1.3 物流管理的形成及其发展
1.3.1 物流管理的意义
物流是物料或商品在空间上与时间上的位移。社会物流即社会再生产各过程之间、国民经济各部门之间以及国与国之间的实物流通，直接影响国民经济的效益。现代物流管理，是指将信息、运输、库存、仓库、搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，它的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。
物流管理不仅仅是对实物流通的管理，也包含了对服务这种重要的无形商品的管理。物流管理涉及所有类型的组织和机构，包括政府、工厂、医院、学校、金融机构、批发商、零售商等。物流管理的一大特点是强调对各项物流活动进行集成化的管理，贯穿产品价值和实现的全过程。
1.3.2 物流管理的重要性
物流管理的任务可以概括为“6 Rights”，即：以正确的成本（Right Cost），在正确的时间（Right Time）、正确的地点（Right Location）、正确的条件（Right Condition），将正确的商品（Right Goods）送到正确的顾客（Right Customer）手中。
物流管理的核心在于创造价值。良好的物流管理要求供应链上的每一项活动均能实现增值，在为顾客创造价值的同时，也为企业自身及其供应商创造价值。物流管理所创造的价值体现在商品的时间和地点效用上，以及保证顾客在需要的时候能方便地获取商品。
物流在国民经济中的主要作用体现在以下两个方面。
（1）物流活动的成本在GDP（Gross Domestic Product，国内生产总值）中占有相当的份额。据国际货币基金组织统计的一些国家和地区物流成本的估算，物流成本（包括运输、仓储、库存维持等费用）占GDP的10%以上，在各国经济中均占有显著的地位。如果某个国家能以较小比例的资源完成各项物流活动，则显示该国的物流效能较高。据中国商业联合会的资料显示，2005年以来中国物流总成本占当年GDP总量的比重一直保持在18%左右，居高不下，而西方发达国家同类指标是8%～10%，标准化、信息化水平差距明显。我国比发达国家的物流成本需多支出近一倍。我国大陆地区的物流总成本占全国GDP的18%左右，同全球的平均值12%相比，高4个百分点以上，约23000亿元。显然，增加的这笔费用将转嫁为商品价格的提高、企业利润的降低以及国家税收的减少。有效的物流活动对人民生活水平、企业经济效益、国民收入起着不可忽视的作用。
（2）物流支撑着经济生活中的大多数交易行为，是所有的商品交易得以实现的重要保障。正是有了物流活动的保障，交易行为才能在正确的时间和空间内最终得以实现。同时，物流创造了货物和服务的时间和地点的效用。
顾客导向是企业参与市场竞争的指导思想，物流的本质在于创造价值，而物流系统的输出正是顾客服务。越来越多的企业将物流管理视为提高营利能力和竞争力的关键所在。以最低的物流成本提供最好的服务，为顾客创造最大的价值是企业赢得竞争的主要途径。
产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和地点（Place）是企业市场营销组合的四要素（4P）。成功的市场营销要求企业拥有良好的产品、合理的价格、有力的促销方式，以及保证产品顺利输送到正确的地点。物流活动直接服务于地点要素，保证顾客在需要时能方便地购买到产品。
企业物流受到了发达国家理论界和企业界的普遍认同和高度重视，被认为是“企业脚下的金矿”以及当前企业“最主要的竞争领域”。从中国仓储协会对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的450家大中型企业的调查可以看出，物流费用占产品销售费用的比例较高，比例在15%以上的占总数的48.5%。根据现代物流理论中的杠杆原理，物流费用每降低2个百分点，利润提高近一倍，因此能否降低企业的物流费用对企业经营业绩的影响较大。现在，越来越多的企业正逐渐认识到物流对企业发展的重要作用。根据调查的结果，仅9%的企业认为物流对企业的影响程度较低或很低，而42%的企业认为物流对企业发展的影响程度较高或很高，认为物流对企业发展影响一般的占总数的49%，由此说明物流在中国发展尚处于起步阶段，任重而道远，潜力巨大。
1.3.3 现代物流管理的发展进程
第二次世界大战以后，物流得到进一步的发展和提炼。由于物流方面的工作对盟军取得第二次世界大战的胜利做出了明确的贡献，类似地，在1991年的波斯湾战争中，具备有效率和有效地发送、储存供给品和人员的能力是美英联军成功的一个关键因素。随着企业对物流管理在降低成本、改善经营绩效和提升企业竞争能力等方面所起作用的认识的逐步提高，以及社会经济和技术的发展，企业中物流管理职能和职责都不断地发生着变化。以下将对物流管理在以美国为代表的西方发达国家中的演进阶段作一概述。现代物流管理在美欧发达国家中大体经历了以下三个发展阶段。
20世纪60年代以后，绝大多数企业逐步认识到，物流管理并不仅仅是对运输、采购、仓储等活动的分割式的管理。在此阶段，物流活动被集成到两大物流管理职能当中，即物料管理和分销管理。物料管理是对与物料流入企业有关的所有活动进行计划、组织和控制，其具体管理范围包括采购、原材料、在制品库存控制、厂内运输、生产计划等。分销管理负责控制产成品从工厂到顾客的有效率的输送，管理范围包括运费控制、仓储、包装、顾客需求预测、成品库存控制、顾客服务等。
以集成式的物料管理和分销管理职能取代20世纪60年代以前对各项物流活动分割式的管理，无疑是一大进步。这种职能式的管理使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效控制物流成本奠定了基础。
（1）本阶段企业管理中的相关变革。
①计算机在企业管理中的广泛应用。
计算机管理系统为企业管理人员快速准确地处理在物料管理和分销管理中产生的复杂问题提供了强有力的支持。物料需求计划（Material Requirement Planning, MRP）是一个典型的例子。MRP成功地解决了根据最终产品需求生成零部件需求计划的问题，将原材料和零部件物流与产成品物流联结起来，使人们的思路从追求实际意义并不很大的优化方法转到比较现实的轨道上来，利用计算机技术把生产库存管理得更好。同时，计算机系统帮助企业更加准确地识别和控制包括物流成本在内的各项成本，为物料管理和分销管理的集成提供了有力的支持。
②顾客服务理念的流行。
企业降低运输和分销成本的努力往往会对顾客服务产生负面影响。企业通过减少仓储设施、压缩库存、减少分销系统中存货的铺设等措施来降低成本时，很可能也降低了顾客服务水平。分销成本占到了大多数消费品总成本50%左右，然而如何正确地控制分销成本却是企业面临的一大难题。物流经理们同时也面临着越来越大的改善对顾客服务的压力。为了实现提高顾客服务水平并降低运作成本的目标，强化分销管理逐渐成为重要的企业战略。
由于很多企业对顾客服务的目标和标准缺乏正确的认识和实施的一贯性，导致库存、运输和仓储成本的上升。到20世纪70年代中期才逐步形成较为正确而全面的顾客服务理念与服务标准体系。企业开始关注顾客服务目标与分销成本之间的权衡关系，成本-效益权衡模型广泛用于确定合适的顾客服务水平，ABC分析工具也广泛地应用于对顾客的分类管理，顾客服务的研究证明了集成式的分销管理确实能为企业带来更大的收益。
（2）物料与分销经理的职能。
物流活动的集成使物流经理的管理权限放大，对物料经理和分销经理素质的要求也更高了。分割式的管理在组织内部形成了成本管理的组织障碍，物料和分销经理管理权限的扩展可以在一定程度上消除这种障碍。物料经理统管采购、生产控制、物料进厂运输、原材料和在制品仓储、库存计划与控制、废弃物料的处理等。分销经理统管送货、分销设施、库存计划与控制、销售订单服务等。其管理职能要求这些经理人员掌握财务、数据处理、计划编制等方面的知识和技能；针对物料经理和分销经理的在职培训也十分流行。由于分销管理在企业管理中的重要性充分显现出来，分销经理在企业组织结构中的地位变得尤为重要和突出，一些企业中直接由副总经理来主管分销。
（3）演进的动因。
来自企业外部的压力导致分销经理的角色不断发生变化，两个明显的演进动因是分销管理中的高昂成本和政府对运输业管制的放松。
①分销管理中的高昂成本。
20世纪70年代，分销成本变得十分高昂。其原因包括史无前例的通货膨胀、两位数的高利率，以及20世纪70年代中期末发生的石油危机。这促使企业管理者集成物流管理，通过改善物流运作来降低成本。
②政府对运输业管制的放松。
政府对运输业管制放松的结果是大量专业运输公司的出现，以及优秀运输公司经营规模和经营范围的扩展，企业与承运人之间的关系变得更加紧密，由松散的交易关系转向长期协作的合同关系。企业对运输服务的选择范围更大了，价格谈判更为灵活和复杂。到20世纪70年代末，越来越多的经理人员将物料管理与分销管理视为一个有机的整体，而物流的含义变得更加广泛了。
20世纪80年代初，分销管理与物料管理逐步集成起来，并产生了全过程物流管理的概念。这种涵盖从原材料采购与运输到产成品分销的所有物流活动及相关的信息与控制系统的物流管理模式称为集成式物流管理或一体化的物流管理。它不仅包含以往的物料和分销管理的全部内容，还涉足传统的市场营销和生产管理的一些职能（如生产计划、销售预测、原材料与在制品管理、顾客服务等）。这一阶段物流管理的集成仍限于企业内部，故称为内部一体化。
（1）影响内部一体化物流管理的主要因素。
20世纪80年代物流管理人员所面临的变革加速了。放松管制使企业在市场中可以获取的物流服务更加丰富；第三方物流企业成为各种物流服务的主要提供者；通信与信息处理能力大大增强，众多企业采用了EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）、条码和个人电脑；顾客服务变得更加重要，企业将物流视为赢得市场竞争的有效途径。
①放松管制后物流服务的扩展。
货主将运输业务逐步集中到为数不多的几家运输公司，在加强协作的同时，既增强了货主讨价还价的能力，又提高了运输活动的质量。另外，运输公司为了争得足够的业务，努力改善其运营绩效，提供优良的顾客服务、增值服务、合理的运输费率。在传统企业逐步削减用于“非核心”能力投资的同时，一些专业运输公司扩展其运营范围，涉足各种运输方式、仓储、包装与流通加工等业务。这些能力使社会物流总成本大大降低。
②第三方物流企业。
第三方物流企业在20世纪80年代迅速发展起来。传统企业将一些原本由企业自己来实施的物流活动交给外部的专业公司来承担，通过与第三方物流企业的合作，可以将有限的资源进一步集中到其核心业务与核心能力上，降低大量投资于物流设施与设备而带来的财务风险，同时也可以实现更高效率的物流运作。
③沟通与信息技术。
20世纪80年代，企业非常热衷于提高快速沟通、货运跟踪与信息交换的能力。信息成为提供物流服务的关键要素，也是企业物流活动进一步集成的催化剂。快速的信息处理与信息交换使供应链实现“以信息换取库存”，几乎可以实时获取的库存和销售数据帮助生产商与零售商更加精确地预测未来的需求，从而降低为应付需求不确定性而设置的安全库存量。利用信息技术进一步集成物流管理职能，还可压缩物流活动的周期时间。
EDI的广泛应用，为企业提供实施分销资源计划（Distribution Resource Plan, DRP）和准时化（Just In Time, JIT）生产与库存控制所需的重要信息。
④分销资源计划。
分销资源计划注重对产成品的分销进行管理，帮助管理人员对产成品在复杂的分销系统中的输送与调配做出正确的计划。配置DRP系统需要获取第一手的销售数据并输入到生产系统的主生产计划中去。将市场需求预测与生产计划集成起来，可以降低库存投入，减少运输成本，加速库存周转，并提高存货可供率。分销资源计划的实施对企业的物流管理职能具有深远的影响，它使销售预测和生产计划等职能进一步集成并融入分销管理当中。
⑤准时化生产。
企业管理活动的集成和信息技术的发展使JIT生产计划得到广泛应用。准时化生产作为一种企业哲学理念，强调追求卓越、不断降低库存并提高产品质量。准时化生产的采购管理要求供应商依据生产商的生产计划，在需要的时候提供符合质量和数量要求的产品。供求双方的JIT关系是一种长期密切合作的战略伙伴关系。准时化生产使物流活动的集成跨越了单个企业的界限，实现业务流程的改善和更高的效率。
⑥顾客服务。
顾客服务继续保持着在物流管理模式影响因素中的主导地位。对顾客服务的认识也演变为以最节省成本的方式使供应链实现增值，这种增值由包括顾客在内的所有供应链成员共同来分享。
（2）物流经理的职能。
随着物流成为企业赢得市场竞争的重要武器，物流经理获得更多的升职机会，他们的管理权限跨越了物料管理或分销管理而涵盖了所有的物流活动。物流经理在企业中级别的提升对经理人员的素质和技能也提出了更高的要求。
物料管理、生产计划、分销管理集成到物流经理的管理权限之内。在20世纪80年代，美国就已经有56%的企业设置了副总经理级别的物流管理职位。这使得物流管理人员更好地参与企业战略决策的制定。物流经理需具备更为全面的物流管理知识和经验，以及在其他主要职能部门（如生产制造、市场营销、财务管理）的工作背景。
（3）演进的动因。
①企业重组。
为了增强竞争优势、避免恶意收购，许多企业进行了重组，剥离不良资产，剔除业绩不良的经营业务，精简组织机构。一些企业的物流部门在企业并购的过程中被并入其他企业的物流部门或者被废弃。
②市场国际化。
美国企业在20世纪80年代加强了在国际市场上进行原材料和零部件的采购，以获得成本优势。在国内市场日趋成熟和饱和的情况下，国际市场为许多企业提供了新的发展机遇，美国企业的产品越来越多地打入欧洲和亚洲市场。这种国际化的市场对企业的物流部门实施更长距离和更大范围的物流活动提出了更高的成本控制要求。
③时间和质量。
企业获取竞争优势的努力从单纯追求成本最小化，逐步转向在最短时间内以最小成本提供最大的价值。通过缩短产品从生产线到达市场的时间，企业提高了生产率，降低了成本和风险，并扩大市场份额。在物流过程中引入质量概念，意味着企业不断改进顾客服务。顾客服务质量上的改进，如按时送货的改善、订单满足率的提高、准确的票据、订货提前期（又称订货周期）的缩短，以及整个物流系统生产率的提高等，是竞争对手难以模仿的。
上述因素促使企业决策者寻求更新的技术和途径以进一步提升物流绩效。然而，经营业务的全球化、新技术的高成本，以及稀缺的人力资源等因素使得单个企业的努力往往半途而废。许多企业将目光转向外部一体化。
20世纪70年代和80年代企业内部物流管理功能的集成强调实现本企业运营绩效最优化。到了20世纪90年代，供应链管理将功能集成的概念从单个企业拓展到供应链上的所有企业。单个企业的活动只是价值创造过程的一个部分，通过降低成本和风险，将企业资源在供应链成员之间进行平衡和调配等方法，提升整个供应链的效率，从而增强供应链以及其成员企业的竞争力。许多企业认识到，市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。
在20世纪90年代，企业经营业务全球化的趋势日益明显，发展中国家经济的强劲增长创造了巨大的市场需求和大量高素质的人力资源。跨国企业更加注重通过海外建厂和全球采购来降低制造成本，同时努力拓展海外市场。竞争的压力促使企业提高顾客服务质量和物流系统效率。国际贸易的增长导致企业的物流管理发生进一步的变化，许多企业扩展其物流部门，在物流部门中专门设置负责国际物流业务的分部，另一些企业则在海外设立一些相对独立的物流分部负责当地市场的物流运作，大量的跨国性或区域性的第三方物流企业是这种全球供应链的重要成员。这一时期信息和通信技术飞速发展，而信息技术的应用将单个企业的物流管理更深刻地融入供应链管理当中。