动化处理的。IT建设对HRSSC很重要。

1.7.2 通过HRBP为业务部门提供方案支持

HRBP是HR business partner的简称，即人力资源业务伙伴，它主要体现了业务部门领导对人力资源专业服务的方案需求，是三层分工的“腰”，至关重要。

如前所述，人力资源管理今天遇到的最大挑战就是业务部门经常会遇到各种人的问题，需要人力资源部提供解决方案。这些问题不一而足，可能涉及招聘，也可能涉及考核，还可能涉及员工流失等，总之，可能出现在人力资源管理十一个环节中的任何一个环节。不管什么问题，人力资源部都要扑上去，与业务部门配合拿出可行的解决方案，可谓“兵来将挡，水来土掩”。

这些问题都是高度个性化的，不可能用标准化的解决方案来应对，它对人力资源部提出了很高的要求。为胜任这一工作，必须做好两个配合。

1. 人力资源部与业务部门的配合

任何一个机制设计都离不开业务知识，也离不开人力资源的专业知识，业务部门懂业务，知道问题的关键点在哪；人力资源部懂专业，知道工具和方法，二者缺一不可。如果两个部门不配合，设计出来的机制多半会出问题。

当然，人力资源管理人员也要尽量了解业务知识，这叫“人力资源业务化”，业务部门领导也要懂一些人力资源知识，这叫“业务人力资源化”，这样，双方沟通时会更顺畅。现在有很多公司的人力资源人员都是从业务一线抽调回来的，这很好，有了业务知识基础，再掌握人力资源专业知识，就齐备了。

现在的问题是，很多业务部门领导并不懂人力资源知识，认为解决方案靠人力资源部提供就可以了，他们也不知道HRBP的定位是什么，需要HRBP帮助自己解决什么问题，自己怎么配合HRBP。这些问题不解决，HRBP就换汤不换药，只是换个名字而已，干的事还跟以前一样。

2. 人力资源部内部的配合

“闻道有先后，术业有专攻”，每个人力资源部专家都有自己擅长的领域，有人擅长招聘管理，当业务部门遇到招聘难题时，就由招聘专家来出招；有人擅长绩效管理，当业务部门遇到考核难题时，就由绩效管理专家来制订方案。

从这个角度讲，HRBP是模块化的工作方式，是应业务部门的需求而将若干个领域的专家组织起来设计解决方案，它带有一定的分割特征。

1.7.3 通过HRCOE将各模块人力资源工作统筹到战略主线下

我们常说“整体大于全部”，意思是指各个局部都是最优的，但把它们简单加总起来却未必是整体最优的。任何一个系统，先整体统筹，再分部实施，才能达到整体最优。

HRBP就面临这个问题。它以业务部门的需求为导向，以解决问题为最高原则，这不可避免地会过于具象，只见树叶不见森林。各问题由对应领域的专家来解决，这种割裂会使人力资源管理各个模块失去内在的联系，如果没有人来统筹驾驭，就可能会丧失潜在的协同效益，并与战略脱节。

HRCOE就是致力于解决这一问题的。它是HR center of expert的简称，即人力资源专家中心。说是中心，对一个上千人的企业来说，可能只配一个HRCOE，因为要求极高，既要有开阔的战略视野，又要精通人力资源各个模块的工作，可谓又宽又专。当上HRCOE算是人力资源从业人员的一个职业目标吧。

HRCOE要为各部门、各地区、各业务单元配备HRBP，以最大化地贴近业务发展的需要。HRCOE要从公司战略出发，统一制订人力资源各项政策、流程和方案，并将各模块工作有机统筹起来，既满足业务发展的灵活需求，也能在公司战略的驾驭下达到总体最优。这种统筹体现在两个维度：

1. 将公司战略渗透到HRBP各模块工作中

因为急于“解决问题”，HRBP在制订方案时容易从问题本身出发而忽视公司战略的内在要求，甚至背道而驰。举个例子，某公司的战略是通过提高客户满意度来占领市场。现在业务部门为了冲刺业绩，要求HRBP制订一套新的激励方案，以调动销售员的干劲。HRBP在设计方案时可能会只聚焦于销售业绩，而忽视客户满意度的考量。HRCOE要提醒各HRBP，激励标的是业绩，但要以客户满意为前提，那种以损害客户满意度为代价的业绩，不仅不奖励，还要受到惩罚。这就把公司战略融入方案设计中了。

2. 将HRBP各模块工作有机衔接起来

人力资源管理是一个有机整体，如果HRBP各模块的工作各自为战，不配合，那么衔接的主线就会断裂。举例来说，如果业务部门发现绩效考核有问题，同时培训又供求错位，就会求助于HRBP。后者分部展开工作：一是由绩效管理专家配合业务部门优化考核方案；另一个是由培训管理专家做培训优化方案，特别是培训需求的挖掘方案。表面上看，两个小组在分别做方案，但实际上，它们之间有紧密的内在联系。为什么？培训需求从哪里来？组织诊断就是一条重要渠道。考核结果出来后，人力资源部门要据此分析员工的能力短板，并形成培训需求。此时HRCOE就要提醒两个小组要加强沟通，并“并案”，在绩效管理方案和培训优化方案之间搭建一个衔接的通道。这样两个模块的协同效应就出来了。