1.2 有欲而刚：管理就是管欲望

“无欲则刚”是人们经常听到的一种说法，但是对于华为高管而言，他们真正信奉的是“有欲而刚”。首先，欲望是人类的本质属性之一，从某种意义上来说，欲望被认为是人类进步的巨大动力，只不过当人的欲望越过了某个边界时，便会引起腐败、山头和怠惰罢了；其次，反过来想，没有欲望的人通常是缺少动力的，也很难做到刚强、毅力及有力量。“欲望”实际上是一个中性词。作为管理者，如果能将员工的欲望把控在一个合理的范围内，是可以将其变为企业进步的动力的。

华为管理顾问曾这样总结：“对欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史。”通过分析和探讨华为欲望管理的成功实践，我们会渐渐意识到：一家企业管理的成与败、好与坏，其背后所展示的逻辑，有很大一部分是人性的逻辑、欲望的逻辑。

1.2.1 任正非：人性管理大师

中国人民大学教授彭剑锋曾这样评价任正非：“我觉得任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。”在彭教授看来，能证明任正非洞悉人性的表现有两个：第一，任正非本身是一个思想大师，他擅长用思想来引领整个企业，而且从时间维度上来说，任正非始终在做思想工作。在大多数人眼中，任正非是低调的，其实他是中国最高调的思想家，因为思想的高调才能被称作“隐形的冠军”。在一个优秀的企业中，员工需要思想的引领，需要价值观和导向的指引。第二，任正非是舍得让利的。

那么，对于人性的东西，任正非在管理中究竟是如何“变现”的呢？

任正非在2017年的一次重要讲话中说到：“公司前30年，以‘获取分享制’为基础的物质文明促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来？因此，我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。”

由此可见，任正非的人性管理不仅仅是科学的、符合实际的，还是与时俱进的。随着财富和价值的不断创造，他毅然指出“目前用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会”，通过这样的方式，华为有望延续一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军。

我们应该如何检验任正非“把控人性”的正确性呢？

一方面，从理论上来说，任正非对华为思想和制度上的引导是符合“双因素理论”的。该理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素；二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。在企业度过了初创时期，并且已经创造了大量价值之际，物质满足逐渐由激励属性转为保健属性，为了更好地激励员工，任正非在精神文明建设上下了大功夫。

另一方面，《华为人》报上以及“华为心声”社区中一篇又一篇讲述奋斗经历的文章，便是任正非“人性管理”的成果与证明。

30年来，十几万华为人对任正非所创建的企业文化和核心价值观虔诚相随，而他们的认真实践和持续坚守又继续为华为的强大精神力量提供着养分，形成了一个良性循环。

今天，无论走到哪里，都能看到为实现客户价值而自强不息、艰苦奋斗的华为人。

在印度尼西亚北加里曼丹泥泞的沼泽中，有华为人身陷泥沼却奋不顾身保护客户设备的身影。

在枪林弹雨、炮火连天的利比亚，有华为人舍生忘死、临危不惧的身影。

在蚊虫飞舞、病毒肆虐的非洲，有华为人不离不弃、无怨无悔坚守岗位的身影。

无论是冰天雪地的北极，还是人迹罕至的撒哈拉沙漠，甚至在充满核辐射危险的日本大地震和海啸期间，都有华为人奋斗的身影。

华为公司的领导有时候都不禁发出这样的感叹：“华为人既是一群工程商人，更是一群战士。”

有人说，华为人在全球奋不顾身的奋斗，是因为华为待遇优厚，是因为给的钱多，这没有错，正如上文所述，物质激励是华为人力资本管理的一部分。但华为人的奋斗精神绝不是仅仅一个“钱”字就能解释得通的。

人性的本质告诉我们：没有人不想坐在有空调和暖气的办公室里，朝九晚五地工作。但是，当精神中被灌输了使命感和责任感后，华为人便能对所谓“惰性”有所克服、有所控制。

任正非是一名当之无愧的人性管理大师，他对人性的洞悉是深刻的，而同时，他又能将洞悉的结果准确地、恰到好处地运用到公司管理和人力资本发展中。这是他的独到之处，也是他的智慧之处。

1.2.2 变革从尊重人性需求开始

古往今来，不管是什么变革，只要与人有关，就应该顺应和尊重人性的需求。

人本主义科学中的马斯洛需求理论，将人类的需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛需求理论指出：当人低一层次的需求被满足时，才可能出现高一层次的需求，即更高层次的需求会成为行动的激励因素。

但由于马斯洛需求理论中，有的需求层次与华为所涉及的知识型劳动不相关，因此，我们在马斯洛需求理论的基础上，引入了另一种更加贴切的需求层次理论，这一理论是结合心理学研究得出的。

知识型劳动者的需求和欲望可以被分为五个层面：

第一层面，物质的饥饿感。

每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能否给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

第二层面，安全感。

安全感是人类与生俱来的一种本能性的需求，人一生的大多数时间都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感就越强烈。

华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心缺乏安全感的人，大家才抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。

第三层面，成长的愿望与野心。

智力层面越高的人，领袖欲望、野心的张力才越强大。怎么才能够把这些人人要出人头地、人人要做领袖、人人想拥有权力的人凝聚在一起呢？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力与雄心、野心相称的时候，他自然愿意留在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。

组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

第四层面，成就感。

成就感包括被社会认可、被大众认可的欲望等。华为不仅擅长共享财富，还擅长与所有共同奋斗的劳动者们分享成就。

第五层面，使命主义。

只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，任正非大概便属于这类人。

有人或许会问：知识型员工的需求难道与其他类型员工的需求有什么不同吗？的确如此，相比其他类型的员工，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求被给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务。尽管和其他所有类型的员工一样，获得一份与自己贡献相称的报酬并使自己能够分享到自己创造的财富，仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。

华为对知识型员工的价值管理模式，是如何恰到好处地满足上述需求的呢？

华为的人力资源管理有着最具特色的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，在这样的价值链管理系统下，华为形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制，使好人不吃亏、坏人不得志，贡献者定当得到合理回报。

华为通过一整套科学的方法体系，对岗位价值、胜任能力水平（任职资格）、劳动态度（文化价值观）、工作绩效等方面进行客观公正的评价，使得员工工资的确定（以岗位价值评价为主）、奖金的分配（依据绩效评价结果）、股权的获取（劳动态度评价、岗位价值与绩效评价）、职务的晋升（任职资格评价）都有客观依据，各类奖惩不是由老板说了算，也不是由各级管理者说了算，而是由这套评价体系说了算。

华为的整个评价机制是向那些持续为公司创造价值的人，特别是知识型员工倾斜的，通过建立全面的薪酬体系，满足知识型员工的多方面需求。其全面薪酬体系包括机会、工资、奖金、股权、信息分享、学习深造等，这些都是价值分享的要素。

总的来说，有效的知识型员工的价值管理应该包括三个方面：第一，创造一种让知识型员工全力创造价值、持续发挥作用的机制与制度；第二，建立客观公正的评价体系，对知识型员工的岗位价值、能力价值、价值观价值、绩效价值进行客观公正的评价，使价值分配有依据；第三，通过多元全面的薪酬体系满足知识型员工多元化、多层次的需求。而这些，在华为的管理建设中，都有着实实在在的考虑。

1.2.3 奋斗的背后是希望和快乐

任正非说：“华为给员工的好处就是‘苦’，没有其他。‘苦’的后面有什么？有成就感、有改善的收入、有使公司不断前进的信心……”

很多时候，人的奋斗和怠惰就在一瞬间。在公司的价值链管理系统下，华为提出了“以奋斗者为本”。以奋斗者为本，奋斗的方向是客户，为客户创造价值才会有价值。这一理念的提出，使华为人的价值创造更有方向感，也更加坚定。

华为的一名高管W曾经在非洲和中东访谈过很多华为员工，听他们讲自我奋斗的故事、枪林弹雨中的故事以及处于极端艰难环境下的故事。倾听时，W常常会在震撼之余泪流满面。在讲述过程中，那些员工的热情和激情同时也让W十分激动。在这批员工中，有不少是独生子女，有70后、80后、90后，尽管他们面对的工作任务艰巨，工作环境也十分艰苦，但他们每个人的眼神都是阳光的、向上的、灿烂的、充满热情的。

W现在还记得在南非的时候，他访问了30多位华为的中基层主管和员工。他问员工们：“你们在非洲最深的共同体会是什么？”大家都不约而同地说是疟疾：“我们大多数人得过疟疾，有人一个月得过四次。”非洲的马拉维湖，景色很美丽，但一到潮湿的天气，湖面上就会呈现巨大的“龙卷风”—那是由上亿只蚊子所构成的“龙卷风”。有一位员工夸张地对W说：“每次我回到宿舍，门一打开，我就感觉到有蚊子扑面而来的压力。”可是大家说起这些的时候，都是笑着的。

这样的例子在华为的各类文刊中还有太多，大家“苦”中作乐，那是因为在他们眼里，创造价值不是“苦”。因此，“苦”的背后、奋斗的背后，是希望，是光明，是快乐。