第三节 营销渠道管理的程序
以上渠道管理的计划、组织、激励和控制职能，在企业的日常管理活动中，通过企业的渠道管理程序来实现。如图2-3所示，渠道管理程序可以分为五个主要步骤：（1）渠道分析与目标确定；（2）渠道设计与策略选择；（3）渠道成员选择与物流组织；（4）渠道合作与控制；（5）渠道效率评估。其中，前两步主要对应于渠道管理的计划职能，第三步主要对应于管理渠道的组织职能，后两步则主要对应于渠道管理的激励和控制职能。
图2-3 渠道管理程序
图2-3中的虚线框“企业的营销目标与营销战略”以及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理以企业的营销目标和营销战略为前提，贯穿前两个环节。由于渠道管理是一种交叉着组织内部管理的跨组织管理，它涉及许多跨组织管理的内容，图2-3中用与相关步骤相连的方框表示。
一、渠道分析与目标确定
企业的渠道管理，开始于渠道管理者对渠道的分析和对企业渠道任务与目标的明确。
对渠道进行分析的目的，在于帮助渠道管理者了解企业的渠道环境、内部管理约束和渠道现状。内容包括：第一，分析渠道环境，比如政治、法律、经济、人口、文化、科技、生态和竞争等因素，明确环境因素为企业渠道管理带来的机会和限制。第二，分析企业的战略与管理因素，比如企业的使命、发展战略、组织结构、资源状况、以前的业绩以及在相关业务上的竞争战略等，明确战略与管理因素为企业渠道管理带来的机会和限制。第三，分析企业的营销目标与营销战略，搞清楚营销渠道在营销战略中的地位以及企业营销对渠道结构设计和策略选择的要求和限制。第四，分析渠道缺口，从服务产出、环境和管理约束的角度了解企业的渠道现状，寻找企业现有渠道中存在的问题及其根源，思考解决问题的目标和方法。
在此基础上，确定企业的渠道任务与目标。企业的渠道任务与目标是指企业为了实现其营销目标与营销战略，希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果。在企业的实际工作中，有两种性质不同的目标：一类是渠道在一定时间内必须完成的任务，其往往是对营销目标的分解；另一类是渠道管理者根据渠道缺口分析的结果所确定的渠道要达到的结果。前者称为渠道任务，后者称为渠道目标。渠道任务具有较高的强制性，如果无法完成，就要被问责。渠道目标则不具有太大的强制性，它是渠道管理者对管理约束下“理想”渠道的一种追求。渠道任务包括销售量、销售额、利润额等。渠道目标则包括渠道建设目标、渠道服务目标和渠道治理目标。
本书第三章对此有详细介绍。
二、渠道设计与策略选择
渠道管理者要根据企业的渠道任务和目标，设计企业的渠道结构，选择企业的渠道策略和渠道治理方式。其中，涉及的内容包括确定企业渠道的长度、宽度、密度、中间商的类型以及渠道的组合结构；选择企业的渠道策略，如直接分销、独家分销、选择分销、广泛分销或密集分销；决定企业对渠道的治理方式，如采用公司型、特许型、管理型或关系型的垂直渠道系统。
企业在进行渠道设计与策略选择时，有很多内容是跨组织的，比如在确定使用中间商渠道以后，企业需要确定渠道的层次结构、参与者、覆盖范围、交叉程度以及合作与协调机制等。因此，企业不但要考虑自己的需要，还要考虑合作伙伴的需要。
本书第四章对此将有详细介绍。
三、渠道成员选择与物流组织
渠道设计方案和渠道策略选定以后，接下来就要组织实施，涉及渠道的组织、领导、激励与协调问题。其中的第一要务是寻找和选择渠道成员。具体内容包括：了解每一种渠道参与者发挥的功能，寻找渠道成员，评价和选择渠道成员，在渠道参与者之间分配渠道功能任务。本书第五章对此有详细介绍。
此外，为了使商品能够在适当的时间、适当的地点、以适用的形式提供给消费者或用户，物流也是营销渠道管理者需要认真考虑的一项重要内容。由于物流包括运输、储存、包装、装卸、交货等多方面的活动内容，不但需要企业内各个部门的密切配合，而且涉及企业外部很多机构（如运输公司、仓储公司、经销商、保险公司等）的合作，所以营销渠道管理者需要站在营销渠道运行的角度对企业的物流系统进行管理，组织和协调企业内外各方面的力量，更有效率地完成物流任务。本书第六章对此有详细介绍。
四、渠道合作与控制
渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动。渠道管理的主要目的是加强合作，减少冲突，提高整个渠道系统的运行效率，为每一个渠道成员创造出单个企业难以获得的竞争优势。
有合作，就会有冲突。为了加强合作，减少冲突，防止渠道中的投机行为伤害自己，企业需要对渠道进行控制。渠道控制有两个重要的方面：第一，对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监控；第二，对渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。其中，第二个方面的渠道控制，属于跨组织控制问题。二者相互补充，缺一不可；缺少任何一个，营销渠道就难以顺利运行。
渠道合作与控制涉及的问题比较多，包括渠道成员的合作基础、渠道成员相互依赖的程度和互依结构、渠道权力、渠道冲突与合作、渠道投机行为以及渠道控制机制等。本书第七章到第九章对此有详细介绍。
五、渠道效率评估
渠道效率是渠道的投入-产出比。在渠道投入一定时，渠道产出越大，渠道效率就越高。渠道效率评估的目的，一是检查渠道策略的执行结果，据以奖优罚劣；二是发现渠道运行中存在的问题，为企业整合营销渠道、调整渠道结构和增减渠道成员提供决策的依据。
根据渠道的跨组织特性，渠道效率需要从渠道和渠道成员两个层面进行评估。从渠道层面评估渠道效率，主要是分析一条渠道总的运作效率；从渠道成员层面评估渠道效率，主要是分析某一条渠道内各渠道成员执行渠道功能的效率。另外，根据渠道产出的性质，渠道效率的评估指标可以分为量化指标和非量化指标。量化指标由渠道的可量化产出计算得出；非量化指标由渠道的不可量化产出计算得出。
在对渠道效率进行评估时，企业既要考虑可量化因素，又要考虑不可量化因素。此外，还需要对渠道效率进行综合评估。在渠道效率评估的基础上，企业对渠道策略做出必要的调整。本书第十章对此有详细介绍。
渠道效率评估既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。这由图2-3中的那条反馈线表示。企业的营销渠道管理，由此循环往复，不断进行下去。
本章提要
管理是指协调与整合他人的工作活动，与他人合作，有效和高效率地完成工作任务的程序。根据在组织中所处的位置，管理者被分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理职能是指管理者所从事的主要活动和发挥的基本作用，包括计划、组织、领导和控制四项基本活动。
营销渠道管理是指通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务。其目的是使整个渠道的运行过程有更高的效率和富有成效；对象是营销渠道中的所有参与者，既可能是企业内部的员工（如在直销渠道中）或外设机构（如企业的销售公司），也可能是其他的企业（如中间商）或个人（经纪人）；主要措施是计划、组织、激励和控制。
营销渠道管理有如下特点：（1）是一种交叉着企业内部管理的跨组织管理；（2）有一个跨组织目标体系；（3）管理职能和管理方式具有跨组织的特点。
企业的渠道管理通过渠道管理人员来完成。渠道管理人员一般位于企业的中、低层，属于专业管理者，主管企业营销渠道的设计、开发与维护。渠道管理人员的具体职责有下述几项：渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制。由于渠道管理是一种交叉着组织内部管理的跨组织管理，所以这四大职能体现在企业内外两个层面上，分为企业内部的渠道管理与跨组织的渠道管理。
渠道管理的计划、组织、激励和控制职能，体现在企业的渠道管理程序之中。渠道管理程序可以分为五个主要步骤：（1）渠道分析与目标确定；（2）渠道设计与策略选择；（3）渠道成员选择与物流组织；（4）渠道合作与控制；（5）渠道效率评估。其中，前两步主要对应于渠道管理的计划职能，第三步主要对应于管理渠道的组织职能，后两步则主要对应于渠道管理的激励和控制职能。
参考文献
练习与思考