1.2　摸索：90%的复制（1955—1961年）

怀揣着麦当劳餐厅开遍全美、每家餐厅里8台搅拌机持续运转的梦想，1955年3月2日，克罗克成立了一家全新的特许经营授权公司，注册名为“麦当劳系统公司”。

4月15日，克罗克的第一家店在伊利诺伊州的德斯普兰斯正式开业，第一天餐厅的营业额就达到366.2美元。新店的经理为埃德·麦克勒基，是克罗克一个朋友的女婿。麦当劳兄弟的餐厅经理阿特·本德来到新店进行指导，在店面的设计上，莱特纳尔设备公司的吉姆·辛德勒负责所有设备的安装、摆放。除了为适应德斯普兰斯的沙漠气候特征而专门添加的一个地下室，整个餐厅包括菜单项目、制作程序、外观设计在内的各个方面，都与麦当劳兄弟的餐厅完全一致。因为身处沙漠地带，餐厅的筹备多了不少麻烦，从建筑施工到厨房里油烟的抽除，再到食物的储存，克罗克的团队克服了诸多困难才让第一家店顺利开张，其模式就是对麦当劳兄弟的餐厅90%的复制和应对沙漠地形而进行的10%适应性调整。

没有任何餐厅经营经验的克罗克，在团队的支持下，用一年时间使第一家餐厅走上正轨。尽管艰辛，餐厅从开业第一天起就广受欢迎，其火爆的场面和麦当劳兄弟的餐厅如出一辙：同样的高品质食品与服务，整洁的环境里店员们忙忙碌碌，停车场里人头攒动。这家店进一步扩大了麦当劳的声势，作为样板店，它也为其他特许经营餐厅树立了典范。从这里开始，麦当劳迈出了从偏远小镇到快餐帝国的第一步。

此时的麦当劳虽然还是一个食品服务业的初生牛犊，但已经具备了强大发展潜力。此后的六年中，克罗克带领麦当劳帝国在其独特的特许经营道路上不断尝试，逐渐站稳了脚跟。

1.2.1　快餐行业第一个完整的管理团队

初创时期，独具慧眼的雷·克罗克为麦当劳的发展招揽到各路人才，从财务到日常运营管理，从设备设计师到行政人员，正是这批早期管理人员推动麦当劳在自创的特许经营模式探索中逐渐发展壮大，并从后起之秀一跃成为行业领袖。

克罗克团队最早的成员是琼·马蒂诺。早在1948年，马蒂诺就已经任职于克罗克创建的王子宫公司，虽然她的职位是秘书，但实际发挥的作用甚至可以与副总裁媲美：当克罗克不在公司时，马蒂诺可以对王子宫的生意直接负责。当克罗克的事业重心彻底转移到麦当劳时，马蒂诺也随之转移到麦当劳负责行政和人事工作。

麦当劳的第一任总裁哈里·索恩本1955来到麦当劳。之前，他担任风味冷饮公司副总经理，在了解了麦当劳的经营模式后，他卖掉了风味冷饮公司的全部股票来到克罗克的办公室，并且接受以每周100美元的低薪为麦当劳奉献其24个小时中的每分每秒。

1956年，特纳与其兄长为洽谈购买经营权来到麦当劳，当年，特纳进入德斯普兰斯的第一家麦当劳餐厅实际工作并学习经营管理知识，他的第一份工作是肉饼烤制师。特纳对标准化营运的理解和对快餐业节奏的把握，赢得了克罗克和埃德·麦克勒基以及很少去店里的阿特·雅各布斯的充分认可。1957年，特纳正式进入麦当劳总部工作，负责餐厅运营、标准化研究和原材料采购。次年，特纳正式成为负责运营的副总裁。怀着与克罗克同样的对卓越的追求、对细节的关注，特纳带领研究团队针对原材料采购、厨房加工制作、餐厅服务等事项逐一确立最佳标准，一步步落实“精细标准化”。

到50年代末期，克罗克已经备齐了各路人马：之前就职于莱特纳设备公司的吉姆·辛德勒，负责建筑与设备安装；曾在美国联邦税务局有多年工作经验的迪克·博伊兰，负责会计事务；从负责工程制图、担任吉姆·辛德勒助手、后来独立负责基建项目的鲍勃·帕森。此时，公司的律师是汤姆·凯西（左一），会计主管是迪克·博伊兰（左二），秘书由琼·马蒂诺（左三）担任，房地产与融资专家是哈里·索恩本（右四），特许经营主管是汤·康利（右三），建筑与设备安装主管是吉姆·辛德勒（右二），营运总监由弗雷德·特纳（右一）担任。在没有任何先例示范的情况下，克罗克在并不长的时间内组建了快餐业第一个完整的管理团队，正是这些人将麦当劳带向了成功。

值得一提的是，他们充分体现了麦当劳在选拔人才上的理念：出身多元，精神统一。他们来到麦当劳的方式各不相同：有的一开始就是克罗克的忠实合作伙伴，有的是来麦当劳洽谈业务时被留下的，有的则是作为外脑为麦当劳负责某项业务的合作公司职员。他们也并不都是与克罗克专长、爱好、性格一致的人，有的截然相反，有的甚至曾公开声称自己根本不吃汉堡包，但他们每个人身上都具备了麦当劳需要的素质：内心充满了成就一番事业的绝对热诚，并在各自的领域里拥有出色的才能。如此多样的雇佣方式和人员特点让我们不难看出，当时的麦当劳的确求贤若渴，并且做到了识人精准。

1.2.2　从未流于口号的QSC&V

QSC&V分别取自quality，service，cleanliness，value四个单词的首字母，其含义分别是质量、服务、清洁与物有所值。

QSC&V最早来自克罗克第一次参观麦当劳兄弟的餐厅时的体验。当时，餐厅里出售的食物物美价廉，从餐厅到停车场都是一派干净整洁的景象，服务也十分细致周到，QSC正是直观体验的凝练。在克罗克看来，这正是兄弟俩的餐厅最吸引顾客之处，因此他经营餐厅时也自然而然地将其作为经营信条。QSC在1955年被确立为麦当劳的经营哲学，1975年代表“物有所值的就餐体验”的“V”被加入其中，构成延续至今的QSC&V，一直指导着麦当劳全球所有店铺的日常经营。

众所周知，经营理念与经营哲学是极易流于口号、流于形式的，但麦当劳的QSC&V却精确地在餐厅的运营中落地，其途径就是“精细标准化”。进入公司没多久，弗雷德·特纳便带领研发团队，致力于为麦当劳的每一项工作建成一套完全标准化的流程，使其成为所有餐厅的经营操作准则，一方面通过文件的形式将其确立下来，一方面通过对加盟商的培训和对日常经营的监督保证每一家餐厅都严格遵守这些规则。

从公司成立伊始，麦当劳一直耗费大量人力、物力、财力致力于精细标准化，公司有专门进行标准化研究的团队，每日在实验室里进行各种尝试。为了得到质量与口感最优的产品，麦当劳的精细标准化工作覆盖“原材料生产到柜台提供产品”的全过程。以原材料甄选为例，精细标准化意味着：炸薯条所用的土豆是经过研究证实最适合用于油炸的品种，形状为匀称的椭圆形以便于切成长条，并且要十分饱满保证油炸后的脆爽；到生产地进行选择的时候，采购人员需要随身携带麦当劳专门设计的用于测量土豆水分含量的特殊仪器，确保土豆中水分和淀粉的比例有利于油炸后有清脆的口感和金黄的颜色。正因像这样耗时耗力但极具意义的工作，麦当劳在日后的经营运作中才能做到全世界同一个味道，并且始终能提供质量与口感均佳的产品。

1.2.3　握手为盟

麦当劳投入大量人力、物力、财力进行为数众多的精细标准化研究，为了保证质量与口感，原材料自然是其中万万不容忽视的一环。然而，在20世纪50年代，“快餐”这种经营方式还只是少部分餐厅的尝试，远远没有成为我们现在外出就餐时所习以为常、随处可见的选择，这对麦当劳而言意味着原材料选择和供应商选择的双重困难：诸多麦当劳产品需要的原材料或者说加工品，市面上还根本不存在，麦当劳不仅需要找到符合其严格标准的供应商，还要说服供应商为了麦当劳一家企业更新设备或者改进生产工艺。

负责日常运营和标准化研究的特纳在进入厨房后，很快发现了影响餐厅生产速度的问题。最明显的是小面包，一直都是4~6个连在一起运送到餐厅，在餐厅中再被切成独立小份，增加了厨师的工作量，减慢了生产速度，因而特纳需要找到愿意投资改进技术、更新设备从而生产独立小面包的供应商。为了减少纸箱不必要的浪费，特纳希望纸板箱制造厂为其设计一种材质更加厚实、可以重复使用的纸箱，同时需要在纸板箱内部加蜡来增加使用次数。特纳的研发团队发现，汉堡包的肉饼采用不添加任何其他材质、脂肪含量控制在19%的纯牛肉，做出的汉堡包口味最佳。同时，制作过程中的捣碎方法、冷冻技术、肉饼包装该用什么样的纸、该怎么叠放肉饼，特纳的团队都希望严格控制。想想麦当劳当时会有多少项对供应商而言“稀奇古怪”的要求吧！问题是，谁来满足这些苛刻要求？

因此，“合作意愿”“互相信任”“实力充足”就成为麦当劳甄选供应商的关键词。麦当劳选择供应商时最看重的并不是对方现有的规模，而是供应商响应麦当劳需要进行生产、加工的合作态度，与麦当劳通过君子协定建立的高度互信关系，以及对产品质量改善、技术更新、速度提高的实力。

20世纪50年代的美国，还是典型的“供应决定需求”，供应商在供需关系中占上风，采购商想要求供应商为之做改变几乎是不可能的事情。麦当劳的要求又多又少见，高傲的大型供应商不屑于这样的小生意，毕竟当时麦当劳的实力还是很有限的，但那些初出茅庐的小型供应商，抓住麦当劳的生意对整个公司而言就是一大笔订单，因此那些认可麦当劳未来发展前景、欲与麦当劳共同成长的小型供应商，很愿意为了麦当劳而重新设计产品，也乐于投资新设备以提高生产水平。

当时，供应商之间还会频繁靠低价来争夺顾客，但麦当劳从一开始便坚持品质为上的原则，绝对不会因为另外一家供应商提供低价就放弃现有合作伙伴，想要让麦当劳做出改变，唯一的可能就是提供质量更好、口味更佳、更符合麦当劳标准化流程的产品。这让麦当劳的供应商对其十分信任，在麦当劳没有做出一定会选用他们产品的承诺之前，供应商会自行瞄准现有产品中需要完善的品种，建立专业团队，研发新产品，建立生产车间和生产线，麦当劳不会让那些锐意进取、不断完善产品、关注餐厅需求的供应商吃亏，只要他们的新产品被麦当劳认可，生意便一定会属于研发该产品的公司。当这家公司的生产、配送能力的确无法满足麦当劳遍布全美的大量需求时，麦当劳会要求其将研发成果在指定的供应商之间共享，包括配方、制作流程、生产线设计等“秘密”全部共享，因为麦当劳整个系统的利益是最首要的，而供应商都对这一会影响到其自身利益的制度给予无私的支持，从中不难看出麦当劳的巨大魅力。

麦当劳和供应商之间的互信著名的例子就是“君子协议”，也就是说麦当劳和供应商之间不需签署书面文件而只凭握手就达成合作。君子协议源于克罗克的理念：合同只是一纸文书，真正的互信合作关系不依赖合同。克罗克多年推销纸杯和搅拌机的经验让他深深领悟到，合作双方发自内心的互信才是最有力的纽带。而这种理念也吸引着同样对合同不屑一顾的供应商，与麦当劳有着半个多世纪合作的伯尔曼公司，其创办者老伯尔曼与克罗克在王子宫时代就已经结识，两人的合作始终保持着“君子协议”的方式。

1.2.4　利益共同体

这一时期麦当劳在特许经营领域所确立的准则可以总结为一条：建立麦当劳总部和加盟商之间高度互信互利的合作关系。

创立初期，克罗克和他的团队已经明确了麦当劳的未来发展方向，此时克罗克的梦想早已不是8台搅拌机在遍布全美的餐厅里轰隆隆运转，也不仅仅是将麦当劳变成一个很多人共用的著名品牌，而是将其建成高品质的快餐连锁经营系统，而特许经营商在这个系统中与麦当劳的关系就是“利益共同体”。麦当劳总部在特许经营领域的政策在同行业中体现了罕有的真诚，这一时期还有诸多重要的政策与决定，对同加盟商建立高度互信互利关系以及公司日后发展产生了深远影响，主要包括以下两点：

首先，麦当劳总部要对每个特许经营商给予多方面的支持，包括协助经营商新店开业、联系供应商确定采购的各种事项、经营操作上的各种培训保证经营商熟知经营准则、加强日常监督保证经营准则的执行以及经营商有任何问题都可以直接致电总部询问克罗克和特纳。这在当时是极为罕见的。正如之前所说，诸多食品服务业品牌此时忙于出售经营权迅速敛财，甚至选取地区代理将某个市场的经营权集体出售以免去单个谈判的麻烦，对经营商的日常运营几乎不闻不问，唯有麦当劳展现出真诚，克罗克坚持“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”的原则，总部总是尽最大努力帮助每个特许经营商获得成功，用他们的成功来保证麦当劳的成功。

其次，麦当劳不做特许经营者的供应商，并且尽力保证经营商能以低价购进原材料。克罗克在推销搅拌机的时候就已经意识到了这一点，一旦介入供应业务，总部就会为了向餐厅多销售产品、设备而忽略餐厅的经营，将经营商当做推销目标，最终势必导致总部和经营商之间的利益冲突。当时，许多食品公司为了敛财，极力向加盟店出售设备、原材料，甚至不断提高价格，完全不关心特许经营店是否承受得了随之而来的经济压力、日常经营状况是否良好、顾客是否满意、所在市场存在怎样的机遇和问题这些对餐厅发展至关重要的事宜。麦当劳选择建立良好的采购体系，所有的经营商从总部统一选定的供应商那里采购，但麦当劳从不参与购买，只是向供应商规定品质标准、推荐包装方法，由经营者自己向供应商购买。当然，麦当劳会从中进行价格上的协调，保证经营商可以拿到折扣。当时餐厅只卖9种食品，经营者需要购买30~40种原材料以制作这9种食品，但因为麦当劳采购对象非常集中，因而在这些产品的市场上非常有话语权，特纳总是想办法为供应商降低成本来帮助经营商低价购进。

至于成效，从特许经营店的增长态势便可见一斑：这一时期，特许经营店数量的增长经历了一个初期缓慢、中期加速、后期迅速的过程。

麦当劳最早的一批加盟商来自克罗克在经营王子宫公司过程中结识的一批商业伙伴和高尔夫球友，他们都是当地罗灵格林乡间俱乐部的会员，克罗克与麦当劳兄弟俩谈成合作后，最早想到的便是将这个生意介绍给这批有一定经济实力的朋友们，他们在一开始给予克罗克强有力的支持，纷纷开设麦当劳餐厅，克罗克创业伊始的压力得到了一定缓解。

在德斯普兰斯的第一家店开业之后，相继开张的三家店分别设在福瑞斯诺、洛杉矶和李西达，这三家店都位于加州地区，因为那里的业主们都了解麦当劳兄弟餐厅的火爆场景，对经营麦当劳也比较有信心。但15美分的汉堡包听起来不像是个有高回报的投资事业，带着金色大拱门的奇怪建筑也几乎不能挪作他用，这些因素还是让诸多业主在租赁地产时颇为犹豫。因此克罗克和整个管理成团队几近疯狂地努力建立业主对麦当劳的信任，各地新的店铺通常都要派来自德斯普兰斯的经理人员去帮助经营商，甚至会为新店从事进货一类的基础工作。在1956年的后8个月中，新开的8家连锁店中只有1家位于加州，这代表麦当劳开始慢慢向全美拓展。

尽管在某个地区开第一家麦当劳会比较困难，但是各地的麦当劳餐厅一旦开业，便都是一番繁荣景象，营业额一个接一个地创下新纪录，吸引加盟商变得不再那么困难。同时，克罗克提供的950美元的低廉加盟费，也使加盟麦当劳越来越具有吸引力。后继的事业拓展便更多地集中在如何更好地购买和租赁地产上了。

这一时期的迅猛发展通过数字便可以窥知：1955年第一家开业，1955年到1956年4月，增开了3家；1956年后8个月，增开了8家；1957年增开了25家；到了1959年，麦当劳在威斯康星州的丰迪拉克开设了第100家加盟店；1960年8月30日，在田纳西州的诺克斯维尔，第200家麦当劳餐厅开业了。

1.2.5　汉堡学学士

为了向经营商传授运营和管理经验，特纳与阿特·本德、现场顾问尼克·卡洛斯共同编著了经营者培训手册，当有新的经营商加入麦当劳时，麦当劳总部便可以对他们进行经营和管理培训。同时，特纳的团队还源源不断地发现生产经营中可完善之处，这些经验都需要及时通知到所有经营者。经营者数量的不断增多、经营与管理经验的不断丰富，促使麦当劳建立专门的经营者培训中心，在这里完成对经营者系统、高效的培训。

1961年，在芝加哥埃尔克格罗夫一家门店的地下室里，麦当劳的第一家汉堡大学成立了。在这里，特纳为经营者和管理人员讲授各种课程，中午学员到楼上去实践，晚上就住在附近的汽车旅馆中。第一期讲习班有18名学员，主修汉堡学，兼修炸薯条，结束时被授予汉堡学学士学位。

汉堡大学成为麦当劳的培训基地，各种新餐点的加工制作、新技术和新设备的应用、厨房各个环节的技巧和经验，都会从这里传递给每一个经营商和经理人员，而传递标准化、确保各地统一标准至关重要。

1.2.6　两台印钞机

1956年时，克罗克与索恩本对麦当劳未来的发展方向已经有了清晰的认识，那便是发展餐馆和出售经营权，让“麦当劳”不仅是许多人共用的名字，还是一个以高品质著称的快餐连锁店。通过为经营者提供加工技术确保操作的一致性，通过随时检视经营者的执行情况始终保证高品质，建立整个系统的信誉。

同时，多家店面的经营经验使克罗克得出结论：使麦当劳像他们设想的那样发展，唯一切实可行的方法是由他们自己发展餐馆。这就意味着需要建立一个强有力的系统，在这个系统中麦当劳能够在各地发展餐馆，作为综合的、长期的、全国性的市场行销计划的一部分。

为了实现这样高品质与高统一性并存的事业，索恩本和克罗克多番商讨之后，决定成立房地产公司来筹措资金，在索恩本做好具体的实行方案后，克罗克拿出了房子、汽车等一切东西做抵押。最终，索恩本以1000美元的资本开设了房地产公司，并通过下述途径将其变成了17000万美元的资产：劝说一位财产所有人将土地租赁给麦当劳，麦当劳以土地租赁合同向银行贷款，用银行贷款建起餐厅后，再以餐厅为抵押贷款支付土地租赁费用；而餐厅经营者需按月向麦当劳支付房屋租金，租金即可用于偿还银行贷款。由于麦当劳签订的是长期土地租赁合同，在美国的土地制度下即可在很长时期内实际拥有餐厅。

不久之后，这个方法开始让麦当劳迅速获利。70年代之后，面对美国日益升温的房地产市场，诸多快餐公司因为没有选择直接购买地产的方式，不得不面临高涨的地产租赁费用，而麦当劳买下的地产不仅使其免去了这样的负担，而且地产日益升值。

在房地产为麦当劳盈利的同时，麦当劳自营公司成为另一台印钞机。1959年，索恩本找到三家保险公司，得到贷款150万美元，代价是22.5%的公司股份。也正是这一年，索恩本被任命为总裁兼首席执行官。这笔贷款的作用是巨大的，60年代麦当劳的飞速发展就得益于它。当年，麦当劳自营公司从加州托兰斯市的一位经营者手中买下了第一家店面。1960年夏，公司自行建立的第一家店建成于俄亥俄州哥伦布市。自营店无疑是德斯普兰斯那家餐厅的完美复制，从选址、地产投资、建筑施工、设备安装再到人员培训，都是轻车熟路，成本低收益高，这为麦当劳提供了稳定的收入来源，同房地产公司一道支持着麦当劳的持续投资。