评战略管理
战略与战略性
战略乃取胜之道。战略是企业为实现其根本使命和具体目标而制定的总体规划和基本谋略。与战术相比，战略是相对较高层次的概念和现象，并且相对稳定、持久和一致。战略具有非常强烈的目标导向，为实现某种特定目标服务。因此，那些对于实现企业目标具有极大价值的要素，经常被称为战略性要素或者具有战略意义的要素。这种战略性要素往往是实施某种战略或实现某种目标时最稀缺的、制约性的因素。
广而言之，比如能源、通信和基础设施建设，是国民经济发展的战略要素，属于所谓“制高点”上的要素。细而言之，比如赤壁之战，孙刘联盟共破曹兵，万事俱备，只欠东风，东风就是战略性要素，因为它关乎孙刘联盟在赤壁大战中的成败。这时，作为战略性资源，东风是与具体的竞争战略相关的，也就是说，东风是由于火攻这一特定军事战略才显得重要的。
然而，值得注意的是，我们这里所说的“战略性”（Strategic），实际上指的是某种要素对于实现某种目标的“重要性”和“关键性”，而并不一定必然与某种清楚明了地表述出来的战略相关。比如说，我们开一片地种庄稼。如果这块地缺碱，而碱的含量与我们要种的庄稼的出产率成正比的话，那么碱就是战略性的要素，不管你采用个体经营战略还是集体耕种战略。
再比如，一个人报考MBA，可能分数、经验、能力等各个方面都很强，但只是在与竞争对手比较时，某一方面显得相对薄弱，而未获得录取，那么，这一相对薄弱的方面便具有战略性。所以说，对于一个考生来说，很难说什么是最重要的或最具有战略意义的。学校拒绝录取时引用的理由就是最有战略性的方面，而这种战略性在很多情况下是无法提前预知的。
那么，我们在事前如何告诫这些考生呢？我们很可能会说，你必须在所有方面都很优秀。而具有讽刺意味的是，如果一个考生能够做到在所有方面都很优秀，出类拔萃，那么，在这种情况下，也就没有必要诉诸任何战略了，只要选手出场亮相就行了。其实，对于一个在竞争中面对极大不确定性的企业而言，作为市场上的一个“考生”，它与上述MBA考生面临相似的战略挑战。
战略，就是要在很多限制条件下，进行取舍，进行调配，从而避免或缓解战略性要素的短缺造成的不利局面，或者最大限度地攫取某种战略性要素可能带来的收益，“一俊遮百丑”。而战略性要素的两个主要特点就是重要和稀缺。重要意味着对实现目标起显著作用；稀缺，根据定义，意味着不是每个企业都能充分享有，它在不同企业间的分配是不对称的。而它的缺乏则构成对实现目标的强力制约。
这样看来，战略性的资源与能力只是四种可能性中的一种。我们可以简单地比较以下其他三种：
重要但不稀缺的资源，因为可以随时得到，不可能成为一种制约性因素。比如，水之于生命非常重要，但在通常情况下，在供水充裕的地方，水并不被认为具有战略地位。
稀缺但不重要的资源往往对目标的实现无碍大局，也贡献不了多少，通常是可有可无。比如，人都说三条腿的蛤蟆难找。但事实上，除非你开珍奇动物展览馆，否则找到了也往往没什么大用处。
既不稀缺又不重要的资源，比如没有任何技术训练的劳工，通常可以很方便和廉价地获得，不具有战略意义。
所以，只有重要并稀缺的资源才是真正战略性的资源。这种资源，如前所言，可能适用于多种战略的构想和实施，也可能只在某种特定战略中发挥优势。
迈克尔·波特在他那篇著名的“什么是战略？”（《哈佛商业评论》，1996）一文中，曾经竭力声称日本公司其实没有“战略”，有的只是所谓的“操作效力”（Operating Effectiveness）。在我看来，并不能因为某些企业没有采用某个著名分类法界定的基本战略类型中的一种，就认定某些企业没有战略，或者，这些企业的资源与能力没有战略性。
把日本企业的大规模高质量生产制造实力贬低成操作层面的战术要素，很容易造成理解上的偏差和混淆。这里面至少包含两个层次的问题：“操作效力”究竟是不是战略性资源或能力？日本制造业企业到底有没有战略？
第一，某些企业拥有某种资源或能力，而对手没有或相对缺乏，这种资源与能力能够给企业带来持久竞争优势，这种资源与能力显然是非常具有战略性的。日本的“操作效力”恰恰就是这样一种能力，在全球范围内，不仅重要，而且稀缺。当大多数企业对生产的制造工艺、生产过程质量和产品质量并不是非常重视的时候，当美国底特律制造的汽车，按照设计，只准备在路上跑七八年的时候，日本企业对质量的宗教般的信奉和追求是独特的并且具有经济价值的。对质量的追求不仅带来了企业的工艺精良、人员的训练有素，同时还带来了浪费的减少和成本的节省。这是日本制造业在20世纪后半期成功的最根本原因之一，极具战略意义。
第二，日本企业在上述时期的“操作效力”是基于非常清晰的战略意图的，那就是“永久占据并领先国际市场”。日本企业对质量的追求，对操作的完善，一句话，对“操作效力”的重视和应用，是有目的的、系统的、不断改善和增强的。这是它们占领国际市场的主导竞争战略。根据资源本位企业观的主要提倡者杰伊·巴尼（Jay Barney）的“战略要素”（Strategic Factor）理论，日本企业的“操作效力”不仅有经济价值，而且稀缺、独特、难以被模仿。而且，这种效力通常和企业特定的组织体系密不可分。而建立在这种战略要素上的竞争战略就难以被对手模仿。以此观之，日本企业的“操作效力”体现的恰恰是一种独特的竞争战略。
正像日本企业在记忆储存装置市场上，用更低的价格和更可靠的质量把美国企业（英特尔）请出局一样，韩国和中国的企业也在日益侵袭日本企业的传统领地。当对手质量赶上来时，日本的“操作效力”优势已经日薄西山，成了重要但不稀缺的要素。而异军突起的三星等则依靠设计等方面的创新战略，成功地挑战了日本传统的基于质量的战略。但后起之秀的赶超并不意味着日本企业当年对质量的重视以及其“操作效力”不具战略性，而只是说，企业要长期发展和领先，必须不断增强和延长其战略要素，或者更新其战略要素。
本来是要对“战略性”就事论事，最终还是半推半就地在愉快的不情愿中陷入了资源本位企业观的泥潭。我这里强调的是资源的重要性和稀缺性。巴尼强调的是有价值、稀缺性、难模仿和有组织。其实，“有组织”不过是从企业管理层面看资源时必需的眼界。前三个指标才是真正在一个分析层次的。仔细推敲，把难模仿列进去其实也是多余的，因为，如果容易模仿，必定应者如云，哪里还会有什么稀缺性可言？！稀缺性本身就界定了难模仿、难替代。
于是，我为我的重要和稀缺之说而得意着。正当我得意的时候，我却感到了悲哀。
事情是这样的。20世纪90年代，在得克萨斯州奥斯汀湖区的某次会议上，笔者曾与巴尼聊天，他对波特的基本竞争战略颇有微词：波特的三个战略其实是两个战略，因为“专注”战略讲的是经营范围而不是竞争优势的来源。这就只剩下差异化和成本领先。其实在差异化中，我们照样可以有成本领先，比如雷克萨斯和奔驰与宝马之间的比较。说白了，波特的基本战略体系也就是一个成本领先，即一个关于“效率”的故事而已。
我想波特大概决计不这么认为，否则，他就不会在1996年的文章中把“效率”的概念偷换成“操作效力”并声称日本企业没有战略了。
如果我们以其人之道还治其人之身，我们可以看到，巴尼对能够带来持久竞争优势的资源与能力的四项描述，其实也可以简化成对前三项具体指标的考量。而难模仿已经由稀缺性所包含或者界定。有价值等于循环论证，没有价值哪里来的竞争优势？再说，谈没有价值的资源，比如三条腿的蛤蟆，本来也没什么意思嘛。所以，说到底，巴尼的理论无非只是一项指标，即一个关于稀缺性的故事而已。
正是：辛辛苦苦几十年，一夜回到斯密前。
好嘛，照这个说法，搞战略管理的又输给经济学家一回。