香港冯氏集团（原利丰集团）的新时期供应链模式

上述供应链效益和效率理论，最终决定了供应链的盈利模式。一方面如果在同等资源和能力约束下，组织之间能够创造出更高的效益，或者在创造同等效益的状况下，能发挥更好的资源能力效率，就可以降低供应链运行的成本代价；另一方面如果企业能同时实现效益和效率，供应链的经济绩效就能显现。值得指出的是，盈利模式不等同于商业模式，盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，而商业模式如同前面分析的那样是从原材料到最终消费者所需活动的一系列集合，通过这一系列活动和组合逐渐地增加价值，产生独特的企业竞争力。显然，良好的商业模式一定会产生良好的盈利模式。但是，企业具备盈利模式不一定就建立了商业模式。比如一个企业可以凭借市场的垄断而获得较高的经济收益，在这种状况下，这个企业有盈利模式，但是却没有商业模式。所以，从这个意义上讲，供应链商业模式是基础和前提，而盈利模式是其运行的必然结果。换言之，正是因为前述的供应链商业模式的建构与运营，才出现了具体的具有竞争力的产品经营过程、物流服务过程以及资金流动过程，这些过程则为供应链所有参与企业或组织带来了超额经济收益。以下我们通过香港冯氏集团近三四年来的供应链实践和变革的了解来探索供应链商业模式的建立。

香港冯氏集团的历史和供应链变革的基本背景

香港冯氏集团原名利丰集团，1906年创立于广州，是一家跨国经营的集团公司，在三个核心业务领域具有很强的优势：通过利丰有限公司从事出口、采购、分销和物流业务；通过冯氏零售从事零售业务，进行全方位品牌管理以及特许经营，门店网络从中国内地延伸到新加坡、马来西亚、印度尼西亚和韩国；此外还有一些非上市的实体经营单位（见图2—11）。上述三个领域涉及生产制造、物流和营销核心业务领域，从而给客户提供一体化的分销服务解决方案。利丰集团有43 000多名员工，遍布40多个国家和地区，2013年的销售收入超过200亿美元。

图2—11香港冯氏集团（原利丰集团）业务结构图

1906年，冯柏燎先生（Fung Pak-liu）——冯国经和冯国纶先生的祖父—在广州创立了利丰公司（Li & Fung）。它是一家由中国商人建立的贸易公司，直接与西方国家从事外贸业务。在那个年代，公司的主要业务是将中国的手工制品出口到西方国家。20世纪30年代抗日战争爆发，当时冯柏燎先生将公司总部迁往香港，从而在世界最适合进行国际贸易的城市建立了利丰的总部。冯柏燎先生给冯氏家族后来的几代人打下了坚实的基础，积累了丰富的经验。

1949年，冯柏燎先生将公司的帅印交付给第二代领导者。利丰公司由于受到外部破坏性经营环境的影响，在将近三十年中（1949——1979年），中国大陆地区实行计划经济，这意味着香港丧失了内地贸易区，利丰公司丧失了生产基地。利丰公司的第二代管理层，冯汉柱先生（Fung Hon.chu）——冯国经和冯国纶先生的父亲——与兄长冯慕英和妹妹冯丽华，开启了利丰新的时代。在1949年新中国成立之后，工业化的浪潮从上海和中国的其他地区波及香港，同时英属殖民地——香港成为了轻工业产品的加工、出口基地。实际上，这只是劳动密集型的加工制造业全球化的开始。放弃了经销中国的手工制品，利丰和新的商业合作伙伴开始经营日常消费品，把香港加工制造的服装、玩具以及其他家庭用品出口到西方市场。由冯汉柱先生和他的兄弟姐妹拓展的这种业务模式不断地获得成功，在1949—1972年间给利丰带来了巨额财富。

20世纪70年代早期，冯国经和冯国纶先生从海外学成归来，加入公司，成为利丰公司的第三代领导者，当时香港地区和利丰都面临着危机。东南亚各国迅速崛起成为低成本加工制造基地。而且当时西方主要的零售商越来越倾向于从东南亚的供应商那里进行直接采购。在这种新的条件下，原有的贸易模式——出口香港加工制造的轻工产品，遇到了前所未有的挑战。冯国经和冯国纶决定寻求新的商机，给美国主要零售商提供一种新的增值服务，在整个亚洲地区寻找最佳的生产商，全程帮助美国零售商在亚洲开展采购活动。利丰深入到台湾地区、韩国以及东南亚等地，围绕着客户需求，组织公司的经营活动。特别是20世纪70年代末，在中国领导人邓小平的推动下，中国内地进行经济改革，实施开放政策，设立经济特区，一大部分企业将其工厂搬迁到内地，从而使得利丰的网络也扩展到了整个中国内地。

2012年8月1日，总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场整个供应链管理的香港利丰集团（Li & Fung Group）改名为冯氏集团（Fung Group），这次更名不仅仅是企业名称的变化，也是该企业在新的形势下全面变革调整的第一步。冯国经先生曾经用一个故事强调组织洞悉环境、引领变化的重要性：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭，结果企业最后被迫倒闭。显然，这个故事寓意企业需要在事前预测到环境的转变，提前改造企业使之适应未来环境的变化。也正是在这种思维指导下，2012年以后冯氏集团又开始大幅度全面调整、完善和升级了供应链战略，使企业能在新经济环境下持续发展。

利丰公司在早期就深度参与推广供应链管理的理念，几十年来，公司已经强化了对供应链的上游、中游和下游的各个环节的管理能力，将原材料和零部件的采购与寻求最佳的劳动密集型生产基地进行区分。从工厂车间的层面而言，这为快速响应生产制造的需求提供了实际的解决方案（具体介绍详见香港利丰研究中心《香港利丰集团的供应链实践》（第二版），中国人民大学出版社，2012）。然而在新的历史阶段，供应链运行的环境发生了诸多变化，这主要反映在：第一，商业环境开始越来越高度强调开放式创新和互动式经营，商业环境是驱动供应链不断发展更新的源动力。进入2010年以后，对开放、平台和互动的关注已成为企业长远发展的关键能力。根据2013年全球管理咨询公司博斯公司（Booz & Co.）与《二十一世纪商业评论》对全球企业和中国企业能力所做的调查（见图2—12），在创意发掘阶段，最重要的能力是深入洞察和分析消费者与客户、信息技术与趋势了解以及开放式创新；在创意转化阶段，主要的能力表现是对市场潜力的持续评估和资源预测规划；在产品开发阶段，主要的能力是与客户互动以及产品平台管理等。第二，数字化、信息化和互联网的发展推动了供应链商业模式的创新，其主要体现为数字化、信息化和互联网一方面带来了流程、渠道和结构的改变，从而对传统的实体运营模式产生了冲击，另一方面也降低了信息搜寻的成本，使得供应链的环节大大缩短，并且越来越强调通过数字和信息管理洞察把握供应链参与者包括客户的价值诉求。第三，全球消费市场呈现出了多样化的状态。欧元区的债务危机以及美元经济的缓慢恢复，影响了全球经济，特别是消费零售市场的增长。根据EIU（economist intelligence unit）统计（见表2—4），全球零售市场2013年同比增长率预计为2.1%，而2012年为2.4%。但是在这种状况下，全球市场表现出了不同的差异性，新兴市场呈现出高速发展的态势。EIU预测2013年中东和非洲地区，以及亚洲和澳洲地区市场同比增长率将超过4%，与此相对应，西欧为-1.3%，北美1.4%。从全球市场看，目前美国仍然是零售消费最大的市场，而中国是全球增长最快的市场，EIU预测到2017年中国将替代美国成为全球最大的零售消费市场（见图2—13）。第四，知识密集型服务产业化的兴起与供应链服务化。20世纪80年代，罗默（Romer P.H.）的新增长理论，以知识和技术作为内生变量放入生产函数为代表。其强调知识、资本、劳动力和土地均为独立的生产要素。在发达国家，服务从劳动密集型，资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识为基础的服务业的这种转变主要反映为知识密集型服务产业迅速发展。现代服务业显著依赖于专业知识和技术，其目的是向社会提供以知识为基础的中间产品或服务。以知识和技术为主的、高附加值的服务，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集型服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在这一背景下，特别是以服务为主导的产业供应链发展最为典型，越来越多的生产企业从提供产品转变到提供产品和服务再到提供服务解决方案，服务化（servitization）已成为产业发展的重要方向，从而呈现出“服务为主导”的发展新趋势。正是因应上述四个背景，冯氏集团的供应链进入了一个新的变革时期，从而探索一种商业生态化、信息网络化、品牌定制化以及产融结合化的供应链运营模式。

图2—12博斯公司关于企业能力的调查（2013）

表2—4全球各地区零售消费市场（2010—2013年）单位：亿美元

资料来源：EIU，“World consumer goods and retail outlook”，August 2013.

图2—13全球主要国家零售消费2010—2017预测图

资料来源：EIU，“World consumer goods and retail outlook”，August 2013.

冯氏集团供应链模式变革之一 ——商业生态化经营

商业生态是供应链商业模式中决定效益的一个重要因素，其核心在于通过多利益相关者网络的构建，使供应链建立在全面、可持续发展的基础上，形成员工—企业—合作方—社会的均衡发展格局。在最近几年中，冯氏集团开始强调以企业为出发点四维扩展型的网络平台空间，这样的平台显然不再是企业封闭式的利益网络，而更多地是集团内部的创业者（管理层）、外部的社会与环境、供应链的供应商以及供应链面向的客户共同形成的开放式、互动发展的社区。

（1）通过DMS实现客户价值最大化。客户是冯氏集团一直关注的对象是其供应链模式的基石。应当讲，冯氏集团凭借其积蓄百年发展的能力，尤其是遍布全球的网络（在40个国家和地区建立了八十多家分公司及办事处，聘用员工超过4.3万人），通过DMS实现了对客户的价值。DMS分别代表方案设计（design）、供应链生产组织管理（manufacture managing）以及服务（service）。它是指以工业设计或方案设计为先导，将包括设计、结构、生产管理、服务等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造相结合的服务模式，为客户提供优秀的工业设计方案和产品。设计是冯氏集团供应链运行的源头，通过其位于客户所在国家的设计公司（一般会在客户所在国家建立设计公司，以便敏捷地把握客户的需求以及当地市场的变化），再通过市场调研、需求分析以及设计过程，不仅能够迅速地为客户提供出优秀的工业产品，同时也提供整个采购贸易过程的解决方案。2008年在北京举行了第29届夏季奥林匹克运动会，在开幕之前13个月时麦当劳希望冯氏集团下属的利丰有限公司（下称利丰）设计一个既能响应北京奥运，同时也能促进销售的产品，然而客户只是提出想法，并无具体方案。通过对客户的了解，利丰设计出了14套方案，并且与客户多次协商沟通后，确定了为其提供奥运喝彩杯的方案（见图2—14）。在这一采购贸易过程中，利丰在广东地区一百多家麦当劳店铺中派驻实习人员进行消费者偏好色彩的调研，以确定不同色彩喝彩杯的产量。通过调查研究惊异地发现大多数中国消费者最为偏好的颜色是五环色中的黑色，从而明确了整个供应计划中的各类产品的产能分布和供应方案，并且设计出相应的产品，以保证麦当劳的服务员能在指定的时间灌装可乐盖上盒盖、插上吸管，传递到消费者手中。显然，这里的设计已经不再是单一的产品设计，而是包括了调研、需求分析、风险分析、产能安排等流程化的方案设计。供应链生产组织管理是利丰长期以来形成的核心竞争力，利丰的15 000名供应商遍布四十多个国家地区，因此协调、组织企业间的生产经营活动，降低交易成本，同时保障经营过程的顺利进行，帮助客户实现交易成本（而非仅仅经济成本）的降低成为利丰客户导向的另一个重要方面，沃顿商学院将这种模式称为“网络协调员”。例如在麦当劳金色喝彩杯（图2—14右侧）的生产组织中发现金粉往往容易对人体健康产生危害，而既定本土供应商的研发生产能力不足以达到安全标准和要求。为此，利丰在全球相关领域供应商资源中进行探索，最终确定了欧洲一家供应商进行定制研发、生产，利丰在美国用了3个月的时间获得FDA的认证，并且寻找到中国东莞两个企业进行技术改造，最终向麦当劳提供了质量安全的金色奥运喝彩杯。利丰服务主要表现为全球物流服务，它在全球设立有30个物流办事处、96处仓库/配送中心。借助于完善的物流网络以及与国际著名第三方物流，如DHL的紧密合作关系，利丰为客户提供了从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的物流解决方案。

（2）通过四阶段管理保证供应商质量并强化核心供应商支持。供应商管理是冯氏集团供应链商业生态化经营的另一个重要方面。对冯氏集团而言，采购和生产过程中最大的挑战不在于寻找供应商或制造商，而是管理供应链中的供应商或制造商。由于客户的价值诉求变化迅速，产品变得对时间越来越敏感，这使得冯氏集团必须缩短生产周期以适应不断变化的顾客需求。此外，现代消费者对产品的材质是否符合标准、生产过程是否环保及工人权益是否受到保障等问题也十分关心。为了保证能够达到顾客对产品质量的要求，利丰必须严密监测生产过程的每个阶段。但这并不意味着利丰要取得工厂的控制权，而是利丰为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。利丰会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商能与利丰贸易一道持续进步。这种相互合作创造了一个强有力的平台，使得供应商可以不断提高它们的业绩。具体来讲，利丰对供应商的指导和管理分为四个阶段（见图2—15）：第一阶段是供应商评价和认证。对供应商的评价和认证是利丰供应链管理的前提，其宗旨在于评价供应商的能力、状态，并决定供应商在供应链运作中的角色，利丰一般会进行三个方面的工作。首先是预评审，评估供应商的实力、历史以及发出征询函；其次是工厂审核，包括生产系统（总体状况、生产设备/工具、流程）、质量系统（来料控制、生产线控制、最终产品控制、质量保证和仓储）、劳工标准系统以及管理能力；第三，根据前面两个方面的审核，最终对供应商评级（分为有条件同意、通过、合格以及优秀四类）。第二阶段是产品开发阶段。这一阶段主要是根据客户的价值诉求以及在满足质量、安全、法律要求的前提下，与供应商一同开发测试产品。具体来讲，利丰根据客户的诉求设计产品，审核潜在的风险，并且会同供应商、工程、质控部门就测试标准、标签和安全标准、缺陷分类、产品绩效标准以及可接受质量水准等予以确认，并最终形成生产计划（见图2—16）。第三阶段是预生产。这一阶段主要与供应商确定和确认产品安全、绩效以及是否符合一些强制的规定和要求（见图2—17）。第四阶段是生产开发阶段。在这一阶段利丰要通过一系列的过程质控（生产中检测）以及持续质控（随机成品检测）以保证供应商的产品能够达到产品规格、订单要求以及安全等方面的规定，使得供应商能保持稳定的生产能力（见图2—18）。除了通过上述四阶段管理协助供应商解决其采购和生产的问题之外，必要时利丰还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。例如，在2008年金融危机期间，许多工厂不能获得信贷支持以购买需要的原材料，利丰便提供经费给一些有生产实力的工厂，令工厂生产得以延续。在某些情况下制造商购买原材料的数量较少，利丰则通过它庞大的网络整合采购额，为制造商取得一个更好的价格和更加快速的交货日期。

图2—14利丰为麦当劳供应的2008年奥运喝彩杯

图2—15冯氏集团（利丰）的供应商与全面质量管理流程

图2—16冯氏集团（利丰）产品开发流程

图2—17冯氏集团（利丰）预生产阶段测试流程

（3）建立供应商支援部门敦促并帮助合规经营。随着冯氏集团的全球供应链运营以及市场的发展，其供应商遍布世界各地，尤其是新兴国家和地区已经成为冯氏集团重要的生产和采购基地，然而有些新兴国家和地区的企业由于环境和各种原因的作用导致经营不规范，使得供应链的可持续以及健康发展受到挑战。

受中国和亚洲其他地区工资上涨影响，从皮具制造商蔻驰(Coach Inc.)到鞋业公司卡骆驰(Crocs Inc.)再到迅销(Fast Retailing Co.)旗下日本休闲服装连锁店优衣库(Uniqlo)等企业纷纷“转战”其他国家，以期实现生产基地多元化并降低成本的目的。但是在孟加拉，2012年Tazreen Fashions Ltd的工厂大火造成逾百人遇难，2013年Rana Plaza厂房坍塌导致一千一百余人死亡。紧接着孟加拉国、柬埔寨等国工人罢工，因为当地恶劣的工作环境和低工资，令工人无法保持日常生活。显然，如何更加关注供应商的有序发展以及合规经营已成为新时期供应链发展的关键。

图2—18冯氏集团（利丰）最终核查（检验）流程

也就是在这一背景下，作为全球最大的为零售商提供服装和玩具的供应商，冯氏集团于2014年1月6日正式成立了一个专责统筹供应商支持服务的部门，务求提高公司全球供应链旗下的工厂及劳工安全，提升标准及优化运营效率，并将其作为冯氏集团新时期战略发展的重心。该部门的职能除了延续以往对供应商的管理和支持外，将加设新增服务项目，诸如产品测试、提供供应商物流支持，以及协助供应商提升在供应链中的地位。具体讲，新的模式中包含了上述的安全合规培训审查、贸易信贷服务及信用证、产品责任保险、协助供应商物料/辅料/饰品采购、产品开发和技术支持等。这样的战略调整可以看作集团本身开始更加关注上游生态以及社会生态与集团本身协同发展的举措，或者更严格地说，从原来单纯的“链”开始转向了“供需网络”的建构。

（4）通过内创业让员工与集团共同发展。利丰是由众多规模较小的产品部门组成的，每个部门经营2 000万~5 000万美元的业务，由一位具有企业家才能的领导来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。集团主席冯国纶曾言：“在美国毕业回香港后，我发现香港和美国有很多不同的地方，比如中国人做老板的心理很强，而且在每个环节都要与人竞争。我们所聘请的那些人，他们如果不在利丰工作的话，便会开自己的公司。”利丰大部分顶尖的员工——事业部经理、产品组别经理和执行董事——都有能力建立自己的贸易公司并与利丰展开竞争。为了留住这些经理，发挥他们的创业精神，冯氏把每个运作单位都当作一家小型公司对待，对每个运作单位都给予大力支持。冯国纶说：“这就好像中国人所说的如虎添翼。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支持他们。他们会觉得，帮利丰打工，好过自己做生意。”冯氏赋予部门经理管理和营运自主权，所有为客户协调生产计划的业务操作，例如和哪些工厂合作、停止出货还是继续出货等具体操作，都是由部门领导层作决策。位于香港利丰大厦内的Gymboree部门，是利丰最大的部门之一。在这里，有40人为Gymboree工作，全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支持、跟单、原材料采购、质量保证和船运的工作。和Gymboree有贸易往来的国家和地区有26个，其中，Gymboree在五个国家设立了自己的独立分支机构，如果需要从某一个国家进货，当地分支机构就会发挥作用。然而需要指出的是，利丰的管理体制充分下放了权力，也没有忽视中央监控。产品小组都可以自行运作业务，但财务控制和信息管理集中在公司总部，从而保证了管理上的集权和分权的均衡。

冯氏集团供应链模式变革之二——运用闭环信息系统实现数字化供应链

数字化、信息化和互联网是当今深刻影响各行各业的“破坏性创新”（disruptive innovation），它使得经营管理，特别是全球化的供应链运行更加迅捷、扁平。破坏性创新是哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的，他认为创新有两种类型，一是维持性的创新(sustaining innovation)，即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，直到产业链的顶端。实现破坏性创新必须具备三个条件：第一，是否由于新技术发展，使得应用这样的产品和服务变得更加简便？第二，是否改变了人们的行为以及产品服务的性价比？第三，该项创新是否对市场现存者都有破坏性？信息化、数字化和互联网技术的发展对供应链管理产生了巨大的冲击，按照破坏性创新的条件看：一方面信息化、数字化和互联网使得供应链参与者的沟通和协调更加便捷化，全球网络的整合更具时效性；另一方面新技术使得供应链组织者需要更准确、更及时地利用信息和大数据掌握供应链参与者的偏好、行为，特别是中小企业供应商的行为，从而不断优化供应链体系。也正是在这一大背景下，冯氏集团启动了闭环式的移动信息系统，进而构建数字化的供应链，使该系统能真正成为所有参与者互动、沟通、便捷交流和知识分享的平台。

具体讲，目前冯氏集团的数字供应链系统涵盖了供应链运行的全过程（贸易、物流、分销营销）以及所有的供应链相关参与者，包括企业内部管理人员，例如管理层、财务管理人员、产品线经理、质量控制人员、供应链方案设计者、贸易部门、物流及仓储管理人员、客户服务人员、及销售与营销经理，以及其他供应链相关参与者，例如全球的采购商、供应商、贸易商、客户及客户委托方、第三方物流及融资方（见图2—19）。

图2—19冯氏集团（利丰）的闭环数字供应链

以采购贸易业务为例，利丰的数字供应链系统支持不同区域供应商的搜寻（诸如供应商、客户、产品品类、生产国、出口国以及产品规格等），服务的对象为全球的采购商和产品线经理。同时借助该系统相关人员能了解供应商的资料以及历史绩效，当然，如果需要详细信息，则需要进一步向相关主管申请调阅。该系统的作用在于能够帮助利丰的管理人员及时掌握全球供应商的状态，与潜在供应商建立伙伴关系，充分利用供应商的能力，降低导入新供应商过程中的交易成本。

另外，该系统亦能追踪客户订单运转信息；导入客户的票据以及采购和销售数据之后，可以通过电子邮件将反映业务状态的报告及时传递给用户，加速批准和业务程序（诸如新客户审批、对账单以及发货通知传递等）。该系统能整合提高供应链运营效率，动态生成数据，使客户获取相应信息、轻松制作业务报告等。

至于物流操作方面，利丰的数字供应链系统支持上传物流单证、存储电子订单、移动质检报告、货物验收文件、供应商支付支持单据。该系统发挥中央存储功能，有助利丰全球贸易部门及物流管理部门人员调取文件用于业务决策。同时，该系统亦服务于全球的第三方物流、利丰物流管理部门以及融资方。其功能支持各种形式的运输方式的选择，包括各种形式的航运、拼装以及散装货运输，各种具体单证的显示化和管理以及国际贸易单证的生成。

就供应链方案设计方面的应用，利丰的数字供应链系统提供所有主数据表，包括客户、供应商和品种；供应商和客户订单管理；基于预设的规则自动生成订单分配；持续追踪订单状态并预警；订单执行计算作出关键绩效指标（KPI）报告等。该系统提供客户预测、需求预测、供应规划、库存模型以及补货，并且还能够根据实际发生的销售数据生成每个库存量单位（Stock Keeping Unit,SKU）的需求预测和库存计划。同时，系统配备供应链网络设计功能，可优化供应链端到端网络，包括节点的数量、具体地方、配送设施的能力以及产品物料理想的流程和路线等。该功能有效降低了供应链成本；缩短了周期时间；减少了碳排放以及提高了客户服务水平。

至于分销服务方面，利丰的数字供应链系统服务于客户委托方、销售与营销经理等，其功能是当客户将分销业务外包给利丰后，可以凭借该系统及时掌握了解渠道各环节中产品销售的状况和主要KPI指标。客户能够通过指尖以图示化的形式知晓自己产品的地理位置、渠道和具体经营三大维度的数据信息。同时，系统亦服务于企业内部管理以及主要的外部委托人。其功能覆盖销售、采购、库存和财务，并且与外部委托人的系统进行对接。该系统能够使企业和相关参与者更好地管理产品全生命周期以及复杂的多渠道订单，使流程、数据实现标准化。

另外，销售管理人员亦能透过系统及时了解店铺产品的订单生产状况以及产品执行过程等信息，从而减少人工操作的差错，同时缩短订单周期。与此同时，系统掌握销售数据信息，能分析和掌握店铺毛利、提供管理信息、增强运营效率和管理决策、提供多种多样的促销和价格信息、支持在不同地区开店、提供其他各类信息，如返款、换产品、存储、礼品等。

冯氏集团供应链模式变革之三——变身授权品牌运营商创建DMSB模式

随着世界零售消费市场的发展，品牌授权经营成为了推动利丰供应链发展的新的增长方式。品牌授权起源于欧美，日本、韩国的品牌授权也蓬勃发展。全球授权商品零售额每年超过2000多亿美元，并且这个数字还在逐年增高。授权业最发达的美国占据了世界授权业65%的份额，授权商品零售额年均达1050亿美元。品牌授权又称品牌许可，是指授权者（版权商或代理商）将自己所拥有或代理的商标或品牌等，以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定，从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用——权利金；同时授权者给予被授权者人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。之所以品牌授权会得到迅猛的发展，主要原因在于一方面，品牌的建立需要长期的过程，往往需要进行市场的培育、品牌创造、品牌育成、运作管理等诸多的投入，这一过程对于大多数企业而言不容易实现，特别是国际品牌的建立运营更涉及不同文化、不同习惯等因素的影响，而被授权者借助于既定品牌的授权经营，可以较好地利用已有品牌影响力，拓展市场，达到“借鸡生蛋”的目的。另一方面，授权方虽然建立了品牌影响力，但是由于自身资源和能力的限制，难以将品牌延伸到相关产品领域，特别是在远距离的国际市场，往往缺乏一定的经验和知识。借助于被授权者优秀的运营能力以及市场运作的经验，品牌授权可以自主推出某一品牌的全系列授权商品，服饰、文具、玩具、礼品、家用品、电脑桌面、屏幕保护程序、手机图案下载等，这样可以很好地扩展品牌的空间，获得良好的经济收益。

正是出于这一考虑，冯氏集团在新的历史时期将品牌授权作为集团未来发展的重要方向，并在冯氏零售集团下设立了多家授权品牌经营企业。这包括利时控股有限公司专攻时尚休闲服装及配饰，包括著名休闲服装品牌Hang Ten、Roots、Arnold Palmer、韩国快速时尚品牌H:CONNECT及时尚男服品牌LEO等。在大中华市场、韩国、东盟及其他地区共经营着逾1 000家自营店及特许经营店的零售网络。利童（控股）有限公司于香港、新加坡、马来西亚及文莱经营美国知名童鞋品牌Stride Rite；另于中国内地、香港及澳门经营Toonsland童装及配饰的连锁店零售业务。业务模式涵盖零售、特许经营业务及电子商贸，目标为0~14岁的儿童。Suhyang Networks是一家韩国知名婴儿及儿童服装零售商，在韩国经营超过200家设于百货公司内的店铺，零售备受欢迎的婴儿及儿童服装名牌包括Bluedog、 Bluedog Baby、Minkmui、R.Robot、Denim in the Box、Lulabee、talescoop、b.bear及pony pompom。该公司同时在韩国设有三家little ground店铺，零售旗下多个婴儿及儿童服装名牌，以及九间特卖场。UCCAL Fashion Group成立于1999年，店铺网络覆盖中国内地市场，是新近加入冯氏零售的零售公司。该公司除了专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务，致力将知名时尚品牌引进国内市场，同时更将一种生活态度传递给消费者，业务范围覆盖奢华品牌、高端名牌及中档优质品牌。以销售鞋履、手袋、配饰及内衣为主要类别。在2012年，UCCAL荣获Cavalli旗下三大品牌的经营权：包括Roberto Cavalli、Just Cavalli及Class Roberto Cavalli。同年，收购了在国内已有十年成功销售纪录的知名国际品牌a.testoni。UCCAL现有其他享誉国际的品牌包括STJOHN、ISAIA、Love Moschino Footwear & Accessories、Jockey、NikeGolf、Nike及Calvin Klein Jeans Footwear等等。通过上述业务布局，并基于以往供应链运行管理的诀窍和才能，冯氏集团开始塑造一种新的供应链运营模式：DMSB，即设计（Design）、生产组织管理（manufacture managing）、服务（services）、品牌运营（brand operations）。这一模式与以往冯氏集团的利丰作为贸易商开展DMS时最大的差异主要体现在“D”和“B”上。

“D”意指设计（design）能力，即充分利用冯氏集团在全球的人力资本和网络，以及对市场的把握和了解，针对特定市场展开市场调研、方案制定、流程规划、产品创意、形象定位、分销方案以及营销规划等全过程、全方位的设计活动。应当讲品牌授权模式中的设计概念要比以往DMS模式中的“设计”范畴更广，这是因为授权品牌经营除了产品设计、流程设计之外，还有一个品牌竞争力的塑造，亦即品牌内在的品质、意义和传递的价值含量，使其在预期客户的心智中实现区隔，也就是特劳特（Trout,2002）提出的抢占心智模式。要做到这一点显然需要设计品牌的市场力（比较竞争品牌的超值能力）；品牌的创造力（品牌的技术、产品服务组合等）；品牌的文化力（品牌内在的文化内涵）等，这是更为全面系统化的设计。例如，COLLECTION在英国名列最畅销的彩妆品牌前三位，拥有超过二十五年的悠久历史，深受消费者欢迎。品牌多年来以时尚潮流作为设计灵感，产品种类多样，包括眼妆、面妆、唇妆、美甲等不同类别的彩妆产品。冯氏集团旗下的利丰亚洲于2012年成功取得COLLECTION的特许经营权，凭借其在美容及化妆品市场的强大分销网络和业内专业知识，成功重塑COLLECTION“不同场合轻松创造动人妆容”的品牌形象，并采取了积极进取的业务策略，在亚洲不同市场取得骄人成绩。在这一授权品牌的经营中，冯氏的设计不仅表现在产品的开发上，也体现为提出了塑造不同风格的百变形象这一彩妆内涵。再如驰名海内外的双枪牌咖喱拥有三十多年的悠久历史，在泰国销量首屈一指。2010年，利丰亚洲取得双枪牌的特许权后，成功为品牌重新定位。新形象既彰显品牌的深厚历史和稳固的市场地位；同时秉承英伦风情，采用高品位、国际化的包装设计，令品牌形象焕然一新，充满现代感。在重塑品牌后的第一个月，销量迅速上升超过25％。

“B”指的是品牌运营，以往利丰只是作为贸易商组织供应链采购、生产、分销以及物流服务，品牌的运营和渠道的建设是客户自己管理和控制的，而在授权品牌模式下，冯氏集团的供应链延伸到了品牌营销和运营的阶段。品牌营销运营是指企业通过利用消费者的产品需求，然后用文化、产品和独特性的营销方式来创造一个牌子在用户心中的价值认可，最终形成品牌效益的营销策略和过程。具体讲是通过各种市场营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知—认识—认可的一个过程。这其中主要的方式包括品牌个性树立、品牌的传播、品牌销售和品牌管理。具体讲，在品牌运营方面，冯氏集团除了强化品牌塑造、宣传和推广外，最主要涉足到了两个方面：一是商品销售规划管理（merchandising management）；二是全渠道经营（omnichannel retailing）。商品销售规划管理是品牌运营的关键，它是通过对商品的规划和管理实现客户需求以及企业绩效的途径，包括在库、在店商品的规模、结构、采购、展示、定价、促销等一系列活动。其目的是为了实现在正确的地点、正确的时间、以正确的价格、正确的数量营销正确的产品。具体讲，冯氏集团商品销售规划管理强调品牌运营首先需要掌握客户买什么？这包括掌握每个品牌的目标客户；客户的实际和潜在需求；根据客户的诉求进行品牌定位；根据品牌定位确定商品种类和结构（包括大类、种类和小类）以及新产品的开发。除此之外，还需要掌握买多少？买多少直接与品牌的财务目标相联系，其相应的决策涉及每个品类的预算、销售预测、采购、库存控制和服务水准的确立等。什么时候买？这也是商品销售规划的一部分，管理上包括预计销售、促销推广以及商品品牌的全生命周期管理。销售规划管理的落脚点是从哪儿买（见图2—20）？其管理要素涵盖了店铺形象设计、店铺位置、店铺陈列、店铺中商品的安排以及店铺服务等。冯氏集团正是通过上述完整的销售规划管理来保证授权品牌价值的最大化。全渠道经营是冯氏品牌运营的又一个关注重点。全渠道指的是所有实体渠道和数字渠道的结合，从而创造了全新、统一的客户体验。其焦点是通过多样化渠道的体验使客户产生品牌偏好，并通过网络或实体店铺产生交易行为。全渠道是对客户行为的全面把握和研究，充分运用各种渠道的优势和特点实现客户价值的最大化。正是因为全渠道的巨大价值，2013年起，冯氏集团开始实施授权品牌的全渠道经营战略(见图2—21)。具体讲冯氏集团的全渠道经营战略体现在四个方面：一是实体店铺的全力发展，这包括品牌直营店和加盟店的建设，并且通过会员卡、呼叫中心等机制及时接触了解客户，实现品牌商品即时交易；二是利用互联网拓展电子商务，并且借助于云平台和交易的大数据进行优化分析；三是利用社交平台实施口碑影响并与客户沟通互动，建构品牌社区；四是抓住移动互联网发展的契机，开发APPs实施移动商务和移动运营管理；而全渠道经营的核心仍然是供应链管理，诸如客户关系管理、库存管理、订单管理、财务管理和支付管理等。以冯氏集团旗下的利童为例，2012年利童在中国内地新建直营店258家，加盟店335家，2013年又分别增加了36家和172家，并且充分利用其会员卡获取挖掘消费者信息，及时把握消费者的品牌偏好和行为。与此同时，近年来冯氏还加大了网络电子商务的发展，将之作为未来发展的引擎，仅一年时间电子商务销售就上升到了利童全部销售额的72%。移动商务也是利童发展的重要目标，借助于移动数字化供应链，利童提出利用APPs可视化实时库存管理，以及与店铺POS数据的对接，更好地进行品牌商品管理和对消费者的及时响应，防止过量库存，实现更高的KPI。此外，利用社交平台更及时了解客户需求、沟通互动也是利童的战略方向。

图2—20冯氏集团的商品销售规划管理要点

图2—21冯氏集团的全渠道战略

冯氏集团供应链模式变革之四——供应链金融

与上述三者紧密相关的第四项变革就是供应链金融，这是冯氏集团供应链服务化的进阶。这是因为要促进冯氏集团供应链的发展，特别是打造稳定、高效的产业供需关系，充分利用数字供应链的信息和管理优势，真正服务于供应商，进而使冯氏集团更有效地开展授权品牌经营，就需要推动供应链服务高度化发展，尤其是供应链金融方面。2013年冯氏集团与金融机构/ 银行合作，共同建立了一个提供供应链金融服务的机构，使冯氏与金融行业联通，对冯氏供应链上的供应商提供基于票据的融资业务。该项举措充分发挥了冯氏集团既定的供应链运营优势，即供应商的认证、合作与长期的沟通交流，所有融资对象（供应商）的尽职调查都由冯氏承担，并且确定供应商的状况符合新设立的机构的融资扶持标准，既能够稳定冯氏的供应链运行，同时也能极大地帮助供应商解决资金问题，实现双赢。

虽然这一模式在冯氏集团开展时间不长，但是已经显现出了强大的竞争力，供应链金融可能会成为冯氏集团新时期实现“软三元”的又一重要战略，并且通过这样的融资行为将供应商、客户与冯氏紧密联系在了一起，为冯氏集团的未来发展提供了新的契机。我们认为从该业务模式的发展看，冯氏集团可以进一步推动供应链金融业务的广度和深度，其未来的趋势主要表现在如下几个方面：第一，扩大提供供应链金融服务的机构业务基盘。目前冯氏集团的供应链金融主要针对的是供应商与冯氏之间的贸易融资，或者说基于供应商与冯氏之间的采购协议展开融资行为。未来冯氏集团可以尝试扩大到供应商的非贸易订单融资，换言之，即针对供应商与其他客户之间的贸易提供融资行为。这是因为冯氏对相关供应商非常熟悉和了解，形成了良好的战略伙伴关系，与此同时数字化的供应链保障了双方之间充分的沟通与交流，这为控制风险、更好服务于战略供应商提供了机会。第二，拓展该机构新的业务空间。目前冯氏集团的供应链融资主要针对消费产品，随着冯氏集团业务的拓展，向其他产品品类供应商（诸如家具、医疗设备等）提供融资服务也成为了企业发展的方向。第三，扩展该机构融资业务模式。这包括在获得保理资格的前提下，开拓应收账款保理，甚至逆向（反向）保理业务，并与商业银行合作开发针对冯氏供应链特点的金融产品。第四，拓宽该机构融资客户的范畴。这主要指进一步加大对整体供应链参与者的支持，特别是对中小型供应商的支援。供应链竞争力不仅取决于冯氏集团与供应商和客户之间的关系稳定与发展，更取决于如何组织管理供应商的供应商，以及客户的客户，特别是在整个供应链上存在着大量具有潜在竞争力的中小企业。因此，加大对成长型中小企业的支持，同时保障供应商经营的持续发展至关重要。