2.2 推行高绩效导向的企业文化

公司的企业文化应该具有一个清晰并且关键的导向，这是因为企业文化作为一种抽象的形态，能够在一定的时间内对员工产生潜移默化的影响，并使这种影响进一步指导员工完成工作，取得业务进展。华为以高绩效作为公司企业文化的导向，其向员工传达的价值观、理念都是围绕绩效建立的，它们有助于员工更好地提高工作绩效。

2.2.1 人力资本优先于财务资本增长

绩效是人创造的，也就是说，相较华为所拥有的财务资本，华为员工才是高绩效创造的主体。从华为初创至今，任正非一直强调要重视人力资本的力量，提出要优先发展人力资本，这些理念也体现在华为的重要规章制度中。不仅如此，华为的价值链管理体系，也是基于公司的人力资源而建立的：鼓励员工创造价值，合理评价员工创造价值的成果，以及对员工进行价值分配。

在华为的整个价值链管理中，人力资源建设工作尤为关键。在华为处于高速成长阶段的时候，其营销网络的建设和人员管理的问题是最突出的。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这一体系的优势是贴近终端，反应速度快，能够为客户提供有效服务。但随着营销网络的逐渐扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂起来，唯有对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，才能解决紧急问题。于是，华为不得不向外部机构求助，以建立起华为市场人员的考评体系与销售队伍的管理模式。

经过近30年的发展，华为所在的通信市场仍然处于成长期，对通信设备的需求还处于较为饥渴的状态；再加上近年来华为业务的不断拓宽，这意味着华为无论走到哪，迎面而来的都将是搏杀激烈的竞争场面。为了在激烈的竞争中更好地抢占先机、夺取更大的市场份额，华为对人才的需求始终是很大的。需求很大，意味着员工的数量也会越来越多，并且随着华为走向国际，海外市场不断拓展，员工结构也变得越来越具有多样性。对公司来说，更多人才的引进本质上是件好事，但面对员工队伍的膨胀化和多元化，需要通过一定的机制设计和制度建立对员工进行有效的管理，才能使员工的效用最大化。而这里所指的“机制”，就包括华为的价值链管理机制。

我们再来看看对于人力资本，华为具体是如何做的。

创业伊始，任正非就有着很强的人才资源意识，可以说，这在当时具有很强的超前性。因为，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业之一，并且在很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。直到现在，很多企业的人力资源管理理念还仍然停留在人力成本控制的概念上。

除了整个价值链管理体系以公司人力资本为主体以外，华为对人力资本的重视还体现在其对员工的招聘和培训上。

一方面，华为每年都会面向国内的众名牌大学大量招聘刚毕业的大学生。之所以青睐刚毕业的大学生，主要是因为华为所处的通信业属新兴产业，人才市场还没有太多该行业的成熟人才，考虑到从其他行业转型的成熟人才可能存在一些习惯性的行为，直接从大学生培养，成本反而更低。另外，华为除了对大学毕业生开出了很高的起薪以外，其招聘规模也是惊人的。曾经华为一次性招聘了近10000名大学生，到目前为止，国内尚没有其他企业敢这么大规模地招聘新人。

另一方面，华为一直在加大员工培训的投入。华为最早便在企业内部建立起了适合企业特点的分层分类的人力资源开发和培训体系。比如，在每个不同的业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，并且依据业务需求与人才成长特点建立了各具特色的培训体系。在很多管理咨询专家所接触到的中国本土企业中，华为无疑是在人力资源培训开发方面倾注了最大热情、投入了最多资金的公司。

总结来看，正是由于华为对人力资本的重视，华为的价值链管理体系才得以如此成功。如果华为不重视人力资本的价值，其价值创造之路很可能迷失方向，也难有足够的价值分配给员工。

2.2.2 企业的机制是利益机制

绩效越高，创造的利益越多，由于企业的机制归根结底是利益机制，因此推行以高绩效为导向的企业文化无可厚非。企业与员工实际上形成了一个双向传输利益的机制，员工通过自己的劳动和知识资本为企业创造价值，同时企业又通过自己的价值分配制度将利益分配给员工。如果其中某个方向上的利益传输中断，那么企业和员工都有可能“弹尽粮绝”。

管理界有一种广泛的说法：如果企业能够长期保有核心竞争力，那么该企业会有更大的把握赚取巨大的利益，获得商业成功。所谓“企业核心竞争力”，本来是一种战略模型，简单地说就是一种独有的技能或技术，能够为企业客户带来特殊的利益。

但是，关于“如何识别企业的核心竞争力”这个问题，不同的人有不同的回答。有的人说，资源是核心竞争力。但实际上，很多时候，最有钱的银行、基金最常做的事情是在全球范围内投资，投资那些虽然有核心竞争力却没有钱的企业。也有人说，人才是核心竞争力。但是我们知道，人才的流动对于任何一家企业来说都是必然的，如果人才就是核心竞争力，则意味着企业很容易得到或者失去核心竞争力，然而这样的情况在现实中并不多见。还有人说，市场是核心竞争力。可就手机市场来说，诺基亚和黑莓曾经占有高端手机市场，但这样的鼎盛没有持续多久。它们自己没有发生改变，按理说核心竞争力也没有减弱，可是它们曾经拥有的市场份额却一去不复返了。

那么，这个棘手的问题难道没有答案吗？不，华为的管理理念中透露着一个更合理的答案，那就是：如果将企业的核心竞争力看作是内在的，就意味着，为了要定义自己的核心竞争力，企业始终需要在企业内部寻找自己的与众不同之处；但很多企业可能没有想过，绝大多数情况下，企业的成功只能是外在的，因此，探求企业的更高绩效可能要比苦苦追寻内在的核心竞争力更加靠谱。一家企业是否成功，只不过是因为这家企业是否能够有意或无意地满足客户的需求。当谈到一家企业的核心竞争优势的时候，是因为在某个方面，该企业能够将生产商或供应商的特点与自己客户所重视的价值有效地融合在一起。

因此，对于华为而言，重视企业的利益机制，并不是指固化某种核心竞争力，而是实事求是地借助绩效，追求每一笔业务的成功。毕竟最终的成功或者失败，绩效可以证明。

再从员工个人的角度来进一步理解华为的利益机制。华为的某产品CFO杨羽一开始的工作是做产品的商务测算，而在最初工作中，她还不懂得什么是站在业务的角度考虑问题。

刚开始接到工作任务，杨羽只是根据合同内容例行公事般计算了一番。直到有一次，一线发来了某个产品的报价单，发现少报了一个重要的网元配置，业务领导发现后，便问杨羽为什么漏掉了这个配置，杨羽回答道因为对产品配置不熟悉，因此无法进行配置审查。领导听到后很生气，说：“作为产品的CFO，你怎么能不知道产品的基本配置呢？最后一道关你要把好。”在经历了这一事件后，杨羽才明白，尽管自己是财务代表不是一线的业务人员，同样也不能被动地满足业务表面的需求，还应该积极地获取信息、补充信息，以保证业务进展万无一失。因此，在该事件后，杨羽积极地向业务部门熟悉配置的同事学习相关知识，还主动与项目管理部的同事联合办公，以多了解一线的项目，同时也能在测算前就收集到相关的信息。随着杨羽对业务的理解，她也更加了解自己的本职工作。比如，她发现，财经可以对一些报价内容进行把关，发现项目压低成本的空间，并给出一些配置优化的建议。从此时开始，杨羽的工作才真正与业务进行了融合。

不论是从上述哪个角度，都能认识到业务对企业利益的重要性，而评价业务进展的重要途径就是参考绩效。这是企业利益机制与企业绩效的关系。

2.2.3 用精神文明约束物质文明

企业的机制虽然是利益机制，但同时也要明白，利益机制如果没有了精神文明的约束，就会变成泛滥的洪水。因此，华为以高绩效为导向的企业文化才能更加充分地凸显其价值和合理性。高绩效强调的是物质文明，而企业文化代表的是精神文明，之所以让企业文化仍然以高绩效为导向，是为了始终坚持以获取商业成功为最终目的；而将高绩效的导向融入企业文化中，是为了在不断增加物质满足的同时，充分激活正能量，让员工追求的不仅仅是物质激励。

华为在主张用绩效管理团队的同时，也认同要用文化理念整合组织。众所周知华为崇尚“狼性”文化，并将“狼性”精要概括成学习、创新、获益和团结。其中，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结代表群体奋斗精神。

用文化理念整合组织，可以让员工获得精神层次的感悟和升华，加强所有员工对企业文化的价值认同，从而使员工更加自发地、不只为利益获得地实践和创造。用文化理念整合组织，是对华为倡导高绩效导向的重要补充。