第一节　关于战略形成的十大学派

虽然经历了半个世纪的发展，战略管理已经形成了比较完整的学科体系，战略对决策的支持作用、作为合作和交流的工具、作为组织的目标和增强组织的灵活性和适应性的手段已经受到广泛重视和认可，战略也成为多数管理人员耳熟能详的常用的一个词汇，但令人遗憾和困惑不解的是，关于战略是如何形成的这样一个基本问题，人们至今并没有达成共识，以致它至今还是一个前沿问题，也许这正是战略管理学的魅力和影响所在。由于企业管理人员和学者们观察的角度不同，他们自身的阅历和立场不同，所以得出的结论也迥然不同。下面，我们就简要地介绍明茨伯格在其名著《战略历程》中总结的所谓“战略管理的十大学派”，实际上，它们是关于战略如何形成的理论和解释。

一、设计学派

设计学派认为战略形成是一个孕育过程，其基本模型如图2-1所示：[15]

首先，企业需要对自身所处的外部环境和内部条件进行全面的分析，分析外部环境可能给企业带来哪些机会与威胁，企业自身与竞争对手相比又有哪些优势和劣势。优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）分析统称为SWOT分析，直到今天仍然作为战略管理研究和企业实践的重要工具得以广泛应用。在进行上述分析的同时，企业还要明确所在行业的关键成功因素有哪些，企业自身是否能够形成独具特色的竞争力，进而要提出几种备选战略，在提出备选战略时，管理者和主要利益相关者的价值观必定会发生影响，同时要考虑社会因素的作用。提出备选方案以后，接下来的工作是根据企业目标并按一定的标准对它们进行评估，从中优选最佳或适合的战略。战略管理的最后一个环节就是战略的执行，要将拟定和选择的战略付诸行动。

由设计学派的这一基本模型可以看出，若要形成一个有实际指导意义的战略，必须满足以下几个条件，或者说，战略形成过程具备以下几个主要特征。

第一，企业家或最高管理者承担着战略家或设计者的角色。他们负责上述分析工作并为企业规划未来的蓝图，再通过详细的计划、预算和控制体系来监督下属以保证战略得以实施，这时的企业家或高层管理者很像蜘蛛，顽强地发挥着与众不同的才能，孤独地专心致志地编织自己的网。换句话说，设计学派把企业家或高层管理者置于战略形成过程的核心，突出了他们在战略形成上的重要作用。

第二，按照上述模型和第一条特征，战略形成过程应该是企业家或高层管理者一个有意识的、深思熟虑的过程。只有经过周密的思考和细致的安排，有充分的理由和把握后才能实际采取行动，这样才能避免盲目性和提高有效性。

第三，既然战略形成是一个由企业家精心设计的过程，那么，作为这一过程的产物，战略应当是企业家针对具体个案发挥个人能力而进行创造性设计的结果。换句话说，这一观点强调在战略设计过程中要因地制宜和量体裁衣，战略内容本身可能会千差万别，但无疑这种战略会适应特定企业或组织的情况，正像一个高级服装设计师会根据个体身材和要求的不同而设计出他们所满意的服饰一样。

第四，作为企业家个体设计的过程和产物，战略形成的模型和战略本身都要简单明了，对两者过于详细的描述和形式化的表述都会破坏其理论和实际应用价值。也就是说，战略思想应该是一种普通的概念性图解，易于被组织中的成员所理解和接受，也易于在实际工作过程中得以贯彻和执行。

第五，战略形成或设计过程结束的标志是产生了适合组织特点的独特的、明确而简单的战略，剩下的事情就是在实际经营过程中加以贯彻和落实。换句话说，这一学派认为制定战略是一个阶段性的任务，它为企业未来一段时期内应该如何发展勾勒了一幅宏伟的蓝图，无须在以后加以调整和修改。战略观念一旦形成，就是完备和可以执行的方案了。

设计学派强调企业家针对具体经营情况，经过深思熟虑对战略进行个性化设计的重要作用，强调在执行活动之前形成一个易于被组织成员理解的简单明确的战略是提高战略有效性的关键。尽管在后来的研究中，包括明茨伯格在内的很多学者认为，设计学派忽视了在急剧变化的环境中不断学习和尝试的重要性，过早地明确战略并清晰地表述出来可能会使企业患上类似“营销近视症”的“战略近视症”，压抑下属人员的积极性和创造性，将战略制定和战略执行相分离可能无助于在执行过程中发现问题并对战略加以修正和完善，但它毕竟给出了战略形成的基本思路和框架，而且简单明了，在某些情况下，仍不失为一种基本的工具和方法。

二、计划学派

计划学派认为战略形成是一个程序化过程，其基本模型如图2-2所示。[16]

首先，企业要明确自己的使命、在某一时期内将要达到的目标以及将要采取的基本政策。然后，像设计学派一样，企业需要对自身所处的外部环境和内部条件进行全面的分析，明确外部环境可能给企业带来哪些机会与威胁以及企业自身的优势和劣势。进而要提出备选方案并运用各种技术工具对它们进行详细的评估，从中优选最佳或适合的战略。在战略实施阶段，要通过一个层级计划体系将目标层层分解，形成各个层次的亚目标、亚政策和亚战略，最后由各个层次的目标、预算、战略和程序形成了一个完整的计划体系，同时规定了达成目标的时限。

上述模型和分析说明计划学派描述的战略形成过程与设计学派有很多相似之处，不同之处在于计划学派认为除了由企业家和高层管理者负责整个战略方案制定外，企业计划人员要发挥专业化人员的作用，既要参与战略制定，同时还要负责和监督战略的实施。两者的最显著的区别在于设计学派认为战略思想应该是一种简单的概念性图解，而计划学派认为战略形成是一个自觉的、可控制的、正式的规划过程，其中包括很多清晰具体的环节和步骤，并可以借助各种分析技术来完成。在这种情况下，计划人员像松鼠，认真收集和整理自己的资源为未来的日子做准备，相信预先的准备和及时处理可以事半功倍。

计划学派认为计划人员不仅要为企业勾勒未来的蓝图，更重要的是按照正式的程序化的步骤并使用各种分析技术，如数学模型和预测工具等保证战略规划的合理性和可操作性。正是由于计划学派提出的规划步骤和程序详细而具体，所以在很长一段时期内广受企业界和商学院的关注和重视，往往被戴上兼具“科学性和实用性”的桂冠，并成为企业制定战略的重要工具。

然而，计划学派——尤其是较后阶段以其为基础发展起来的战略规划——在后期却受到了广泛的质疑，支撑这个学派的主要工具和方法在一定程度上恰恰成了其他学派攻击的靶子。在《战略历程》一书中，明茨伯格除了引述威尔逊（Wilson）指出的战略规划的以下缺陷——如设置专业的参谋部门来承担战略规划的职能加剧了他们与执行经理之间的对立；缺少了执行人员的积极参与，实际上战略规划成了空洞的躯壳，并不能发挥应有的作用；忽视文化的作用——还特别指出以硬数据为支撑的预测方法并不可靠，预测的结果有时可能与实际情况大相径庭。这是因为硬数据本身或者其收集过程就有很多缺陷，程序化会忽视人们的洞察力、创造力和想象力以及环境和内部条件的动态变化，而这些恰恰是形成一个有效的战略最需要的东西。

三、定位学派

一些人持有这样的观点：定位学派认为战略形成是一个分析过程。然而，这样一种界定很容易引起读者的误会和混淆，前述的设计学派和计划学派不是同样也要借助分析这一基本的工具吗？而且后面我们将要看到，实际上，定位学派并没有偏离计划学派和设计学派的某些前提，如：专业的分析人员在战略形成过程中将起主导作用；战略形成过程是在分析计算基础上的一种选择，进而在后续的活动中加以实施，等等。所不同的是定位学派分析和强调的重点有所不同，前两个学派关注的重点在于战略形成过程本身的环节和程序是否简单和合理化，而定位学派不仅强调战略形成的过程，更加重视这一过程产生的结果，即战略的具体内容。

定位学派强调两个方面的分析：一是企业所在行业的竞争结构，它决定了企业可以选择的经营范围和竞争的激烈程度；二是企业在行业内的相对竞争地位，它决定了企业在行业内可以采取怎样的战略。一个好的战略应该有助于防御现在和潜在的竞争对手的进攻，同时保证企业可以获得高于竞争对手和行业平均利润的利润，这样就可以积累更多的资源，进一步巩固和强化企业的相对市场地位。

像设计学派和计划学派一样，定位学派同样认为战略形成应该是一个受控的、有意识的过程，是企业首席执行官和作为分析家的计划人员深思熟虑的产物，他们会借助于数据和模型得出最适合的战略方案，而且这种计算更加量化和具体。在定位学派形成和发展过程中，波士顿咨询公司（BCG）的市场成长/市场份额矩阵、PIMS（市场战略对利润影响）分析技术、波特的五力模型、价值链分析以及博弈模型等相继问世并获得了广泛应用。

明茨伯格等人后来对定位学派的某些观点和采用的分析方法提出了质疑，如过于重视经济因素而忽视了政治和文化因素，比较适合大而稳定的产业，过于重视外部环境因素，尤其是行业结构因素对战略选择的影响，没有关注到如何培育企业的动态竞争能力以及组织学习的重要作用等。但这一学派还是为我们认识战略形成提供了重要的框架，尤其是明确了战略分析的重点和方向，有益于企业明确自身在行业和市场中的地位。一旦清楚了这样一种定位，企业就可以像水牛一样无视周围的景象，只需心满意足地坐在自己精心选择的位置上。从这个意义上说，将战略形成看做是一个定位过程，正像学派本身的名称一样，也许更为合适和易于理解。

四、企业家学派（创意学派）

企业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程。

如前所述，设计学派认为企业家或最高管理者承担着战略家或设计者的角色，他们负责为企业规划未来的蓝图。计划学派和定位学派在强调企业家作用的同时突出了计划人员或参谋机构的地位和作用，后面两个学派还进一步为战略形成设计和发展了程序化以及以行业结构和数据为基础的模型和方法，试图通过这些工具来说明战略的形成过程和有效性。但后来的研究发现，以上几个学派并不能解释很多企业战略形成的真实过程，也不能清晰地说明很多企业成功的事实。

正是因为以上原因，企业家学派认为体现领导能力尤其是体现战略思维的东西，恰恰是被前面几个学派有意淡化和忽视的软化、个性化的人性特征，如直觉、判断、经验和智慧等。一个企业能否制定出有效的战略，主要不是取决于硬性的数据和过程的程序化，而是取决于企业家对环境的敏感性，是否有远见和洞察力。

这一学派的核心概念是愿景，它是对企业家心理活动和状态的一种描述，既是一种灵感，也是一种对战略任务的主观感觉。一般说来，这种灵感是客观事物在人们头脑中的一种映像，它很难用文字和数字来详细描述，但却能昭示未来的方向和目标。它恰似海上的灯塔，成为企业家和员工心理的期盼和依托。毫无疑问，这样的愿景使得企业在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体环节和运作上又可以灵活多变，保持战略的柔性。

上面的分析突出了在战略形成过程中企业家个人的核心作用，但这并不意味着企业家在做出决策时完全放弃了理性思考和逻辑推理，只不过是这种思考和推理更多地依赖于自身过去的经验和直觉而不是数字和程序，所以战略形成实际上一种半意识的思维过程。

这一学派所推崇的企业家都是那些极具天才和个性的人物，不仅富有远见，而且面对机遇和威胁时常常有惊人的“大手笔”，或者挽狂澜于既倒，或者促使企业有突飞猛进的成长，他们是经济舞台上长袖善舞的“英雄”。

无疑，这一学派突破了设计学派、计划学派和定位学派的某些框架和程序化的“教条”，强调和突出了企业家个性和远景的导向作用，解释了很多企业“大起大落”的现实。但这一学派容易使人们陷入对“英雄”的个人崇拜，将企业和组织的生死存亡维系在个别天才人物的身上，抑制其他人尤其是下属的积极性和创造性，难以形成组织学习和创新的氛围，使企业家成为孤立无援的狼，只能靠自己的远见和运气来闯荡满眼猎物也满布陷阱的丛林。

五、认知学派

认知学派认为战略形成是一个心智过程，换句话说，企业或组织形成怎样的战略取决于决策者在思考问题和决策时采用或固有的心智模式。

如前所述，无论设计学派把战略形成看做孕育过程，计划学派把战略形成看做程序化过程，还是定位学派把战略形成看做分析和定位过程以及企业家学派把战略形成看做构筑愿景的过程，这些学派关注的重点仍然是战略形成过程中分析步骤和程序的合理性（如计划学派）或者所形成战略内容的正确性（如定位学派）。设计学派尤其是企业家学派虽然关注到企业家在战略形成过程中的核心作用，尤其是其直觉、判断、经验和智慧等，但这种关注仍然是强调它们的作用及其发挥作用的前提和条件，还不是研究思考其战略本身是如何发生的，还没有从本质上揭示思考战略本身为什么在不同个体上产生巨大差异的原因。而认知学派正是借鉴人类认知学科，尤其是认知心理学的相关知识，探索思考战略本身如何发生并由此探索战略形成过程的本质。

按照认知学派的观点，作为一种复杂的创造性活动，战略的形成并不是一种可以量化的程序化的过程，也很难用某种模型和框架加以描述。换句话说，战略家的知识结构和思维模式主要来自于他们自身的直接经验，这种直接经验决定了他们所具备的知识，而知识又反过来决定了他们所采取的行为，行为又进而决定了他们后来的经验。毫无疑问，认知过程中这种二元性体现了人类认识世界过程的复杂性，并由此产生了认知学派的两个不同分支。[17]

认知学派的第一个分支倾向于实证主义，认为知识的处理和构建就是对客观世界的勾画和现实的反映。战略家的眼睛就像是照相机，观察和反映这个世界，有时可能扩大或缩小现实的东西。换句话说，世界上的事物是现实存在的，人们要做的就是如何准确地描述和反映这种存在。

认知学派的第二个分支认为所有的认知活动都是主观的，认知结果也是主观意识的体现，战略只是对世界的主观上的解释。在这种情况下，人们的观察视角转向战略家的内心深处，观察面对外界事物及其变化，战略家的思维是如何发生的，思维的方式有哪些特点，以及这种方式又如何决定了他们对世界的认识。

概括说来，认知学派的第一个分支认为认知是对世界的客观映像，而第二分支正好相反，它认为认知本身创造了世界。

认知学派认为战略形成作为一种心理认知过程具有以下几个特点。第一，认知本身是无序的，因此试图通过有序化步骤使战略合理化的努力不过是一些人的一厢情愿。按照西蒙的观点，世界上的事物纷纭复杂，而人类大脑处理信息的能力非常有限。事实上，人们在处理信息的过程中，不可避免地会产生认知偏见和认知歪曲，如：乐意寻求支持性证据而忽视反面的材料；偏好容易记忆的近期信息而忽视早期信息，尽管这种早期信息也许更为重要；倾向于保守主义和乐观主义，即不愿意随着新信息和新证据的出现而转变自己的思维，根据自己的偏好做出乐观的预测；以及低估不确定性和错误地进行成败归因，等等。

第二，认知是一个信息处理过程，要经由关注、编码化、储存/修复、选择和输出等步骤。在上述每一步骤中，都可能产生信息失真和误差，如：收集信息的人可能因自己的阅历和经验偏好关注某类信息；将新获得的信息按已有的信息分类标准相比较来加以解释；作为认知过程起源的个人记忆受组织形态、规则、程序和传统的影响，组织的惯例会成为个人记忆的一部分；将自发的反复比较的过程误认为一种果断的决策，等等。

第三，认知是一个绘图过程，即任何组织因时间和经验积累都会形成一定的心智结构，这种心智结构对于人们的作用恰恰就像一张指示人们如何穿越复杂地形的地图。它指示人们在某种环境和条件下应该做出怎样的选择。在企业和组织中，这种地图可能表现为不同的形式，如计划、草案、设计图和心智模式等，但其作用都是为组织指引前进的方向和路径。事实上，每个人，尤其是经验丰富的决策者脑海里都有其心智模式，或者说各种因果地图，帮助他认识各种事物之间的因果关系，从而采取合适的行动方案。因此，战略形成作为一种心智过程就是绘图过程。

第四，认知是一种构建过程，即认知不仅仅是对现实的消极反映，人的内心世界也不是外部世界的简单复制。事实上，来自外界的各种信息流经大脑时会与认知模式发生相互作用，并受到认知的支配。换句话说，人们的心智模式将一些解释强加于环境和外部事物，它创造了自己的世界。在某种程度上，一个人的心智模式才是自己的主人，正是它们创造了其精神世界。这很像站在树上的猫头鹰把周围发生的一切都看在眼里，为自己编制一个幻想的世界。在企业和组织中，这种模式会随着人们的交流和互相影响而逐渐演进，并进而影响组织的文化和决策模式。

按照认知学派的观点，过去人们津津乐道的所谓外部环境以及机会和威胁等并不是一种客观存在，它们只是组织固有的心智模式和管理信条的产物，所以某些组织视为机会的东西却被另外一个组织视为威胁。事实上，不同的战略家对环境的感知并不相同。他们永远也无法摆脱有限理性和不完全认识的束缚，因此，独立客观的“环境”并不存在。相反，组织和环境都只是为了便于说明活动模式的受心智模式决定的主观概念，战略家通过创造这些概念将事件、客体和行动联系起来，正是认知本身创造了世界。

认知学派将关注的目光更多地投向个人和组织本身、自己的行动和对不确定性的反应，而不是所谓的“环境”并为自己的无所作为找借口，认为战略家的任务就是想象、创造和激发灵感从而改造“环境”。概括说来，认知学派认为，我们所看到的世界，可以被塑造，可以被设计，也可以被构建。

与前几个学派不同，认知学派将关注的目光从战略内容、制定过程和程序等移向人们的心理认知过程，试图从本质上揭示战略形成的内在逻辑和动力，这就要求我们不仅要了解组织决策的过程和理论，还要同时了解人类的心理和大脑，只有这样，才能最后揭开战略形成之谜。

六、学习学派

学习学派认为战略形成过程是一个自发过程。换句话说，战略形成并不是人们事先经过精心设计的程序化过程或根据行业和企业自身的竞争地位而准确定位的过程，也不是企业家学派所描述的是企业家异想天开的产物，而是组织在处理复杂事物的过程中不断学习和修正已有的行为并持续改进的自然而然的逻辑渐进过程。

查理·林德布鲁姆（Charles Lindblom）在研究政府政策制定过程中发现：由于政策制定者们要应付一个对他们而言过于复杂的世界，因而政策制定过程并不是一个单纯、有序和可控的过程，而是一个“补救性质的”、“零乱甚至混乱的”过程。[18]在这一过程中，对于任何一个问题都只能一点点地去“啃”，而不能一口吞下。他的这一观点从根本上否定了战略决策“理性”和“深思熟虑”的假设，一定程度上动摇了设计学派、计划学派和定位学派的基础，使人们质疑：战略制定和战略实施是否真的能够截然分开为两个不同的阶段？战略思考是否只是发生在企业家或最高决策者身上，还是更多下属人员的参与才触发了组织的变革过程？

后来，奎因（James Brian Quinn）提出了战略形成是一个逻辑渐进过程的观点，但与林德布鲁姆不同的是，他认为这一过程并不是完全凌乱和断续的，而是一种连续的改进和完善。一方面，战略家要不断地充实和完善自己的战略愿景，另一方面又要借助各种管理手段使战略愿景变为现实。这些管理手段包括：鼓励下属挑战和质疑组织已有的惯例和规则；参与解决组织面临的问题和矛盾；允许和鼓励不同层次，尤其是接触实际工作的人提出新的观点和备选方案；通过解决小的局部的问题逐步实现整体方案的优化以及建立弹性结构并保持战略的灵活性，等等。

明茨伯格认为很多情况下战略形成并不是一个“温室模型”描述的深思熟虑的过程，而是“草根模型”所揭示的自发的过程。在这一过程中，组织成员通过学习和试错找到合适的战略和组织模式。换句话说，只要组织成员拥有学习能力和相应的资源，在组织内任何部门或小组都可能产生战略构思或雏形，一旦这种构思被整个集体所接受，它也就成了整个组织的战略。正是因为这种构思是一个自发的繁衍过程，所以新的战略就会在组织中不断出现，因此，战略家的主要任务不在于预设战略，而是去识别哪些新的战略构思更好，从而加以引导、扶持和控制。

概括地说，学习学派认为由于组织环境具有复杂和难以预测的特点，因此，战略制定过程中需要不断学习，而且这种学习是以自发的方式反复进行并从中生长新的战略构思。战略管理过程就是巧妙地处理思考与行动、控制与学习、稳定与变革的微妙关系。此时的战略家和组织成员也许就是善于学习和灵活多变的猴子。

作为学习学派理论的自然延伸和发展，人们随后又提出了学习型组织、组织动态能力以及战略管理的混沌理论等（相关内容将在其他章节里介绍）。尽管这些理论所关注的主题和内容有所不同，但都强调学习、实验和调整在战略形成和实施过程中的作用，鼓励人们用变化的眼光看待变化的世界，而不是用僵化的教条束缚组织成员的思想和行为，从而实现组织目标和战略方案的不断优化。

学习学派为我们认识战略开启了一扇新的大门，扩大了我们的知识视野和想象的空间，但它也可能成为一些企业家碌碌无为的借口，还可能成为那些没有清晰的思路和目标而又盲目地乱闯的人借以攻击理性的工具，在缺乏有利引导和有效控制的情况下不仅会浪费大量的资源，甚至引起组织的混乱。学习固然重要，但不应该漫无目的和随心所欲，更不能因为鼓励学习而轻易放弃领导和控制，让组织的航船在茫茫的大海中长时间颠簸和漂浮。

七、权力学派

权力学派认为战略形成是一个协商过程，即涉及企业内部各个部门和各类人员对利益的争夺和协商，也涉及组织外部的各种利益相关者对组织的要求，因此，战略的形成不可避免地受到权力或政治的影响，是组织内外各种利益集团协商或讨价还价的产物。换句话说，这一学派把关注的视角从过程、内容、认知和学习移动到组织内外的利益相关者如何利用他们的“权力”来影响战略的方向和组织的关切。

按照明茨伯格的解释，这里的“权力”影响是指在纯经济范围以外运用影响力的一种政治行为，如在我国具有人大代表或政协委员资格的企业家利用其身份来获得股民支持和政府政策扶持等。这种权力影响既可能体现在组织内部，也可能体现于组织外部。前者主要来源于组织内部成员之间的利益冲突和矛盾，而后者则与组织与外部利益相关者的矛盾和诉求有关。

权力学派认为，战略形成在组织内部也并非如前几个学派所描述的理想化过程，不可避免地要受到各种各样的“政治”因素的干扰，这是由于组织是不同个人的集合，个人的出身、阅历、信仰和价值观不同，由此在组织内部会形成小的派别和利益联盟，因此，在涉及稀缺资源的争夺和利益分配时必然要采用各种手段施加影响。例如，一些调皮和受到规则约束的下属可能联合起来抵制上级的领导和阻碍组织必要的变革，因为领导和变革可能会牺牲他们的既得利益；一群接近但不处于权力中心的激进分子可能联合起来，谋求对组织基本战略和大政方针的重新定位，在控制不利的情况下，这种政治行为容易引起组织的混乱；处于同一级别的直线经理或参谋人员通过私下协商来建立联盟，以谋求更多的资源占用或话语权；一些技术专家也可能利用自己拥有的专业知识和特殊技能来保护他们自身的利益，这种垄断有时会阻碍知识在组织中的扩散；身处高位的领导和直线经理利用手中握有的权力直接处分那些“不听话”的下属以及利用自己的影响力来孤立对手，等等。

毫无疑问，上面谈到的组织内各种权力斗争和利益争夺会引起组织的内耗，降低组织效率，浪费管理人员的时间和精力，甚至影响组织的正常活动。事实证明，权力争夺过于激烈和政治行为出现频率过高的组织很难有出色的组织业绩。但需要指出的是，组织中的政治行为也不是一无是处，有时也会给组织带来一些益处。例如，激烈的竞争和政治角逐可能会淘汰一些“政治庸人”而使强者走向前台；政治活动有利于对战略和决策的各个方面展开充分的辩论，不至于由个别人独揽大权并在没有争议的条件下做出错误的决定；在比较保守和追求稳定的组织中，正式的组织系统往往阻碍必要的变革，某些政治活动可能触发和推动变革；最后，一些精明的领导者可以利用政治来实现变革的目标和提高组织效率。

权力学派还认为，战略形成过程不仅受内部权力争夺和政治活动的深刻影响，还受外部利益相关者的制约。企业的外部利益相关者包括供应商、消费者、竞争对手、政府、银行、行业协会、社会公众等。供应商希望它所提供的高价格的供应品被企业接受，而且最好没有交货期的限制；顾客希望买到价廉物美的产品；竞争对手可能采取各种手段阻止企业战略目标的实现；政府希望企业上缴更多的税收和承担更多的社会责任；社会公众希望企业多为社会创造财富并是环境友好的组织。显然，这些要求增加了战略形成过程的复杂性，也给战略管理人员通过各种政治手段达到自己的目标带来了可能。例如，企业可以利用优势资源和能力来打击竞争对手，这种打击可能并不是市场上的直接竞争，而是借助政府的力量限制对手的参与。企业还可以通过组建各种联盟实现对行业的垄断和技术的封锁。

概括说来，权力学派认为，正是“权力”而不是其他因素主导了战略的形成过程，所以战略是握有权力的核心人物或集团的意志的体现，一旦有了这种权力，他们就像狮子一样大摇大摆地闯入猎物丰饶的丛林，当然，有时也面临被其他动物围攻和夹击的风险。

八、文化学派

文化学派认为战略形成是一个集体思维过程，涉及组织的历史和文化，是受社会文化和组织文化与传统驱动的过程。

文化存在于个人和组织生活的各个方面，从饮食、音乐、社交到谈判、冲突和斗争。每个组织和每个民族都有自己的标志性文化，每个人也都会打上文化的烙印，因此，作为有很多人参与其中的战略形成过程必然受到文化的制约和影响。即使表面上由企业家个人做出的决策，实际上也要考虑组织文化的影响，如会不会受到组织大多数人的抵制，执行过程中会有哪些障碍，等等。

文化学派认为，战略形成是组织成员或社会各方面思想融合和交互作用的过程，它建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础上。如果组织的多数成员没有共同的思想认识和价值取向，就很难在组织整体层面上形成一致性的战略。

有趣的是，上述共同信念和认识并不是也不可能在领导者和上级管理人员的一两次思想灌输中获得，而是个人在经验积累和社会化过程中逐步感知到的，很多情况下组织成员甚至很难用明确的语言表达组织的信念和起源。换句话说，文化是以潜移默化的方式渗透到组织生活的各个方面并对组织成员的思想和行为产生影响，进而形成一致的思维和行为模式。这种模式将组织与其他组织区别开来，并给组织带来独特的竞争优势。

毫无疑问，组织文化一旦形成，尤其是对于历史悠久的组织，它就具有相当的稳定性或者说惰性，并由此带来了两方面的影响。一方面，当受到外部环境变化或新的思潮冲击时，具有强文化的组织比较能够抗击不利文化因素的冲击和影响，保持文化的纯洁性和原有的思维模式，并有利于保持目标的一致性和组织的稳定。另一方面，这种文化会阻碍组织的变革，这是因为强文化是在漫长的过程中逐渐形成的组织共识，给组织带来了竞争优势，组织成员担心变革会破坏原有的平衡，引起组织的混乱和业绩的下滑。毫无疑问，当环境发生急剧变化或组织面临重大挑战需要变革时，这种文化惰性会产生不利的影响。具有强文化的组织很像动物园里一个悠然自得的孔雀，对周围的变化毫不在意，仅仅关心且经常展示自己羽毛的漂亮。

作为一种重要的无形资产，文化对战略形成具有重要和不可替代的影响，但这种资产的价值和作用又很难计算和度量，它是以一种物理学中“场”的方式存在并弥漫在组织周围，时时刻刻以潜移默化的方式左右着人们的思想和行为。实际上，这种文化“场”会对外来的思想和组织成员的异见产生筛选和过滤的作用，一般情况下会固化原有的意识形态而排斥新的思想和观念，正是在这个意义上，文化学派认为战略形成是一个集体思维过程。

文化学派特别适合解释具有“传教士”性质的组织（如传销组织）和老牌大型组织的决策过程和行为，也提醒我们在这样的组织进行战略变革将会遇到更多的困难和挑战，必须掌握变革的时机和节奏，并要充分估计可能的风险。

九、环境学派

环境学派认为战略形成是一个适应性过程，即个人或组织要通过自我调节逐步适应和满足种群生态条件和制度压力的要求。在这一视角下，我们常常称为“环境”的来自组织外部的力量，包括国内国际的政治趋势、经济发展、技术进步与变革、社会价值取向等，不再仅仅是一种次要的影响因素，而是一种决定组织战略和行为模式的关键力量。与前面几个学派不同，环境学派认为环境不再是领导和组织的附属物，而是处于支配地位，正是环境决定了组织的特点和未来。

环境学派认为，由于领导不能控制和影响环境，所以他们必须善于权变以适应环境。组织特性实际上反映了特定环境对它们的要求，例如，正式规范的组织结构对应着稳定的环境并倾向于采用计划的方式。环境学派中的一些组织理论家信奉“生物进化论”并自称为“种群生态学家”，认为组织要么按环境要求改变自己，要么被淘汰，并没有其他的选择。另外一些被称为“社会制度理论家”的人认为组织首先要承载制度压力，即要满足由政府和行业协会制定的各种各样的规则和标准，以及一个国家和行业的道德规范和商业习俗的要求等。这些规范和标准支配着组织的实践行为，违反它们可能会招致惩罚并带来不良的后果。

按照环境学派的观点，领导者和组织完全处于被动和从属的地位，只能消极地对环境变化做出反应。这无疑大大压缩了领导者和组织决策及主动选择的空间，而事实上，在很多情况下，他们可以通过战略反应来对付生态环境的变化和制度压力，如回避某些制度，积极地抵制社会习惯的压力，通过联合其他组织操纵行业协会等。

环境学派提醒我们必须关注环境的各个方面以及它们对战略形成可能产生的影响，尤其是重大的环境或重要的制度约束可能是单个组织无法改变或破除的，因此，领导者和组织必须小心从事。这对领导者具有重要的警示作用。同时，我们也要看到这一学派的局限性，领导者和组织面对环境变化也不是完全无能为力，还有选择和积极应对的空间。尤其是在垄断行业里处于统治地位的公司，可以通过自身的战略选择改变行业的竞争结构和行业环境。

环境学派提醒我们，组织在一定的生态环境中产生、成长和集聚，共同消耗环境拥有的资源，而当资源变得稀少或它们互相采取敌对行动而使生存条件恶化时，组织就会走向死亡。换句话说，组织虽然在某些条件下可以做出自己的选择，但这种选择受到环境和制度压力的限制，并没有很多自由的空间。重要的是，组织必须要像鸵鸟一样，善于调整自身而适应环境变化的要求和挑战。

十、结构学派

结构学派认为战略形成是一个变革过程，是从一种组织状态到另外一种组织状态的飞跃。换句话说，组织变革的目的就是希望从当前不太理想的状态达到比较理想的状态，以适应外部环境变化和组织发展的要求，正是在变革的过程中新战略得以形成。

结构学派认为，在大多数情况下，可以将组织描述为某种由自身特性所构成的稳定结构，如直线职能制和矩阵结构等。一般说来，组织在一段特定时期内，采用特殊的结构形式，与特殊的环境匹配，产生特殊行为，从而形成一套特殊的战略。如企业在规模较小和稳定的环境下宜采用直线职能制、数量控制体系和量化管理，比较易于实现成本领先战略。而当技术和环境急剧变化，企业采取差异化战略时，可能适合采用矩阵型组织机构，以便实现技术和产品创新的目标，以满足市场的多样化需求。

随着环境的变化和组织自身的成长，组织的稳定性会受到破坏，会逐步地向其他的结构形式过渡和变化。这种过渡和变化有时是缓慢发生的，有时是环境急剧动荡的产物；有时是自上而下，有时是自下而上。因此，战略管理人员在推动变革时必须审时度势，要在保持组织稳定和不损害组织的情况下辨识组织究竟需要怎样的变革，从而实现从一种状态到另外一种状态的平稳过渡。多数情况下，组织变革应该是适应性变革而不是革命性变革。

结构学派认为，组织结构的变化和变革过程可能会随着时间的推移而自发地形成一定的规律并形成组织的生命周期，处在不同生命周期阶段的企业表现出不同的行为特征，而处在同一生命周期的不同企业却可能有类似的行为特征。掌握上述规律有助于战略管理人员采取合适的方式推进变革并保持企业的平稳运行。

与其他学派相比，结构学派实际上更强调战略形成过程是一种综合的过程，既要有概念性的设计，也要有系统的分析和正式的计划，有时也要突出愿景的精神引领作用。一句话，战略要因地制宜，要随着时间和环境不断地变化，因此，战略的形成过程也一定有不同的路径和方法。换句话说，企业应该是一条变色龙，随时随地要变换自己的身份和角色，以适应环境变化的要求，而不应该是一条锁在笼子里冻僵了的蛇。

按照明茨伯格等人的观点，以上十大学派可以分成三类。[19]它们对战略形成过程认识上和方法上的侧重有所不同。从性质上看，最前面的三种属于说明性（prescriptive）的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述以及程序化的步骤，其中设计学派勾勒了它们的基本理论框架，并重点讨论了作为非正式设计过程的战略形成。计划学派把战略制定看作是更加独立和系统的正式计划过程。但在20世纪80年代，它受到了第三种说明性的学派即定位学派的轻微冲击，这一学派更注重战略的实际内容而不是战略形成过程，一定程度上也许更能满足管理者的实际需要。

随后的六个学派可以称之为描述性学派，它们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是倡导什么样的行为才是理想的战略行为。

企业家学派认为战略形成过程就是企业家个性化的预测和远见在头脑中的沉淀和聚积，并在此基础上产生了一个很重要的学派——认知学派，这一学派引导人们从生理和大脑结构上剖析战略形成过程。

在学习学派看来，环境复杂和变化难以准确预测，因此，战略的形成不可能一蹴而就，必须通过不断地学习和试验才能趋于完善。权力学派认为战略形成是一个协商的过程，关注的重点移向组织内外各个不同利益集团之间的矛盾和诉求，认为权力决定了战略的取向。文化学派则认为，战略根植于组织的历史和文化当中，换句话说，组织成员的集体思维才是战略形成的基础。与此相反的是，环境学派认为所处的生态环境和制度压力才是组织面临的真正挑战，必须做出合适的反应。

最后一组是综合性学派，只有结构学派一个学派，认为战略形成是组织从一个状态到另一状态的变革过程，需要考虑多种因素的综合影响。

以上每个学派可能各自反映了组织战略形成过程的某些特征，但没有哪一个学派能准确地描述所有或大多数组织的战略形成的真实过程。重要的是，无论理论家还是管理实践者都不能盲人摸象，必须在吸收每个学派思想精华的同时超越其局限性。