第一部分 导论

第1章 多项目管理

多项目管理（Multi Project Management，MPM）是指针对组织中所进行的多个项目的全生命周期管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式，是站在企业层面对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划、执行与控制等管理活动的手段。单项目管理是在假定项目资源能够得到保障的前提下进行项目管理，与单项目管理不同，多项目管理是在假定存在多个项目的前提下，通过协调和分配现有项目资源，获取最佳项目实施组合的管理过程。其思考角度与单项目管理“由因索果”的方式相反，一般采取“由果索因”的分析方式。本章将从多项目管理的研究背景、理论基础、研究现状等方面出发，对多项目管理领域的发展状况进行系统整理、归纳和分析，同时还将阐明多项目与单项目、组合项目管理之间的异同。本章旨在突出多项目运作环境的普遍存在性，阐明将多项目管理作为一个独立课题进行研究的必要性。

1.1 多项目管理的背景

1.1.1 多项目管理的产生

为应对外界环境的不断变化，开始于美国阿波罗登月计划，兴起于20世纪80年代末的项目管理，凭借其柔性化程度高、市场适应能力和创新能力强的优势，成了企业开展业务活动的主要形式。美国最新出版的《项目管理年鉴》（第二版）显示，现在每年全世界估计约有10万亿美元的项目投资，占整个世界总产值的1/4左右，其中，美国每年私人和国家约有2.3万亿美元用于项目投资，相当于美国GDP的25%。而中国作为世界上最大的新兴项目市场，每年的项目投资金额高达5000亿美元，例如，我国发射的神舟7号载人飞船、三峡大坝、西气东输、南水北调和SARS疫苗研制计划等，都是世界瞩目的大型项目工程。在企业中，也有越来越多的管理人员开始接受项目管理方法和理念，并利用项目管理方法不断强化企业核心竞争力。随着项目管理的广泛应用，为更加敏捷地适应新环境的要求，企业内部形成了各种各样的新项目，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、建立管理信息系统等。实际上，这些性质各异且内容不同的任务，都符合项目的特征，可以将其看做一个个项目进行管理，因此，很多企业实际上已经常性处于多项目管理环境之中。

“多项目管理”过去常被称为“多任务管理”，即一些专业人士所进行的时间分配管理。工作任务的分配不仅仅是一项日常工作任务，还是一个项目任务，而我们研究的企业多项目管理的内容远远超过仅仅确定任务。多项目管理的产生源于多个方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素改变所致，其主要原因有以下三个。

（1）顾客需求的多样性——大批量向多项目并行转变。

企业对信息快速流动提出了更高的要求，迅速传达顾客的需求是企业工作的重中之重，企业必须及时根据顾客的需求，对产品款式、品种和生产批量进行及时更新，以抢占市场先机。不同于传统流水线式的大批量生产只能大批量生产单一类型产品，在企业柔性生产线上，同一条生产线可以生产出个性和风格不同的产品，能够很好地应对顾客不断变化的需求。如果公司把顾客每一次需求的变化都看做一个项目，并且按照项目管理方法来进行生产，那么将能够较好地完成柔性制造目标。其实，企业在大多数情况下已经处于多项目并行的工作环境中，在对待每一个生产目标时，也需要应用项目管理方式，于是多项目管理应运而生。

（2）关键员工的重要性——企业分工与组织的变化。

在很多企业中，随着知识经济的不断深化，许多具有关键性知识的员工的重要性日益提高，企业常常要求他们身兼数职。这样做导致岗位和部门都趋向分散，传统职能型部门的员工被固定岗位所束缚，阻碍了员工个体能力的充分发挥。而运用多项目管理方法，为企业设置相对独立的部门和工作小组，使每个人都能在一个或几个相关小组中工作，这样不仅能够使员工的知识效用得到很大提升，而且还能够积极应对企业分工与组织变化。因此，为充分发挥关键员工的工作效用，采取多项目管理方式调整组织结构必不可少。

（3）快速决策——由金字塔形结构向倒三角形结构转变。

顾客的需求快速变化，要求企业必须具备柔性制造能力，而快速决策，快速制定战略和生产方案，又是柔性制造能力所要求的。在这种生产方式中大量决策将由企业自动化产供销各环节控制设备来制定，以基层管理人员为主展开实施。而在组织层次繁多、中间环节不直接与顾客接触的传统生产方式中，决策与信息在传递过程中容易失真，信息传递过程中透明度较低，不仅不能快速响应顾客的需求，而且不利于企业生产计划的顺利实施。这样既不能快速满足顾客的要求，也不能顺利实现企业的生产计划。如果企业广泛采用项目管理方式，构建层级简单的项目团队，每个项目团队直接产生决策，并且对外接口都面向顾客，那么企业运作效率将大幅度提高。因此，为实现快速决策，让企业进行多项目管理非常必要。

因此，随着项目管理作为一种有效管理技术和组织形式得到普遍认同和广泛应用，以项目作为主要运作模式的企业组织日益增多，加之市场竞争日趋白热化，企业由单一项目管理过渡到多项目管理成为企业应对竞争并获取市场优势的必经之路。

1.1.2 多项目管理的意义

多项目管理的核心是站在公司全局的角度把握公司运行的所有项目，对企业经济效益有直接影响。罗森斯托克指出，BNY公司在应用多项目管理的第一年中，被迫停止运行的项目数量下降了50％以上，为公司约节省了7000个工时，节约项目成本约3.5万美元。斯特华斯认为软件开发公司Metrowerks应用多项目管理回报十分显著，他表示“多项目管理最成功之处是让我们对所有的工作有一个全面了解”。因此，多项目管理与单项目管理相比，更具有战略意义，加之当今多数企业实际已经处于多项目运作环境下，多项目管理更具有普遍适用价值，其主要表现在：

（1）以企业战略为出发点，综合多个运行项目组合效益，能够更合理和充分地利用有限资源。根据各个项目相似的资源需求，还可以开展项目成组管理，这将更有利于发挥资源的作用；项目群在同一项目经理领导下可以更好地组织项目计划的制定、实施、控制等环节，更有效地在多个项目中发挥项目经理的作用和才干；站在组织层面，根据所有项目的进展情况和现有资源储备状况进行资源配置，能够有效提高资源的整体利用效率，在很大程度上避免项目有限资源的无谓浪费和使用过度。

（2）多项目管理环境下有利于共享和交流知识与经验，提高项目运作管理能力。许多项目之间存在一定相似性，具有相似性的项目在技术、知识和信息等方面共享程度均较高，通常能够形成统一的管理理念和管理流程，易于形成和强化统一的合作观念，有利于在多项目中进行知识和经验交流共享。项目经理和相关技术专家的项目经验和知识，可以在多个项目中共享，可极大地提高知识和经验的使用效率。通过进行有计划的项目成组管理，充分开展组织学习，整合各项目技术知识，形成节点知识或新知识联结方式，将有利于公司核心实力的拓展与强化。

（3）能够对所有项目的交付要求进行柔性调控。例如可以加大某一特定项目工作力度，或者在配置项目资源时，以最大限度确保某个项目的交付时间为原则，考虑众多项目的优先顺序。按照工期要求完成项目是项目管理成功的基本标志之一，也是项目合同的重要组成部分，当项目在进行过程中由于客观因素难以预料而改变时，单项目管理时由于资源受限往往面临拖延工期问题，而多项目管理时则可以通过优化现有资源配置应对突发状况，通常能够通过柔性调控，使项目按时顺利交付。

多项目管理是当代项目管理实践的产物，大多数企业正处于多项目运作环境中，而多项目管理存在诸如资源冲突与协调等问题亟待解决，但与此同时关于多项目管理的研究却仍处于发展阶段，因此，对多项目管理方法及其相关应用进行探究非常有必要，研究如何提高多项目管理的效率是一项非常有价值的工作。

1.2 多项目管理的基本理论

1.2.1 多项目管理的概念

多项目管理理论是在项目管理理论基础之上进行的完善与发展，因此，多项目管理理念和思想与现代项目管理中相关理论与思想是紧密结合的。相对于传统项目管理理念，多项目管理思维方式更偏重于系统工程方向，着眼于将研究孤立对象转换为研究多个密切相关项目之间的联系问题，同时动态看待管理问题，专注于研究静态项目管理问题。最优化是多项目管理一贯遵循的原则，即站在系统角度考察客体对象，以能力和需要为依据确定系统最优目标，并通过适当的技术方法和处理手段将系统按照不同层次和等级进行划分，同时，统筹协调部分与整体之间的关系，按照部分服从整体的方针确定部分的相应功能和目标，以实现系统整体最优目标。在多项目管理中所采用的各种工具和技术手段（例如CPM、WBS、PERT和GERI等）大多来自于现代项目管理体系，并在此基础上根据多项目的特征进行改进与创新。

多项目管理的概念目前尚无统一定义，当今学术界比较具有代表性的表述有以下几种：

（1）多项目管理是指多个项目同时由一个项目经理负责管理，该项目经理的主要工作就是协调所有项目的选择、评估、计划、控制等。

（2）多项目管理是以多项目运营企业为研究对象，对组织中当下所有项目进行选择、评估、计划和控制的项目管理方式。

（3）多项目管理是一种基于组织，以组织的发展战略、资源有效配置和项目间、项目与部门间协调为目标，对组织范围内所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的管理活动。

综上所述，我们可以将多项目管理归结为以下两层含义：其一，对不止一个项目进行管理，这些项目间相互独立；其二，对企业中存在的所有项目进行统一管理，这些项目共用并竞争企业中的有限资源，且它们可以相关也可以相互独立。由于研究第一层含义下多项目管理的实际意义不大，所以，当前学术界研究多项目管理大多是针对第二层含义。在这层含义下，本书将多项目管理定义为：“多项目管理是一种在组织范围内对组织内所有项目进行整体和系统的选择、评估、计划、调整和控制的一种管理活动。”

1.2.2 多项目管理的组织结构

目前，在多项目运作企业中，组织结构通常是以流程为导向进行设计的。企业再造之父Michael Hammer对流程的定义是：以将输入的资源转换成能满足顾客需要的输出为首要任务的整体系统，它由一个或多个活动组成，它的四个要素分别为活动、活动承担者、活动实现方式和活动间逻辑关系。所谓基于流程的组织，即指一种以业务流程为主、以职能服务部门为辅的扁平化组织。运作机制在基于流程的组织中是以业务流程为核心，一切活动围绕业务流程开展，而职能单元的任务是为业务流程提供支持服务。一个流程又可以由几个子流程组成，其中团队为流程中的基本活动单元，并由团队具体负责流程实施。在流程导向型多项目管理企业中，可以将每个项目都看做一个贯穿企业各职能部门的流程。流程经理负责流程绩效，领导跨职能部门团队成员执行这些流程，而流程团队则是具有自我决策和管理权的授权小组。职能经理的责任不再是直接指挥流程团队，而是根据职能分工提高流程团队成员的业务水平和职业技能，以辅助流程团队解决职能方面的问题，为流程经理完成流程绩效目标提供帮助。流程导向型组织需要构建流程管理中心，以从全局的角度统筹规划组织中所进行的流程，并且按照企业领导的指示负责对流程执行情况进行监督和考核评价。

在这种组织模式下，企业高层管理者可以将工作重心放在企业发展战略与公共关系上，而不再需要耗费大量时间精力在每一流程执行中。流程导向型多项目管理组织结构如图1—1所示。

从图1—1中可知，在流程导向型多项目管理组织结构中，每一个流程就是一个单项项目管理，流程负责人就是项目经理。职能部门则是组织依据自身特点组织构建的管理部门，主要负责协助项目经理完成项目目标。流程管理中心即项目管理部，流程团队即项目经理部。项目经理部成员来自于各职能部门，在项目实施期间，根据需要由职能部门派出，直接由项目经理领导，并在项目完成后回到原先所在职能部门。流程导向型多项目管理组织结构与以往常见的组织形式不同，其主要特点集中在如下几个方面：

（1）流程导向型多项目管理组织结构是对矩阵制组织结构的进一步完善与发展，其不仅大幅度提高了运作效率，而且还在很大程度上规避了矩阵制组织结构所存在的弊端，是一种能够适用于复杂、大型多项目管理，且不受项目所在地限制的组织结构。

（2）可有效避免“职能经理”与“项目经理”双重领导的弊端，提高流程运作效率，降低流程执行过程中出现矛盾的概率。

（3）职能部门不必参与项目管理。所有职能部门负责人的精力可以全部放在培训和提高公司职员业务水平与职业技能方面，不必再为项目管理相关琐事分心，从而有利于公司员工专业化和职业化水平的提升。

（4）强化了“项目经理制”。项目经理能够在调动项目团队成员方面得到足够的授权，整个项目团队目标和职责明确。由于项目部绩效与项目流程绩效挂钩，因此可以进一步调动项目经理和项目成员的主观能动性去实现项目目标。

（5）解决部门间协作困难的问题。在流程导向型组织中，项目经理部是一个有唯一领导、唯一目标的团队。在项目经理部中，成员根据项目经理的安排，完成各自岗位上的任务，任何岗位上的矛盾将内化于项目经理部中。在一个团队中，各职能岗位可以顺畅地交换信息，可在很大程度上减少部门间沟通耗时，提高整体工作效率。

（6）组织内所有项目由项目管理部统筹协调。项目管理部负责对项目经理的工作和项目流程进行监督管控和考核评价。通过选派公司高层管理人员兼任项目管理部负责人一职，可进一步加强项目管理部的权威，以便能在公司层面优化项目资源配置，从而使公司实现利润最大化。

1.2.3 多项目管理与单项目管理的区别

相对于单项目管理，多项目管理具有特殊的管理模式，它是从一个组织整体视角去协调控制组织中所有项目管理的形式。多项目管理不仅沿用了很多单项目管理理论与方法，而且还特别聚焦于研究各项目间、项目与组织间的协调关系，跳出了以往单项目管理只关注一个项目内部的研究范畴。因此，多项目管理的核心也不同于单项目管理，其重点在于合理安排组织中有限的项目资源，实现资源配置最优化。因此，其管理难度和复杂性要明显高于单项目管理。需要说明的是，将一个复杂项目分解为子项目群进行管理仍属于一般项目管理范畴，不属于多项目管理。

在多项目管理环境中，组织仅仅依靠一般项目管理方法已不足以处理好多个项目间的关系，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，则经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有活力，而项目管理本身也失去意义。表1—1总结了多项目管理与单项目管理存在的主要不同之处，只有采用具有针对性的管理方法才能充分发挥多项目管理的效用。

1.2.4 多项目管理与项目组合管理的区别

1.项目组合管理

1990年，现代资产选择理论创始人、诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家Harry Markowitz最先提出组合管理理论，他曾于1952年在Journal of Finance杂志上发表一篇名为“Portfolio Selection”的文章，重点阐述了如何进行投资组合选择，减少投资风险。后来，这篇文章也成为Harry Markowitz获得诺贝尔经济学奖的主要研究成果之一。John Thorp于1998年发表文章指出：组合管理不仅可以用来进行风险管理，而且可以用来获取投资的最大收益。近几年，随着信息技术与项目管理技术不断发展，项目管理领域中也开始引入组合管理思想，最终发展成为项目组合管理（Project Portfolio Management,简称PPM）。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“A portfolio is acollection of projects and/or programs and other work grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives”，即组合是指将项目、项目群或其他工作聚在一起，进行统一的有效管理，以实现组织战略目标。而项目组合管理是对以上项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments.These investments in projects and programs are guided by the organization's strategic plan and available resources”，即项目组合管理是指选择和支持多个项目或项目群投资，这种对多个项目和项目群投资的行为是由组织战略计划和可用资源引导的。由此可知，项目组合管理即为实现组织利益最大化，对多个项目进行评价选择、组合优化管理的过程。

2.项目群管理

项目群是指为获取单项目管理得不到的效益，统一协调管理一组相互联系的项目。在项目群中需要实现组织资源的共享与统一调配。项目群管理（Program Management）是指对多个相互之间有关联的项目进行统一管理协调，以实现组织战略目标。项目群管理的关键在于通过知识和资源的运用来协调项目各个方面的关系。

项目组合管理和项目群管理的内涵具有相似性，两者间区别在于：构成项目群管理项目间是相互联系的，而项目组合管理中的项目相对独立。多项目管理实际包含项目组合管理和项目群管理，两者是多项目管理不同的研究思想和方法。一般情况下，组织管理层次结构由战略计划、项目组合、项目群、项目和子项目组成，项目群管理和项目组合管理，属于组织管理不同层次。

1.3 多项目管理的研究现状

1.3.1 多项目管理国外研究现状

Bennis W.G.（1968）、Pritsker（1969）等最先提出多项目问题，他们提出的多项目模型实质上将多个项目组合成一个大项目进行处理，但他们没有提到用其他与多项目特征相符合的方法来解决多项目问题。Deckro、Richard、Winkofsky和Hebert等提出了存在资源约束的多项目调度问题（RCMPSP），其解决方法是把多个项目组合成一个大的单项目，采用单项目求解方法进行求解。Vercellis和Carlo等人提出了多模式资源受限条件下的多项目进度问题，意为通过决定多个项目中每个活动的模式来达到使多个项目规划净现值最大的目标，并用拉格朗日分解法对该问题进行求解。Rainer提出了一种生成难度可控的问题实例的方法，强调问题参数表征选择的重要影响力，该文对问题实例的构建和参数的选取提供了有益参考。Wiley、Victor等提出了多项目计划问题，研究在有限资源的约束下，通过对一些项目活动进行赶工而实现多项目计划成本最小或工期最短。Hartmann提出了一种启发式算法——自适应遗传算法——来解决RCPSP。该算法不仅能解决其运算问题，而且算法本身也能受到遗传优化。

2002年6月美国项目管理协会在华盛顿州西雅图会议上就项目管理的发展方向进行了热烈讨论，并就最热门的六个问题向全世界寻求研究建议，多项目管理就是其中最前沿的问题之一。此后涌现出了大量有关多项目管理的研究。Al Fawzan设计了一个既用时短又少受突发事件影响的项目进度计划，他引入鲁棒概念，构建了一个双目标资源受限项目进度计划模型，同时考虑鲁棒最大化和完成时间最小化两个目标，并开发了一种禁忌搜索算法生成有效解决方案近似集。Edward和James以最小化项目工期为目标，探讨了在资源受限的环境下项目进度计划网络问题，他们比较了八种关于最优解的不同启发式调度规则，对项目进度计划方法研究进行了归纳与提升。Jarboui开发了组合粒子群算法用以解决多模式资源受限条件下的项目进度计划问题，结果表明CPSO算法比类似模拟退化算法更优，接近于PSO算法。Valls构建了一种混合式遗传算法（Hybrid Genetic Algorithm）用于解决RCPSP，该算法相对于遗传算法范式有一个特定的RCPSP交叉算子，这个局部改进算子被应用到所有生成进度计划的变化中。

国外多项目管理相关研究以运筹理论、计算机技术和优化算法等为主要研究手段，研究热点集中在对资源受限环境下资源配置方法与项目进度计划的优化等方面。

1.3.2 多项目管理国内研究现状

国内的许多学者和专家也已经开始关注多项目管理，相关研究涉及多项目管理的多个方面。首先是关于对多项目管理问题及相关解决办法的理解。黄有亮、成虎（2003）认为多项目管理方法是一种新的管理思想方法，如何在多项目环境下有效协调多项目间的冲突，使多个项目同步平衡运行是值得研究的问题。程铁信（2004）等认为多项目管理是项目管理发展的第四个阶段，目前关于多项目管理的理论和方法主要集中在项目组合管理和项目群管理上。蒋景楠和佘斌等人指出，由于企业和企业管理发展的现实需求产生了多项目管理，并分析了单项目与多项目间的区别，指出仅用单项目管理方法管理多项目运营企业会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等种种矛盾，同时他们认为多项目管理下应注意以下问题：项目间的协调问题、职能部门间的协作问题、职能部门与项目部门间的协调问题及多项目资源配置问题。

其次是针对多项目管理中相关问题解决方法的研究。邢以群和郑心怡等针对企业从单项目经营发展成为多项目经营后面临的传统直线职能型项目组织结构臃肿、效率低下等问题，提出了流程导向型组织模式作为解决多项目管理组织结构问题的有效方法。杨雪松和胡昊等针对传统多项目管理中存在的级联效应、多任务工作、行为效应等主要问题，提出用五步骤法将关键链管理中的关键链调度、同步化、缓冲管理应用于多项目管理，构建了关键链多项目管理方法（CCMPM）。寿涌毅建立了资源约束下多项目调度的数学模型，并在单项目调度迭代算法的基础上进行了扩展和改进。除此之外，寿涌毅还针对受资源约束的多项目问题，从资源配置角度出发，提出用拉格朗日分解方法来分解多项目问题，将问题转换为一系列独立最大流问题，并通过次梯度优化方法来逼近多项目资源配置最优方案。曾茜和张著洪等针对项目过多时的项目筛选问题（即多项目选择计划），建立了资源受限条件下多项目选择计划数学模型，利用改进后的克隆选择算法对其进行求解。林琳和姚郁等分析了多资源约束下多项目作业调度问题的特点，建立了以各个项目拖期总和最短为目标的数学模型，并给出了模型的求解算法。陈宁等针对信息环境下企业多项目管理中资源配置这一核心问题，应用随机理论，确定了企业资源多项目并行配置中资源等效效率概念和效率转换系数概念，并建立了资源配置效率模型，同时给出了相应算法。陈友玲等利用网络技术、约束理论、关键链等知识，提出了基于关键链的面向多项目的计划编制新方法——关键链计划方法。

综上所述，国内外众多学者对多项目管理进行的研究大多集中在多项目调度和资源受限下多项目资源平衡上。他们提出的问题的解决方法主要在于用不同方法对项目进行合理组合，按照一个大项目管理方法提出相应模型，用数学方法进行求解。然而，随着多项目管理日趋复杂化，顾客响应速度要求不断提高，现有研究成果已不能应对多项目管理的新变化，因此，亟须一种新型的具有强适应性和快速响应机制的多项目管理方法，指导企业在多项目运作环境下有条不紊地高效管理各种既定、突发项目。本书正是着眼于当今学术界和企业实践的迫切需要，研究探索一种能提高多项目运作效率的新方法。

1.4 本章小结

随着项目管理作为一种有效的管理技术和组织形式得到广泛采用，其实践和研究重心已从单项目管理转移到多项目管理。在以往典型的多项目研究中，企业所面临的问题是针对特定几个项目进行优化管理，其典型范式是首先针对各个项目进行工作分解，即定制WBS，然后在此基础上研究计划调度等问题。然而，随着以多项目作为其主要运作模式的企业越来越多，多项目管理环境及其所面临的问题已发生根本性变化。目前大量企业，如工程公司、软件公司、咨询公司等均以多项目为主要运作模式，由于公司业务和项目管理专业化发展，所管理的项目之间必然存在巨大的相似性而又具有一定差异性，其典型运作环境是进行连续多项目管理，这种环境下客户实际上是在有限的可选项目原型中进行选择并对选定原型部分工作进行定制，此时对项目中大量非定制工作的需求类似制造业中间段需求，对企业资源配置的要求类似制造业中部分柔性配置。因此，以往那种对各个项目逐一进行定制的WBS生成方法以及在此基础上的计划调度及资源配置方法成本高且反应速度慢，这成为制约这些多项目运作企业发展的关键因素之一。作为对上述变化的反应，20世纪90年代，Gareis和Turner等人率先提出了项目导向型社会设想，即在这种社会中营利组织和非营利组织经常使用基于项目和项目群的管理方法来开展具有独特性和复杂程度较高的工作。对于多项目管理环境中衍生的新变化，国内外的研究依然很有限，属该领域的前沿问题。

本章的主要目的在于厘清多项目管理的研究思路，熟悉研究背景和理论基础，为准备进入多项目管理研究领域或正在进行多项目管理研究的读者提供多项目管理研究的发展脉络，为读者阅读、理解本书往后的部分奠定理论基础。

本章从多项目管理的研究背景、理论基础、研究现状等方面对多项目管理领域的发展状况进行了系统的整理、归纳和分析，阐明了多项目与单项目和项目组合管理间的异同，指出了多项目运作环境的普遍存在性，突出了将多项目管理作为一个独立课题进行研究的必要性。通过对过去的研究论文进行梳理可知，国内外众多学者对多项目管理进行的研究大多集中在多项目调度和资源受限条件下多项目资源平衡问题上，他们的问题解决方法主要在于用不同方法对项目进行合理组合，按照一个大项目的管理方法，提出相应模型，用数学方法进行求解。然而，特定的多项目管理环境正在向持续或专门的多项目管理环境转变，为使企业能在以往项目基础上快速对客户需求做出反应，有必要开发一种动态响应客户项目需求的项目系统。

本书将以该动态项目系统的首要环节项目族工作分解结构为研究对象，借鉴敏捷管理原理和制造业GBOM思想，以响应变化思想取代抵制变化观念，以项目族运作逻辑替代传统逐一定制工作分解方式，采用人工智能、系统建模、计算机、运筹学等多学科的理论与方法，深入分析在连续响应客户项目需求时企业多项目运作系统的内在机理，构建一种支持企业快速动态响应客户项目需求规范变化的项目族工作分解结构及基于项目配置的多项目计划系统。与以往工作分解及计划方法相比，项目族工作分解结构能够通过项目配置快速生成特定项目WBS，并通过配置器与计划系统集成在项目配置的同时做出项目计划。

本书所进行的研究是对多项目运作环境下工作分解结构的有益补充，所提出的多项目运作环境下横向与纵向多项目集成概念及纯定制与特制下多项目计划安排过程模型，是对多项目管理过程效率的进一步提升，所开发的智能优化算法和原型系统是对多项目管理整体性能的有效提升。本书能进一步改进多项目管理的理论与方法，同时对多项目运作企业有效实施多项目管理具有重要指导意义。实践证明，采用本书提出的方法更有利于企业对项目完成过程的把握与控制。

第二部分将重点阐述本书核心理论——项目族工作分解结构的构建与配置方法。其主要内容包括项目族及项目族工作分解结构的定义与特征，项目族工作分解结构的归并、标准化、属性化等构建方法，GWBS项目配置模型的构建及其求解流程与算法等。第二部分为本书的核心理论部分，是其余章节的理论基础，读者应该先对第二部分所介绍的项目族工作分解结构的核心思想有一个清晰认识后，再阅读之后的章节，这样将有利于充分理解本书第三至第五部分的内容。

本章得到了国家社科基金后期资助项目（13FGL005）的资助。

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