引言

本书主要探讨的是，企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是普通企业的失败，而是一些领先企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其优秀的创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。当然，导致领先企业失败的原因有很多，其中包括官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足，以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业。

这些看上去无法解释的失败，既发生在那些发展迅速的行业，也发生在发展缓慢的行业；既发生在那些建立在电子技术基础上的行业，也发生在那些建立在化学和机械技术基础上的行业；既发生在制造业，也发生在服务业。同样，例如，西尔斯–罗巴克公司（Sears Roebuck，简称西尔斯公司）就曾在几十年间被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额2%以上的份额。该公司率先进行的多项创新，对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度，在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于，这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯既没有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是，西尔斯成为了一个卓越的行业龙头企业。”

但今天已经没有人会这样评价西尔斯公司了。不知是出于什么原因，西尔斯公司完全忽视了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售这种商业模式迅速发展的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出：“西尔斯虽然有17亿美元的重组资金，但它早在1992年就已经亏损了13亿美元。西尔斯的傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。”另一位评论家则抱怨说：

西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务）已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现，不断重复却从未实现的有关情况好转的预测，都已经降低了西尔斯的管理层在金融界和商业界的公信力。

令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般赞誉的时期（20世纪60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心这些新型知名耐用品市场营销模式（正是这些成本更低的营销模式，最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。在西尔斯公司被誉为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨卡（Visa）和万事达卡（MasterCard）抢占了其长时间——在率先将信用卡用于零售业支付这一方面——建立起来的领先地位。

在一些行业，这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行业为例，IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有任何一家主要生产大型计算机的制造商，成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的制造商。数字设备公司（Digital Equipment Corporation，DEC）创建了微型计算机市场，此后其他一些管理上锐意进取的企业，像通用数据公司（Data General）、Prime公司、王安电脑公司（Wang）、惠普公司和利多富公司（Nixdorf）等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的独立个人电脑部门。特别是苹果公司，它独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市场，苹果公司和IBM公司却比行业领先企业落后了整整5年。同样，建立了工程工作站市场的企业，像阿波罗公司（Apollo）、太阳微系统公司（SUN）和硅谷图形公司（Silicon Graphics），都是该行业的新兴企业。

像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为世界上管理最好的企业，并被许多记者和企业管理学者树立为所有企业都应学习的典范。以下就是一段对数字设备公司的评价（1986年）：“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时，这家市值76亿美元的计算机制造商仍在加速前进。”这段文字的作者进而告诫IBM要小心，因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企业［后来这份研究成果浓缩在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书当中］。

但几年后，风云突变，评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司：

数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。作为主打产品的微型计算机产品的销售已经枯竭，进行了两年的重组计划惨淡收场，其预测和生产规划系统完全失灵，削减成本远远无法重塑赢利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间，才仓促采取措施，来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个人电脑和工作站的出现。

和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致其失败的决策正是它在广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果。

西尔斯公司和数字设备公司都是令人瞩目的公司。施乐公司曾长期统治复印机市场，它生产的普通纸复印机被广泛应用于复印量较大的大型复印室。但施乐公司错失了小型台式复印机市场带来的发展和赢利机遇，最终只占据了很小一部分市场份额；尽管小型钢铁厂目前占据了北美钢铁市场40%的份额，这其中包括该地区几乎所有的钢筋、棒材和结构钢市场份额，但截至1995年，不管是在美洲、亚洲，还是欧洲，没有任何一家综合性钢铁企业建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在30家缆索挖掘机制造商中，只有4家成功度过了该行业长达25年的液压挖掘技术过渡期。

正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，遭遇失败的领先企业数量非常多。如果只是粗略地进行分析，似乎从中找不到导致它们失败的变革的模式。在某些情况下，新技术在很短的时间内就会席卷整个行业；而在某些情况下，技术过渡期则长达数十年。在一些情况下，新技术非常复杂，研发成本高昂；而在另一些情况下，具有重大影响的技术只是简单地由领先企业的现有技术扩展而成。但所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

有两种方法可用于解决这一悖论。一种解释方法可能是：诸如数字设备公司、IBM公司、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司和比塞洛斯–伊利公司（Bucyrus Erie）等企业，它们实际上一直管理不善。这些企业之所以能够获得成功，可能是因为它们运气好，而且幸运地遇上了好时机。它们最终在经济出现危机时遭遇失败，则可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式，却最终埋下了它们日后失败的种子。

本书所阐述的研究结果证明了后一种观点，即良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确地说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。

这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则，实际上只适用于某些情况。有时，不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。本书通过准确构思研究方法，认真分析硬盘行业和其他行业创新成功与失败的案例，从而总结出一系列规律，管理者可以利用这些规律来判断，何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。

我把这些规律称为“破坏性创新原则”，它们表明，领先企业之所以遭遇失败，很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择抗拒这些原则。如果管理者能够理解并利用这些破坏性创新原则，那么他们就能卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新项目。与生命中许多最富挑战性的行动一样，深刻理解“世界的运行方式”，并顺应这些力量来管理创新活动，具有非常重大的意义。

《创新者的窘境》一书的宗旨是，在缓慢发展或快速变化的环境下，为制造业和服务业（不管是高科技领域，还是科技含量较低的领域）的众多管理者、顾问和学者提供帮助。有鉴于此，本书所提到的“技术”一词，指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程。所有的企业都拥有技术。像西尔斯公司这样的零售商，采用了一种特定的技术来进行采购、展示、销售，并向客户提供产品，而诸如普来胜公司（PriceCostco）等仓储式折扣零售商则采用一种不同的技术。因此，这一技术概念已从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。而创新指的是其中某项技术发生的变化。