第5章 流程体系的框架
一级流程目录
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系的基本框架，即一级流程目录。
一级流程是企业最主要的价值创造活动。它们有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。在一级流程的基础上，可以解析、衍生出二级流程、三级流程……同类企业（比如都是家电制造企业、纺织制造企业或餐饮服务企业等）一级流程大体上相似，因为它反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律。越是次级流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作（举措）相关。
这里，我们以中国实体经济中的支柱制造型企业为一级流程目录以及流程体系设计的依据和原型。这个“企业”不是华为、美的、海尔那样规模巨大的产业领导者，也不是富士康那样的纯代工型企业，而是价值链完整、自主运作品牌、具有营销职能的成长型企业。在中国，这样的企业为数众多，最具典型性。
本章所列的一级流程目录，并不适用于所有企业的标准和规范。它是笔者基于中国企业实际情况所提出的参考模型，既考虑了通用性，也照顾了特殊性和针对性。和国际通行的美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）编制的跨行业流程分类架构（process classification framework，PCF）[1]一样，笔者的一级流程框架也采用了迈克尔·波特的价值链分析方法，但创新之处在于将企业价值创造活动分成了四类，改变了价值链通用模型把人力资源、资金等要素流置于支持性活动的范式，并强调战略管理、年度计划与预算管理的牵引作用。
华为将全部流程分为主运营流程（operation）、使能流程（enabling）和支持流程（supporting）3个大类，共计17项一级流程。IBM等公司也开发设计了组件化业务模型。通信行业另有增强型电信运营图（enhanced telecom operations map，eTOM）。笔者之所以设计新的流程目录和架构，意在揭示流程的来源、流程之间的逻辑关系以及流程框架的内在机理。这样读者就不必不明就里地套用流行模板，而是真正从企业价值创造的原点出发，从企业自身价值流的特点出发，从企业战略导向出发，构建适用、前瞻、包容性大、有弹性的流程体系大厦。
牵引性活动
牵引性活动包括战略管理、年度计划与预算管理两类子活动。它们所属的一级流程目录如图5-1所示。
战略管理中，战略制定和执行属于一级流程。考虑到我国许多企业常常热热闹闹地制定战略（通常称作战略规划），实际上并没有真正形成闭环，缺少过程跟踪、评估、反馈、修正等内容，因此在这一流程中把战略执行放到和战略制定同等重要的位置。投资是实现战略目标和任务的重要举措，尤其在许多企业需要战略转型的背景下，投资及并购意义重大。投资管理活动环节多、风险大、难度高，将投资管理列入一级流程理所当然。
前面说过，核心价值观管理是战略管理的组成部分。因此，战略管理中的第三个一级流程是理念架构管理，包括核心价值观体系的设计、提炼、落地、践行全过程。我国许多企业在特定的历史时期，处于复杂多变的环境下，纷纷给自己立法，从文化角度构建企业的底层操作系统。因此，这一流程具有特殊意义。
无论外部市场环境、产业竞争态势如何不确定，年度计划与预算管理都是必不可少的，否则企业的行为就会完全没有依据和边界，资源配置也会没有章法和限制。根据笔者的经验，我国大多数中小民营企业至今仍未开展全面预算，企业领导者决策随意性很大，有时到了资金链断裂才发现大祸临头。之所以将年度计划与预算管理融合为一个流程，主要是因为年度计划的主要内容是预算；它以预算为主线，以财务数据为依据和尺度，影响、牵引、制约全部价值创造活动和经营管理内容。
我们从年度计划与预算管理中将实体绩效管理抽离出来，设为一级流程。所谓实体绩效管理，是指对直接创造价值的经营性机构/单位从绩效任务设立、过程跟踪到总结反馈的循环管理。对于这样一项在实践中具有重要意义的管理活动，许多企业很不重视且存在误解（经常与人事绩效混同）。这正是我们将实体绩效管理设为一级流程的背景和原因。
增值性活动
增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。在这一过程中，价值生成了，价值增值了。
许多企业将价值流区隔为三个跨度较大的子流，似乎这已成为一种标准（见图5-2）。
集成产品开发是以产品和技术开发为主题、主线的流程。它从顾客需求辨识开始，至产品和技术开发完成为止。就制造型企业来说，新产品投入批量生产之前的直接创造价值的活动属于这一流程。集成供应链则是产品的生产、交付阶段，包括采购、加工、物流、安装（成套产品/设备）等环节。顾客关系管理以开发顾客、服务顾客、深化顾客关系为宗旨，包括顾客资源积累、市场机会发现、顾客沟通、合约达成、订单流转、客情维护等环节。以上是笔者对三个价值流流程的理解，未必完全符合有关企业流程文件中的规范定义。有些制造型企业，将集成产品开发置换成产品生命周期管理（product life-cycle management，PLM）。在我看来，前者更具技术驱动的战略意味，后者更适合产品生命周期较短、产品更新较快的消费品等行业。
图5-3是笔者根据互联网时代企业的管理实践以及新的管理理论设计的价值流一级流程目录（适用于制造型企业）。
需求分析是价值流的起始环节，包括需求信息的收集、流转、整理、分析等内容。鉴于我国许多企业需求管理极为薄弱的现状，同时为了体现顾客需求导向理念和需求链管理思想，我们将需求分析作为一级流程。产品开发和产品生命周期管理基本相同。集成供应链包括供应商开发、采购运行、生产制造、产品物流等环节，其要义在于将产品生产出来并交付到顾客手中。顾客连接是基于互联网时代新的顾客连接模式[2]—网络、社群、现场三个空间内认知、交易、关系一体化—设计的新的顾客交互结构。
要素性活动
支持企业价值流的要素主要有人力资本、资金和技术。它们分别对应的一级流程如图5-4所示。
人力资本流的主题是打造人力资源供应链和人力资本增值链。其中，人力资源配置解决人力资源需求和供给之间的衔接问题；人力资源激励—其中包括评价环节—解决人力资源内在动力、活力、能量的激发问题；人力资源开发解决人力资源能力提升问题以及持续性供应问题。这三个人力资源子链（一级流程）隐含着人力资源“价值创造-价值评价-价值分配”思想[3]，但比人力资源价值模型更加直接、清晰，更利于企业操作。它们也超越了传统的“选、育、用、留”人力资源四大流程的说法，凸显了战略导向、需求导向、人本导向和增值导向。我国企业人力资源开发管理活动中，干部的选拔、任用、培养等环节意义重大但做得不尽如人意。我们把干部管理置入一级流程，目的在于介绍和推广先进企业的经验。
资金流的主旨在于为企业价值链运动和能力打造提供充足的血液。其中包括资金筹措和资金使用两个一级流程。鉴于中国部分企业长期以来负债率偏高，在经济紧缩周期债务问题频出（有的甚至资金链断裂），我们把债务危机管理（危机预警、危机预案、危机应对等）也设为一级流程。
在技术流中我们把技术研究（预研）和产品开发以及与之直接相关的技术开发做了分离，体现技术导向思想和核心能力理念。同时技术研究（预研）时间更长、投入更大，流程和产品开发有所差异。按照技术生成外部化和内部化两条路径，我们设立了技术吸纳和技术研究两个一级流程。同时，基于未来竞争中知识产权要素的重要性，知识产权管理也在一级流程之列。
支持性活动
支持性活动包括多种（项）支持、服务业务发展、价值流的管理活动（少数活动有一定的业务属性）。根据它们的重要程度、内容特点、发生频率（经常发生还是偶尔发生，连续发生还是非连续发生）、内部环节（模块）跨度等因素，属于企业一级流程的如图5-5所示。
在信息流中，信息系统建设与维护是企业信息化、数据化、智能化建设及转型发展的基础流程，包括信息化建设计划、项目准备、项目开发运行、信息系统运行维护等环节。数据流管理是数据驱动时代的新型流程，包括数据管理基础、数据应用和数据运行管理等环节。
在财务管理中，会计核算是基础性职能。按照国家有关财务管理法律法规政策的规定，各个企业这方面的流程都是相同的。但是我国许多企业的财务分析、决策支持工作—属于管理会计和战略会计范畴—却很薄弱。在此背景下，我们把会计核算和决策支持合并，变为一个一级流程会计核算与决策支持。为体现战略性财务管理理念，推动以财务管理为抓手（甚至龙头）的经营绩效改善和提升，我们专门设立了战略性财务管理一级流程。例常性的财会服务（借款、付款、报销、开票等）活动，有些已完全可以实现信息化、自动化、无人化，有些则属于其他活动的组成部分，因此未列入一级流程。
在其他管理活动中，我们选择了三个重点活动作为一级流程。企业是社会企业，需承担社会责任；而这恰恰是我国一些企业的薄弱环节。企业是风险性组织，法务管理和审计管理至关重要。企业例常性的行政管理、后勤管理等，在此未列入一级流程目录。
企业流程体系大厦
我们把上面所列的所有一级流程按照价值链逻辑排列，形成了企业流程体系大厦（见图5-6）。
在设计一级流程时，我们考虑了它们的平衡性—基本上处于同一层次；同时考虑了它们的跨度—包含多少个环节和步骤。此外，也考虑了中国企业的现实问题。例如，我们对人力资源要素活动的划分要比资金要素更细一些，是基于中国企业人力资源开发管理普遍薄弱的现状。再如，我们把债务危机管理列为一级流程，是针对部分企业负债率过高的现实问题。所有26项一级流程覆盖了企业大部分价值创造活动，顾及“面”的同时，也突出了重点。
注释
[1]跨行业流程分类架构是美国生产力与质量中心编制的跨行业流程分类框架；包括13个企业级流程类别，诸多流程组以及1 000多个流程和相关活动。它是一种开放的标准，能通过流程管理和基准测试来促进流程改善。
[2]施炜 ．连接：顾客价值时代的营销战略 ．北京：中国人民大学出版社，2018：167 ．
[3]吴春波 ．华为没有秘密 ．北京：中信出版社，2014：107 ．