第2章 数字化转型创新商业模式

2.1 数字化转型“进化”企业管理

数字化转型是企业“进化”的过程，不仅仅是技术问题，还涉及企业的方方方面（如图2-1所示），企业应以技术与管理创新为双驱动，在明确数字化战略和方向的基础上，联动“云”和“数”两大驱动力，以“连接共享 精细 智能”为理念，构建“企业大脑”，推动企业管理变革与创新，最终成就智慧企业。

如今，全球正迈向数字化新时代。以云计算、大数据、人工智能与物联网、5G为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊，越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济及个人带来了革命性的改变。

在数字化转型的新时代，随着工业互联网和智能制造的持续推进、产业加速融合，企业一方面与外部互联互通，一方面在内部加速业财资税深度融合，企业业务流程与管理正在发生深刻的变革。

2.1.1 历次工业革命都伴随着管理的变革

每一次潮流的到来，都不乏奔走相告的玩家。数字化转型同样如此。历次工业革命都伴随着管理的变革。迄今，人类历史经历了四次工业革命。每一次工业革命中，都会出现新的技术、诞生新的生产力要素，同时在管理理论、方法和工具等方面也会进行相应的创新（如图2-2所示）。管理创新与技术创新共同推进企业发展、人类文明进步。

第一次工业革命始于1775年瓦特改造蒸汽机，这期间管理尚未形成独立完整的科学，但是亚当·斯密在《国富论》中提出了专业化分工，其价值和作用可以与蒸汽机相媲美。第二次工业革命始于19世纪末的电气化革命，期间管理学取得了长足进步，泰勒的《科学管理原理》成为现代管理学的基石，在这期间提出了标准作业、标准成本等重要的概念，也成为管理会计的雏形，在实践中出现了非常著名的“福特流水线”。第三次工业革命始于20世纪50年代的计算机革命。信息技术得到了广泛应用，这一时期代表性的著作是钱德勒的《规模与范围》，企业管理的理论、体系、方法和工具得到了前所未有的丰富，作业成本法ABC、EVA、平衡计分卡、战略地图等管理方法和工具得到广泛的应用，信息化与工业化的融合产生了巨大效益，以准时生成（JIT）为代表的“丰田模式”成为典范。

今天，以云计算和大数据为代表的新IT技术正在改变世界发展进程，推动全社会进入第四次工业革命浪潮。在这个时代，新IT技术大大提高了企业的生产力，而传统的管理方式和经营模式明显成为一种桎梏，以共享经济、智能制造为代表的新生力量和新商业模式对企业管理、财务、会计等工作提出了新的要求和挑战。面对新形势带来的压力，未来企业领导者需要根据这些趋势，制定新策略，以确保企业拥有明显的数字化优势。

为了迎接挑战，企业寻求转型出路的可能方向（如图2-3所示）为：共享服务化正在成为一种推动企业实施组织变革甚至实施跨界经营的重要手段；组织扁平化以减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构；企业平台化战略性地利用技术来搭建数字化业务平台，能创造内部互联的平台经济；数字化/智能化是创新的跳板，能推进个性化定制商业模式。

2.1.2 数字化转型中的管理变革

在竞争加剧的今天，传统企业需要通过管理变革和技术创新，获得持续发展的能力来得以生存。数字化转型的概念代表了革命和机遇，能为企业创造价值。企业可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革。从盈利和业务两个角度，数字化转型为企业创造价值的路径如图2-4所示。

企业数字化转型，不仅推动员工思想观念和企业文化转型，同时还带来业务流程的重构，继而驱动集团管控模式的转变。在这个过程中，紧紧围绕价值创造，管理会计将具有更大的创新和发展空间，重要性更加凸显。

第一，企业数字化转型是思想观念的重构。互联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术的出现，使企业转型不单是个技术问题，更是个管理变革的问题。互联网对企业冲击最大的是组织、流程，比如，困惑企业多年的信息孤岛问题、业财一体化问题，通过企业上云，实现全面连接，进而推动流程重构，让现实问题在数字世界得到解决。

第二，企业数字化转型是业务流程的再造。业务共享化、运营数字化、管理智能化、企业平台化是未来的发展趋势，也是智慧企业的四大能力。在此基础上，简化IT、优化业务、创新应用。数字化转型之后，标准化、重复性工作交由机器人完成，员工能有更多时间从事创造性、创新性工作，人机协作是未来的必然场景。当然，这对现有人员提出了更高要求，需要通过再学习完成知识和技能的转型，大学教育在这方面有很多工作要做。

第三，企业数字化转型是集团总部职能的转变。新技术的应用带来了组织扁平化、公司平台化、员工移动化、企业虚拟化，而组织扁平化加大了授权，使数据双向流动，来自一线的实时反馈更为重要，总部必须做到实时感知，实现以数据驱动集团管理，辅助战略制定与绩效管理、决策和分析。这些特点和趋势驱动着组织变革和集团管控模式的转变，新一代集团管控要在管和控的基础上，更强调总部对一线的服务和共享职能，集中、共享、智能、可视是重要特征，数据成为核心资产。未来财务、人力、资金、供应链等资源的共享服务是集团总部创新应用的主战场。

第四，管理会计的重要性更加凸显。工业互联网是实现智能制造的支撑，智能制造是数字化转型的主战场，智能产品、智能生产、智能服务以及新业态、新模式，都需要管理会计的深入应用。比如，大规模个性化定制需要的成本核算与产品报价，物联网的应用对作业成本及成本系统的改变，大数据对内部报告、风险管理和决策的影响等，都使管理会计具有更大的创新和发展空间。

2.1.3 数字化转型的关键要素

如今，人人都在谈企业数字化、谈转型。从媒体、咨询公司、IT厂商再到广告传播服务商，行业链条上的每个组成者，推杯换盏间就能道出个一二。“数字化转型”便是基于IT技术所提供的一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。利用云计算、大数据、物联网等技术，从客户体验、企业运营、业务模式三个方面推进数字化转型，推进企业运营平台化，推动客户、供应商、员工、创客及消费者全程、深度参与价值创造过程。创新制造模式、业务模式，如C2M、网络协同制造、全渠道多触点的营销服务、共享服务、服务外包等。

但是转型也有一个框架，每个角色都要转型，这就是麦肯锡的7S模型，7S可以覆盖企业所有的方面，既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素（如图2-5所示）。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素，都与各企业的变革成败息息相关，是绝不能忽略的。不同的是，数字化转型过程中，7S内涵发生了变化。

一是战略。数字化转型的战略、目标、路径应该是清晰的。比如浪潮要成为“云+数+AI”新型互联网企业，成为“平台+生态”型企业，这就是浪潮的转型战略。转型一定要坚持客户立场，重新定义客户的价值。根据企业整体发展战略，形成数字化建设思路与要求，结合公司数字化发展成熟度模型，围绕各业务所面临的行业、技术发展趋势，制定企业整体数字化战略，探索利用新技术驱动业务发展与运营模式优化创新的愿景。

二是结构。数字化转型带来的最大的变化就是组织的变化，阿米巴等新组织形态不断出现。企业数字化转型过程中，组织架构、经营管理模式出现了很多新的特征：企业平台化、员工创客化、组织扁平化、个性化小批量定制等。这些新特征和新模式的出现，对企业的财务管理提出了新的要求：在放权的同时维护财务稳健和股东利益，做到既能激发企业活力又能实现有效的管控。

三是系统流程。过去的流程要重构或者重塑，按照麦肯锡的分析，如果一个企业把20个核心流程数字化了，成本就能降低80%～90%。这与当前政府提出的“数据多跑路，百姓少跑腿”一致。政府该项目标的实现，不是仅依靠数据自动实现的，背后是很多的流程与组织改造。

四是人才和文化。文化是企业成员共有的价值观，它是企业成员行为的标准。数字化转型最难的是人的转型和文化的转型，企业文化的转型是最根本的。数字化成功的两个基础，就是数字化人才的培养和敏捷组织的建立。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，要进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。