三、战略性绩效管理理论

关于绩效管理的内涵很多学者都进行了论述。理查德·威廉姆斯在《组织绩效管理》中把绩效管理的观点归纳为三种：一种观点认为，绩效管理是管理组织绩效的系统；第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，强调以员工为核心的绩效管理概念；在这两种观点的基础上，又综合形成了第三种观点，即认为绩效管理是综合管理组织与员工绩效的系统，也就是组织与员工整合的绩效管理。赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis）认为绩效管理是识别、测量和发展个人绩效和团队绩效并根据组织战略进行绩效改进的持续的过程。雷蒙德·A.诺伊（Raymond A.Noe）等认为绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程，是企业赢得竞争优势的中心环节。石金涛认为，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人采取有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。彭剑锋认为绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。

现代考核评价理论源自企业管理实践的探索，相比于企业而言，政府绩效的考核评价要复杂和困难得多。正如欧文·休斯（Owen Hughes）所言：“公共部门的绩效测量存在固有的困难，绩效指标很容易受到批评，因为它试图详细说明模糊的问题。……但是这并不意味着不应该做出努力。”目前绩效管理已经发展到战略性绩效管理。所谓战略性绩效管理（strategic performance management）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景规划和战略目标而进行的计划绩效、监控绩效、评价绩效以及反馈绩效的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。具体而言，战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环；同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用，如图1-3所示。

图1-3 战略性绩效管理系统模型

1.战略性绩效管理的三个目的

战略性绩效管理围绕战略目的、管理目的和开放目的的实现而展开。所谓战略目的是指绩效管理系统必须服务于组织的战略目标，能够将员工具体的工作活动与组织的战略目标联系起来，在提高员工个人绩效的同时促进组织整体绩效的提升，从而确保组织战略目标的实现。因此，在运用战略性绩效管理系统实现战略目标时，应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效考核指标体系，设计相应的绩效考核和反馈系统。而管理目的主要是指通过考核员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标。组织的各项管理决策都离不开及时准确的绩效信息，绩效考核结果是组织做出培训、调薪、晋升、保留、解雇等人力资源管理决策的重要依据。绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。

2.战略性绩效管理的四个环节

作为绩效管理主体的管理者在进行绩效管理时，则需要严格按照计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等绩效管理四个环节来开展工作，四个环节缺一不可。计划绩效作为战略性绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指在新的绩效周期开始时，管理者和员工一起围绕员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、做到什么程度、何时做完以及怎么做等问题进行讨论，促进相互的理解和协议的达成，最终形成双方同意并正式签署的绩效目标协议书的过程。绩效管理的第二个重要环节是监控绩效，这是一个不可或缺的环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节。它要求管理者在整个绩效计划实施过程中持续与下属进行绩效沟通，了解下属的工作状况，预防并解决绩效管理过程中可能发生的各种问题，帮助下属更好地完成绩效计划。作为绩效管理过程中的第三个环节，评价绩效是指评价主体使用有效的评价方法，依据实现确定的绩效标准，对不同层面上的绩效目标的完成情况进行评价的过程。在这个过程中，需要注意的是应当把绩效评价放到绩效管理过程中考察，将其看作绩效管理过程中的一个环节，即评价绩效不能与其他环节相脱离。绩效管理的最后一个环节是反馈绩效，它是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。

3.战略性绩效管理的五项关键决策

五项关键决策是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用等设计绩效管理系统时需要重点关注的五个关键问题。所谓“评价内容”，即评价什么，就是指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。为了确保组织战略目标的实现，需要在绩效管理过程中，将组织的战略目标转化为可以衡量的绩效评价指标，从而将组织战略目标的实现具体落实到各个部门和每个员工。所谓“评价主体”，即谁来评价，就是确定对评价对象做出评价的人。通常，评价主体可分为组织内部的评价者和组织外部的评价者。在设计绩效评价体系时，选择正确的评价主体，确保评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则，即根据所要衡量的绩效目标以及具体的评价指标来选择评价主体。评价周期所要回答的问题是多长时间评价一次。评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。所谓“评价方法”，就是判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。通常，评价方法可以划分为三大类：比较法、量表法和描述法。每种方法都各具特点，并无绝对优劣之分，组织应根据具体情况进行选择，总的原则是根据所要评价的指标特点选择合适的评价方法。最后，绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败。绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距，找出产生绩效差距的原因，制定相应的绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据，如培训开发、职位晋升和薪酬福利等。如果绩效评价结果没有得到应用，就会产生绩效管理“空转”现象，评与不评一个样，评好评差一个样，绩效管理也就失去了应有作用。

总之，战略绩效管理系统的三个目的、四个环节、五项关键决策是一个有机的系统，在把握的时候需要在明确各自内涵与外延的基础上，用联系的和全面的观点来把握战略性绩效管理系统。