1.1 传统的人事管理无法满足现代企业的发展需要
人力资源管理的对象是人，人是有价值的。人力资源管理的根本目的就是要通过提升人的价值来驱动公司发展。人力资源管理的不同形态，就是基于对人的价值的不同理解。
1.1.1 人的价值公式
从完整意义上讲，人的价值就像企业利润，是收益减成本。
（1.1）
人所创造的收益又包括显性收益和隐性收益，前者如销售人员的销售收入，后者如售后服务人员的服务，它虽不直接创造价值，但对提高客户满意度很重要，有助于提升未来销售额，所以有隐性价值。于是我们有：
（1.2）
类似地，人的成本也包括显性成本和隐性成本，前者是直接发生的成本，如工资、奖金、津贴等；后者是间接发生的成本，易被忽视，比如人员错招成本、优秀员工的流失成本。于是又有：
（1.3）
把（1.2）式、（1.3）式代入（1.1）式中，就有：
（1.4）
不同阶段人力资源管理关注的焦点不同。
1.1.2 传统的人事管理只关注人的显性成本
健全的人力资源管理应该同时关注（1.4）式右边的四项，既要提高人所创造的显性收益，也要发掘其隐性收益；既要控制人的显性成本，又要规避可能发生的隐性成本。只有统揽全局，才能做到整体最优。
但人事管理就不是这样，它只盯着成本，不看收益，总想着怎么把工资、奖金降下来，而不考虑怎么提高人的效率。这是一种短视行为，跟一个家庭只知道省钱没什么区别。它把人视作一种负担而不是资源。既然人连资源都不算，那还谈何人力资源管理呢？
人事管理一般只以人事部门为中心，不考虑其他部门的诉求，更不考虑企业发展的需要，工作仅停留于一些表面的事务，比如人事档案、交社保、造工资表等，而忽视了人的创造性工作，特别是通过激励机制的设计来提升人的收益，结果往往是省小钱误大事。
举个例子，当企业运营遇到困难时，为降低人工成本，可能会立即启动裁员计划，过了一段时间，经营状况好转了，又启动招聘计划，但员工遣散了容易招回来难，最终导致生产受到影响。员工大进大出，反反复复地折腾，消耗更大。这是人事管理思维作祟的结果。
1.1.3 人事管理对企业发展的制约
人事管理的最大弊端就是在要用人的时候“掉链子”。比如在招聘时，总想压缩招人指标，也不管是否真的有必要；在调薪时，总想压低工资，不管工资是否真的有必要调整。一个无原则省钱的企业很难打造出一支有战斗力的员工队伍。
人事部门总与其他部门打架。按理说，像销售、研发这样能直接创造价值的岗位，编制资源应该多给一些，但有些企业招聘时往往无原则地压缩，需要招100个业务员的，给砍到60个；底薪应该开3000元的，只给开2000元。其结果是，要么员工招不来，要么招来的素质不行。团队跟不上，业务必然受影响。
1-1：锱铢必较，失之交臂