2.1 对准客户需求，建设研发管理体系

过去，华为的产品研发完全脱离客户的需求，导致研发效率低下，成本浪费严重。在学习西方先进管理经验后，华为以客户需求为导向，来决定新的产品概念，建设完善的研发管理体系，因而获得了成功。

从偶然的成功，到引入IPD

华为在没有引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）之前，产品研发主要凭借“个人英雄主义”，因而产品研发成功与否存在一定的不确定性，运气好就成功了，运气不好就会失败。2014年，华为轮值CEO郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞中回忆道：

“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了‘易死的8000’。”

1997年任正非在访问美国后，发现IBM曾经用IPD把处于低谷时期的IBM成功激活，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD。IPD把从了解客户需求到满足客户需求的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。这样的方式不仅使华为在抓住战略机会上拥有更多的优势，而且还减少了企业的成本浪费。

华为的一位PDT（产品开发团队）测试经理就曾发出这样的感触：“站在走过IPD流程后的今天来回顾，才发现以前是在凭着一股热情和责任感工作，产品路标等我没有感受到，我们每个人都忙得焦头烂额，产品什么时候能够最终发布，几乎没有人能够把握。而这次我们经历的是一个没有‘英雄’的联调，从开始立项到版本终结，只用了9个月，这是该产品以前的版本所从未有过的。这就是职业化的威力！”

引入IPD不仅使华为的产品开发逐渐走向规模化、流程化，而且也使华为能够与世界领先的电信运营商用统一的语言进行快速有效沟通，从而赢得了不少客户的认可。

2003年，英国电信董事会授权其CTO（首席技术官）展开一个新的项目—“21世纪网络”。当时CTO对富士通和Z公司比较感兴趣，有意向与它们进行合作。英国电信工作组的第一站是Z公司，但是当英国电信CTO看到Z公司的研发体系后，对Z公司非常不满意，因为当时Z公司的研发体系完全没有流程化。

此时，有人向英国电信CTO推荐了华为，于是，这名CTO决定去华为看看。尽管看上去这名CTO是临时起意才去的华为，但是华为在得知英国电信要来中国时，早就已经做好了准备，不仅对英国电信的具体情况进行了分析，还针对它即将开展的项目“21世纪网络”进行了方案准备。当英国电信的人来华为参观时，他们都对华为的准备工作表示很惊讶，同时也提出了他们的疑惑—华为究竟有没有能力实现这样的解决方案？

当他们看到华为的研发体系时，更惊讶了，一家中国公司的产品研发体系竟然已经引入了IPD流程。在英国电信的人看来，在产品研发的流程方面，华为已经具备了基本的能力，可以与英国电信展开“对话”。因此，英国电信的CTO提出了要与华为进行合作的意向。后来，英国电信通过对华为展开“体检”后，正式与华为合作，华为由此成功进入了欧洲市场。

这些成功都证明了任正非战略决策的正确性，正是因为任正非坚决在华为推行IPD，才使得华为在市场竞争中取得了一次又一次的胜利。

梳理价值链，打通端到端的流程

华为高级管理顾问吴春波说：“简单解释华为的流程就是三个字‘端到端’，这个流程是从客户来，最后到客户去，这就是华为的流程。华为只有一条路，没有羊肠小道，所有的部门、所有的人、所有的业务，都在这条高速路上。用任总的话说，流程就是修好堤坝，水在这个管道里自动自发地流，水流到海里蒸发成空气，空气遇到冷空气变成雪，下到喜马拉雅山，喜马拉雅山上的雪融化，变成水，流到江里，如此反复。”

贯通端到端的流程，要求企业以客户为中心，建立从输入端到输出端的最少的管理层级，从而降低企业的运作成本，提高运作效率。华为通过多年的探索和实践，以客户需求为导向，贯穿了端到端的流程。

2005年，任正非在华为内部会议中强调：“流程管理变革及企业信息化建设，要沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将它们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范的连通。1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断后，通过八年的探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。”

当企业组织内部机构不够完善时，组织成员就无法及时地察觉到客户需求。企业要想持续为客户创造价值，就要从内部开始变革，打通端到端的流程，使组织更加灵活地应对客户需求。

泰国3G牌照即将发牌之前，华为项目组就利用这段时间，仔细地梳理了各个业务流程环节，以便客户中标后，能尽快开展业务，快速交付。

2013年年初，华为合作伙伴AIS中标3G牌照，项目正式启动。客户提出要求，第一个月交付1000个站点和全部上站检查，比之前交付的站点多600个。项目组争分夺秒，多次研讨，迅速制定了一套交付解决方案。为此，还成立了四个独立功能办公室，分别负责解决项目交付需要面对的问题。经过各办公室的密切配合，流程进展得很顺利，在站点商用过程中，做到了零投诉和零事故，所有网络KPI（关键绩效指标）均达到合同要求，帮助客户实现了商业成功。

项目组还推动了针对客户验收周期长等流程的优化，使验收周期缩短50%，提高了交付效率，节省了上千万美元的成本。

由此可见，为客户创造价值才是业务流程建设的本质。正如任正非所说：“通过管理变革，我们要真正实现从客户中来、到客户中去，持续提高为客户创造价值的能力，并确保公司管理体系能像眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。”

无论企业的组织结构和服务流程怎样完善，终极目的都是为客户服务。只有沿着客户价值链，打通端到端的流程，才能更好更快地响应客户需求，为客户提供有针对性的服务。

先僵化、后优化、再固化

在进行IPD变革的过程中，任正非特别强调了变革的重要性：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性，通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”

为了使华为能够成功推行IPD，实现变革的成功，任正非于1999年11月提出了“三化管理”：先僵化、后优化、再固化，以此作为业务流程变革的三部曲。为此，任正非还特意告诫员工：

“5年内不许你们的幼稚创新，顾问说什么、用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那将是10年之后的事情。”

这也就意味着，华为人必须“被动”“全面”地接受引进的管理技术，直到深刻地理解和认知到整套系统的运行规律后，才能对其进行调整和优化，最终形成指导华为人实现持续发展的管理方法和手段。

在“先僵化”阶段，华为面临最多的是内部的压力。曾在IPD推进小组工作过的员工说，他们整天都会受到研发部门和销售部门的批评，他们的团队成员唯一能做的就是兜里有钱乱花或者舒舒服服地打高尔夫。但是，面对如此压力的任正非并没有放弃他原有的坚持。

在经历了困难的僵化期后，任正非要求华为人将已经僵化的管理方法结合企业实际情况加以灵活运用，然后再将优化的结果加以制度化、程序化和规范化，形成适合华为的固有经验和流程。

在优化阶段，华为人依据业务运营的实际情况不断地总结经验，适时地调整流程环节等，最终形成了操作性强的主流程和辅助流程。对此，任正非强调：“管理流程变革要源于实践，用于实践。”流程变革不是纸上谈兵，也不能依靠个人英雄主义来完成。任正非指出：“哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我可以理解成能够不需要费用就创造利润。”华为十分重视从“实战”中获取经验教训，他们从全流程视角审视流程建设或流程改善，确保其能够提升企业的整体运营效率。

华为的发展实践证明，任正非选择“先僵化、后优化、再固化”方针是非常明智的举措。经过“先僵化、后优化、再固化”这样一个流程，不仅降低了变革的阻力，而且犯错的概率也会相对降低，错误的可控性也有所保障。组织的优化也好，企业的发展也罢，终究是需要一个循序渐进的过程，华为就是在这个循序渐进的过程中实现了它的成功。