1.2 供应链管理

1.2.1 供应链概述

1.供应链的概念

20世纪90年代末以来，在物流学术界广为流传着“美国供应链管理协会突出贡献奖” 得主马丁·克里斯托夫的一句话：“在21世纪的市场竞争将是供应链与供应链之间的竞争，而不是企业与企业之间的竞争。” 美国通用公司CEO 杰克·韦尔奇也说过：“如果你在供应链上不具备竞争优势，那么，你干脆就不要竞争。” 那么，到底什么是供应链？我们首先来看一个有关Dell的供应链实例，如图1-1所示。

图1-1给出的是Dell计算机的核心零部件CPU的原材料供应、生产直至计算机组装、销售到世界各地的整个供应链过程。Dell的工厂主要分布在美国得克萨斯州、爱尔兰、中国、马来西亚和巴西等地，其主要零部件CPU由美国亚利桑那州的Intel仓库分发；CPU的装配、测试、打包等工作由马来西亚的Intel流水线完成；生产CPU所需要主要原材料硅晶体由日本的东芝工厂生产。

那么，什么是供应链呢？早期的观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，它是把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户的过程。传统供应链的概念局限于企业内部的操作层面，注重利用企业内部的资源完成一系列作业，企业与上下游企业之间的关系还停留在浅层次的交易关系，忽略了与外部供应链成员企业的协同和配合，往往造成企业之间的目标冲突。

其后发展起来的供应链概念注意到了企业与企业之间的联系，关注了供应链企业的外部环境，并认为它应是一个“通过链条中不同企业的采购、生产制造、组装、销售等过程将原材料转换成在制品和产成品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围和更为系统的概念。下面给出供应链的一般概念。

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品如零部件和在制品直至生产成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的示意图如图1-2所示。

供应链中的价值来源于供应链成员企业间的协同作用，因为对于一个企业来说，其精力总是有限的，拥有的资源也是有限的。所以，美国著名的供应链学者鲍尔索克斯认为：“供应链指的是在考虑关键资源受限制的情况下，多个企业之间的合作关系。为了获取竞争优势，企业必须与客户、起支持作用的分销网络和供应商网络结成战略联盟，从而形成供应链结构和战略。”

2.供应链的结构

按照复杂度分类，即根据供应链节点企业的数目多少和企业间的连接关系复杂与否，可以将供应链的结构分为链式结构和网状结构。

（1）链式结构。链式结构是一种单一的结构，如图1-2所示，各节点企业通过上下游的节点参与到链中来，彼此之间除了相邻节点没有其他联系。这种结构在现实中不太常见。

（2）网状结构。网状结构比较常见，具有一定的复杂性。网状结构供应链中，每个供应商可以为多个制造商服务，每个制造商可以从不同的供应商那里获得原材料和零部件，并按照产品类型的不同或者按照产品的质量或价格等的差异，形成不同的细分市场，并由不同的分销商进行分销，如图1-3所示。

3.供应链的特征

（1）复杂性。供应链往往由多个、多类型甚至是多国企业组成，这些企业形成了供应链的网状结构，比单个企业的供应链结构模式要更为复杂。

（2）动态性。供应链上的企业不是静态的，而是处于动态的更新中。有些供应链成员由于不能适应市场的变化而淘汰，退出供应链；同时，其他的企业又会加入到供应链环节中，这就使得供应链具有明显的动态性。

（3）面向市场需求。供应链的形成、重构，都是基于一定的市场需求所致，并且在供应链的运作过程中，市场需求的拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。

（4）交叉性。供应链网状结构中，每个供应商可以为多个客户服务，每个制造商可以从不同的供应商获取原材料。也就是说，一个企业是这个供应链的成员，又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。

互联网信息技术环境下，以天猫、京东为代表的B2C平台，将海量的品牌商、渠道商和海量消费者对接。品牌商、渠道商可能同时为天猫和京东供货，形成了一个一个复杂的供应链网络。

1.2.2 供应链管理概述

1.供应链管理的定义

供应链管理是在市场竞争加剧、现代信息技术的发展，以及传统的企业管理模式存在弊端等背景下形成的管理思想。具体来说，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是围绕核心企业，将供应商、制造商、批发商和零售商进行集成化管理，并利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，从而实现生产出来的商品在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。

从供应链管理定义可以得到几点结论：

首先，凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列：从供应商和制造商开始，经过仓库和配送中心，直到零售商。

其次，供应链管理的目标是提升对客户的服务水平，同时使得供应链系统成本最小化，包括运输成本、仓配成本、库存成本等。从供应链成本控制角度来看，不是简单的最小化运输成本或降低库存成本，而是应该考虑在一定的服务水平上降低整个供应链的成本。

最后，由于供应链管理需要对原材料采购供应、生产制造、渠道、仓储与配送、运输等环节进行有效集成，因此供应链管理的理念不是站在某一个企业或某一个环节，而是从各环节所组成的流程出发，优化整个供应链流程，以达到全局最优。

2.供应链管理的特征

相比较传统的企业管理模式，供应链管理具有以下特征：

（1）资源整合和集成管理。供应链管理强调从供应链整体出发，寻求最佳的市场资源整合的模式来满足市场需求。一方面，企业要拓展新的业务或市场，会从外部寻找最佳资源，并将自己不擅长的业务外包出去；另一方面，当企业把一部分业务外包出去后，还需要将合作伙伴纳入到一个整体框架中进行管理。例如，苹果公司将手机的生产组装外包给富士康，还需要对手机的组装过程进行监控和品控管理。当我们把供应链上各环节的企业看作一个虚拟企业同盟，而把任一企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。所以，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商、制造商、分销商、销售商到最终用户的有关采购供应、生产、销售和物流等业务的集成管理。

（2）成员合作与业务协同。供应链管理强调上下游企业之间的合作和业务协同。供应链管理的对象是一个企业群，其中每一个企业都有自己的核心业务，而自身的核心业务就是其他企业外包出去的业务。这些业务只有协同起来，才能形成真正的合力。这关系到供应链整体目标的实现，关系到供应链整体能否对市场做出快速响应。例如，供应商需要按照制造商的要求，将零部件按计划生产出来，并准时配送到制造商的装配线，而且要求其他零部件的供应商必须要同步响应。任何一个供应商的延误，都会使准时交货的供应商供应的零部件变成库存。

（3）收益共享与风险共担。供应链管理强调收益共享和风险共担，企业之间能否在一个供应链体系内共创价值，这取决于共创的价值和收益是否在供应链成员之间得到了合理分配。至于，共创的收益在供应链成员之间如何分配才能使得供应链成员的利益得到平衡，这取决于企业在这个链条中所创造的价值的大小。

（4）全流程的战略管理。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、用户等不同成员组成的，某一个成员或环节的最优不代表供应链全过程的最优。无论从信息的角度还是业务的角度，局部的信息和局部流程的优化，都可能会导致供应链整体绩效降低。因此，运用战略思想，从供应链角度出发，优化供应链全流程，才能使得供应链效率得以提升。

（5）以消费者为中心。买方时代，不管供应链的节点企业有多少类型，也不管供应链条的长短，供应链最终都是由消费者驱动的，而正是消费者创造的需求，才使得供应链得以存在。进入21世纪，市场竞争，已经由企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。企业只有以消费者需求为出发点，将供应链的运营贯穿于面向消费者服务的全流程，才能赢得竞争。

3.供应链管理中的规则设计与制定

供应链管理需要设定一些规则，以保证供应链的有效运营。一般而言，供应链管理中的规则是由核心企业来制定的，有点类似于“丛林法则”。“丛林法则” 是自然界生物学方面的物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食的规律法则。同样，商业关系也会遵从类似的法则。在企业与企业的商业交易与合作中，一些运营规则是由核心企业来制定的。例如，供应链运营效率提升的模式与制度设计、成员之间的利益分配机制的制定（例如，滴滴出行制定规则来实现平台、司机和消费者之间的利益分配机制）、产品和服务的设计主导权（例如，菜鸟网络联合申通、百世快递推出电子免单和智慧物流产品，菜鸟网络是主导者）、产品和服务的定价权（例如，品牌企业和平台企业拥有产品和服务的定价权）等。

滴滴派单规则是什么？

滴滴派单规则介绍：

滴滴出行将网约车和出租车融合发展，把二者后台打通，改变一直以来出租车司机的“抢单” 模式为“智能派单” 模式，系统会综合考虑距离、拥堵情况、运力供需、司机服务评价等因素，自动将乘客订单定向匹配给一位最合适的出租车司机，还让信用好的出租车司机也能接快车的单子。

“智能派单” 模式可以令乘客提升出行效率，更让出租车司机改变原有拼手气、靠运气的思维模式，转变为服务质量好坏与收入多少挂钩的模式。在流量融合方面，目前滴滴平台已经实现出租车网约车订单和后台系统的打通，可以让出租车司机在承接出租车单基础上，承接网约车订单。

相比“抢单” 模式，“智能派单” 模式下，参与测试的出租车司机时薪最高提升了50%，空驶率最多降低了36%。而“流量融合” 后，参与测试的出租车司机平均流水上升14%，空驶率平均下降18%。这也意味着，这两种融合举措，有效降低了司机的空驶率，让出租车司机运营效率和收入有了进一步提高。相应地，乘客打车的效率也提升了。

问题：

1.滴滴在制定派单规则时，考虑了哪些因素？

2.相比“抢单” 模式，“智能派单” 的优势体现在哪里？“智能派单” 优化的决策变量有哪些？

4.供应链管理的内容

大体上，供应链管理涉及的内容主要包括需求管理、供应链计划、采购与生产作业、分销与物流作业等。

（1）需求管理。需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，通过一定的数据分析方法来预测和判断特定产品在未来一段时间的需求信息，并试图利用该信息来制定供应链计划。对于供应链上的企业来说，其采购与供应计划、生产计划和物流计划都离不开对市场需求的预测。市场预测不准确，势必会影响企业的运营。传统经济下，企业对需求的预测信息一般来自其相邻的下游企业，如供应商的需求预测依据来自下游的制造商，制造商的需求预测依据来自下游的分销商，分销商的需求预测依据来自零售商的订单信息，零售商的需求预测来自消费者需求信息及对消费行为与趋势的把握。互联网经济下，渠道进一步扁平化，以阿里巴巴为代表的互联网巨头拥有海量的消费者行为数据，而这些产生于零售端的数据在供应链成员之间共享后，将会指导供应链的生产、物流与采购等方面的运营。

（2）供应链计划。供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关供应链企业生产系统与市场的枢纽。供应链计划一般由核心企业主导，在需求管理的基础上，定义供应链活动范围，规划供应链企业的订单承诺能力、多供应商物料需求计划、主生产计划、分销需求计划、物流计划等。

（3）采购与生产作业。需求管理与供应链计划是采购与生产作业的前提和基础，依托供应链核心企业的需求和供应链计划，企业可以有效地制定物料需求计划、主生产计划，进行生产作业流程的控制等，并在此基础上进行采购与生产作业。

（4）分销与物流作业。需求管理与供应链计划也是分销与物流作业的前提和基础。依托供应链核心企业的需求管理与供应链计划，企业可以有效地制定分销需求计划和物流计划。分销需求计划包括通过产销销售渠道的选择与货物量的分配等（例如，线上和线下渠道的选择、不同销售渠道货物的分配、同一销售渠道在不同区域货物量的分配等），物流计划涉及原材料、在制品及产成品从供应商到消费者之间的有关运输、仓储与配送、库存控制等。

5.供应链管理的目标

总体来看，供应链管理的目标是在供应链成本控制的前提下，提升整个供应链系统对市场的服务水平，并寻求成本与服务之间的平衡，参与供应链之间的竞争。

（1）最大化客户服务水平。当产品在质量和价格方面趋于一致时，差异化的客户服务能给企业带来独特的竞争优势。供应链之间的竞争，往往表现为基于时间的竞争，即对客户需求的快速响应，最大限度缩短从客户发出订单到获取满意交货的总周期。这与供应链各环节如采购、生产、物流等的配合是分不开的。

（2）最小化供应链运营成本。为了实现有效的供应链管理，需要将供应链中各成员企业作为一个有机整体来考虑，在最大化客户服务水平的前提下，对供应链运营成本进行优化。供应链运营成本包括采购成本、生产成本、仓储与配送成本、库存成本、运输成本等。

6.供应链管理面临的挑战

不确定环境下，供应链管理会面临一些挑战，主要体现在：

（1）供应链网络的复杂性和风险不可预测性。几乎所有的企业，都会面临越来越庞大的供应链网络、越来越丰富的产品线，以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。而当供应链中的任一环节出现问题时，都会给供应链带来极大的风险。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等；而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险及自然灾害等，都会使供应链受阻或中断。近年来，致力于降低成本的一些趋势如精益生产、外包和离岸化都明显地增加了风险。

供应中断导致爱立信退出手机市场

2000年3月17日，荷兰飞利浦电子集团位于美国新墨西哥州的半导体工厂被雷电击中，第22晶片工厂顿时起火。飞利浦训练有素的员工立即行动，不到10分钟，火就被扑灭了。火虽然熄灭了，真正的故事却刚刚拉开序幕。谁都没有料到，这起突发事件对两家北欧公司——爱立信和诺基亚的未来产生了深远影响。由于企业文化、预警能力、反应能力、供应链运营能力的不同，这场火灾事件使得爱立信损失惨重，订单和市场损失高达23.4亿美元，并导致爱立信在2001年退出手机市场，与索尼公司合资成立公司生产索爱手机。

问题：

1.由于关键零部件供应中断，爱立信退出手机市场，这反映了爱立信的关键供应商选择是单源供应还是多源供应？

2.同一个零部件，选择单一供应商或多个供应商，各自的优劣势体现在哪里？

（2）供应链节点企业的目标冲突。在进行决策时，企业往往会以自身利益为出发点，这会产生所谓的“双重边际效用”。“双重边际效用” 是指供应链成员在决策时只考虑各自的边际收益，而不考虑其他成员的边际效益，使得供应链的整体效益下降。具体而言，供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策中所确定的产品价格会高于其生产边际成本。如果下游企业定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，带来供应链总体收益下降，即出现集中决策与分散决策时供应链成员的边际利润不一致的问题。例如，制造商希望销售商企业大批量采购或超前采购，但是却会引起销售端企业库存的大幅度增加；供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本，但由此却引起了制造商和分销商库存水平的上升。以互联网平台为例，平台为了尽快实现赢利，大幅提升商家的佣金水平和上架费用，导致一些商家集体退出平台，给供应链整体效益带来了很大的影响。

多地餐饮商家集体抵制美团： 遭压榨惨变垫脚石

2016年12月30日的网易新闻：安徽蚌埠的微博网友@川渝部落老火锅在微博爆料：他的店面在上线新产品中，被美团业务人员威胁称“你要是合作不满意，我今天就把你店全部操作下线”。无独有偶，同样在12月，安徽当涂近百家店组成商家联盟集体下架抵制美团外卖。据了解，美团外卖要求将原先每单成交的抽点涨到20%，并要求签署独家协议，不得上架美团以外的任何外卖平台，如不接受，将收取商家每单成交额的25%或者强制下架。

线下餐饮商家与美团之间的关系，正不断地变得剑拔弩张。此前，除安徽之外，在北京、上海、长沙等地，也出现了大批餐饮商家集体抵制美团的现象：在上海，知名烤鱼品牌鱼非鱼下架了在美团的团购套餐和代金券；在长沙，湘水谣、斗牛士和田趣园等品牌也纷纷从美团点评下架；北京的天意小馆等，直接摆出了“不接受美团团购” 的告示。商家种种抵抗行为，大部分源于对美团压榨行为的不满。近年来，急于扭亏为盈的美团，正通过一系列抬高佣金、向商户推销各种名目营销产品的方式，将自身盈利压力转嫁给商家。

“美团点评为了上市，还在不断提高抽佣的比例，而且还要收一堆莫名其妙的其他费用。如果这样逼商家，索性就不和他玩了！” 北京东直门一家餐厅的老板表示，餐厅起初尝试团购都是抱着试试看的心态，但是最终却没能达到预期中的效果。另一位不愿具名的西餐品牌的长沙门店，参加了一年多的美团团购活动，结果营业额并没有显著提升，反而利润明显下滑。据该门店透露，美团的数据还不向商家开放，餐厅连最基础的客户群体分析都做不了。另外，每单交易里抽取3～4个点的佣金，也让餐厅负责人觉得不堪重负。

近几年来，餐饮行业竞争越发激烈，原本行业的平均利润就只有5%左右。团购本来就是低价走量模式，新兴起的外卖还要不断迎合美团举行各种低价活动，再加上美团的抽成比例不断提高，本来利润就不高的餐厅连活下去都变得艰难。美团的抽佣，成了压垮餐厅的最后一根稻草。除了抽佣外，据商户透露，合并之后的新美大还针对商家新增了诸多新的收费项目。例如，不少原有餐饮商户都被要求缴纳数额为5，000元至2万元不等的“上架费”，部分行业还需要捆绑数千元的“商户通” 及推广费。从2016年下半年开始，随着美团喊出从C端转向B端的口号，开始推广餐饮POS机和ERP软件，新加入的美团商户又开始被要求捆绑购买美团POS机。

行业人士分析认为，合并之后的新美大，拿着手上的海量用户做筹码，用提高佣金等方式大大压缩了商家的盈利空间。长此以往，商家和平台的利益之间的矛盾必将不断激化，最终只能要么畸形地存续下去，要么一拍两散。

（案例来源：中国基金网，有删减。）

问题：

1.与美团相比，平台中的商家在供应链链条中处于什么样的地位，是主导还是被动？

2.供应链成员中，美团的决策变量有哪些？

3.商家和平台的矛盾表现在哪里？你认为通过什么样的协调方式，可以缓解商家和平台之间的矛盾？

（3）市场需求的不确定性引起的生产与库存管理问题。需求的不确定性会引起制造商预测困难，从而导致产销失调和生产紊乱。由于无法进行准确的市场预测，制造商必须提前采购从而增加库存，不断变动的市场需求，会使早已安排好的生产计划重新调整。但是如果不这样做，则又可能会因无法满足客户需求而使客户流失。出于目标优化考虑，制造端企业要求稳定生产，而销售端企业则要求供给具有较大的弹性，这本身是一对矛盾的问题。不仅是生产管理问题，市场需求的不确定性还会影响到企业的库存管理和控制问题。为了应对客户需求变动，每一个供应链节点都会准备比上一个节点更多的库存，其结果是库存会沿着供应链上游企业逐步增加，受市场波动的供应链需求就如同一条牛鞭，作为鞭柄的销售端的少许变动，便会引起鞭梢的制造端的大幅波动，这就是所谓的“牛鞭效应”。

知识贴： 牛鞭效应

“牛鞭效应” 是经济学上的一个术语，是指供应链上的一种需求变异放大现象，即信息从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应” 的概念是由斯坦福大学华人学者李效良教授提出的。

宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿” 的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向它订货的。

进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货。批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量被逐级放大。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。