第1章 价值链和价值流
价值链的含义
企业管理体系构建的第一个步骤，是设计企业的流程体系。流程体系设计的基本逻辑，则是企业价值创造活动的层层解析和细化。
任何企业都是以为顾客创造价值为宗旨和存在理由的。顾客价值的来源是企业价值创造的活动。在特定的业务范围内，这些活动彼此关联、相互衔接，源源不断地生成、供给产品和服务（它们是顾客价值的载体）；它们的组合、结构以及连接方式，则是企业系统价值创造的内在机制。美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）将这种机制和运行过程命名为价值链（见图1-1）[1]—他是这一全世界通用战略分析工具的发明者。
图1-1是一个向顾客提供产品的制造型企业的价值链。向顾客提供非实物产品的服务型企业，服务业务的价值链与此类似，只不过部分活动—我们也可以称之为价值链上的某个/某些环节—与图1-1有所差别。例如，零售服务价值链没有生产环节，但包括顾客体验环节以及顾客购买（交易）环节。
显然，价值链本身就是企业业务运作的主要流程。如果将图1-1中多种活动、多个环节进一步概括，“研、产、销”三字足矣。从动态角度看，价值链—顾客价值创造的流程—是一条向前流淌的价值之河（即价值流）。不断有支流（外部供给的要素、资源等）汇合进来，原有的价值形态在这条河中转化为新的价值形态，河水也变得越来越浩大（价值增值）。价值流的理念笔者最早从丰田生产方式中获得实际感知：“一条流”（可以理解为一条从头至尾的生产线，或者生产产品的全流程）上，产品按一定节奏依次流出；“一条流”上能流出多个品种以及规格型号的产品；“支流”（原料、配件等）与“主流”动态咬合，供应链实现敏捷、精准配送；“一条流”的驱动方式是市场销售订单的拉动……在本书中，价值流是经常出现的重要概念，也是我们设计、构建企业管理体系的理念和原则。这一理念包括三个方面内容：
第一，价值创造活动（流程）是一个连续的过程，节奏要快，停顿要少。
第二，价值创造活动（流程）是一个增值的过程，各环节需找到增值的理由和依据。
第三，价值创造活动（流程）是一个企业内外部各种活动、环节相互协同的过程，需要顺畅连接和精准配合。
“端对端”的价值链
图1-1所描绘的价值链是带状的。如果将它首尾相连，则变成“端对端”的圆圈（闭环）。从价值链的目的、功能和运行特点看，将其描绘为圆形更为合适（见图1-2）。
圆形价值链的含义在于，企业全部的价值创造活动，应以结果为导向；其起点在于对顾客需求的理解和辨识，归宿在于为顾客提供价值，使顾客需求得到满足。按照我们熟悉的句式说就是“从需求中来，到需求中去”。如果我们对图1-2进一步细化，“端对端”的含义就更加清晰（见图1-3）。
“端对端”价值链循环运动，是企业业务运作的图景，是产品（服务）附加值以及企业利润的来源。“端对端”的理念应成为我们设计所有流程的指导思想：
第一，明确流程所面对、所服务的顾客（既包括外部顾客，也包括内部顾客）。
第二，定义流程的目的、目标，定义流程为顾客提供的价值。
第三，将每一次“端对端”流程循环作为顾客价值关系优化的一次迭代。
在此，对顾客的定义做补充说明。本书中的顾客既包括企业交易的对象—客户，也包括企业产品的使用者—用户。在大多数情形下，客户与用户是统一的。
内部价值链和外部价值链
迈克尔·波特在分析价值链概念时指出：“在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，我们称之为‘价值系统’。”[2]换句话说，某个企业某项业务的价值链，是更大的产业及社会价值创造体系或价值网络的组成部分。基于这样的视野，企业可以界定价值链的长度，即从上游至下游全产业链中企业价值链的边界或经营活动的范围。任何一个实物产品行业，通常都由上游资源/原料开发、中游加工制造、下游分销使用/消费三部分组成，真正封闭全产业链、实现上中下游一体化的企业少之又少。典型的例证大多发生在矿产和农牧产品领域。例如，与大多数消费者密切相关的鸡蛋产业，正大集团基本上实现了产业一体化（见图1-4）。
正大集团从事图1-4前三项活动是比较容易理解的。近年来，正大集团开始进行战略转型，将经营重心后移至食品加工环节，同时为解决现实中的社会渠道壁垒问题，开始尝试自办食品零售商店（另一个农牧巨头温氏集团也开始进行自有零售渠道建设）。
对大多数企业而言，其业务职能定位于产业全价值链的一个或几个环节。许多产业由于技术进步较快、内部竞争激烈，其分工法则是水平分工；每个企业的业务边界都很狭窄，只能聚焦于扁平的空间、依赖核心能力生存和发展。
从企业角度看，将自身价值链置于更大的产业及社会价值创造体系或价值网络之下，可以设计、安排顾客价值实现的外部价值链—主要包括外部要素、资源的供给链和下游分销、零售（或直销）的渠道链（见图1-5）。[3]
我们设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重内外价值链的衔接，同时融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。需要特别指出的是：互联网因素对企业价值创造活动的最大影响之一，在于模糊了内外价值链的边界。在信息连接机制和平台的作用下，外部价值链可以变成内部价值链，内部价值链亦可变成外部价值链。或者更准确地说，在互联网背景下，外部价值链具有了内部价值链的属性，反之亦然。小米手机之所以受到年轻消费者的喜爱，一个很重要的原因在于内部价值链的开放：让消费者参与价值创造；根据消费者使用、体验过程提出的各种问题，进行系统软件的迭代和产品功能的改进。内外部价值链边界的模糊，是企业价值创造活动组合时需要考量的变量，更是一种优化、完善价值链的方向和途径。
注释
[1]琼·玛格丽特 ．竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特 ．北京：中信出版社，2012：60 ．
[2]迈克尔·波特 ．竞争论 ．北京：中信出版社，2009：67 ．
[3]迈克尔·波特 ．竞争论 ．北京：中信出版社，2009：68 ．