Part Ⅰ 上篇 战略推演方法

Chapter 1 第1章 推演架构

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

——孙子

隆中对：三分天下，取其一

凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：“料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。”汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”后果如其计。

我们在中学都学过《隆中对》，它取自《三国志·蜀书·诸葛亮传》，描述的是刘备屡战屡败，退守于新野。在谋士徐庶的建议下，他三顾茅庐，拜访诸葛亮。诸葛亮献出“三分天下，取其一”的大计，最终帮刘备建立蜀汉，与孙吴和曹魏成三国鼎立之势。千古佳作《隆中对》，不过百字便洞见天下大势，定下三国鼎立的战略宏图，不愧是中国古代战略思想的代表作。

什么是战略？战略是对企业竞争的全局性、根本性、长远性谋划，旨在于目标、环境、资源之间达成一个动态平衡。战略的本质是驱动企业创造价值。好的战略是一种可行性的假设，实施新战略就是一种实验。

战略看似复杂，难以入手。《隆中对》却为我们打开了一扇把握战略精髓的窗户，本书战略推演的思想与架构就源自于此。下面就战略推演的心法、思维模式、构成要素、战略类型、应用价值等分别进行介绍。

一部战略心法

在金庸的武侠小说里，《九阴真经》《葵花宝典》都是武林人士争而夺之的武林秘籍，事实上不过是千字心法口诀。心法往往是前辈实践总结的心血和精华，传递的是一种理念和思维方式。学习战略推演，同样需要心法的指引，这样才会事半功倍。幸运的是，我们从《隆中对》中能提炼出所需要的战略心法：

知己知彼明方向

路线行动配资源

知己知彼明方向。指研判形势，了解对手，认识自己，这是战略推演的逻辑起点。在《隆中对》中，诸葛亮首先就从形势研判入手，分析了自董卓以来群雄逐鹿中原的格局，逐个评价了主要竞争对手：曹操“已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋”；孙权“据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也”。这是知彼。他同时评估了刘备的实力：“将军既帝室之冑，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。”相对于曹操、孙权，刘备有的只是些软实力。这是知己。在知己知彼的基础上，他指出，突破口应当放在荆、益二州，荆州交通方便，益州沃野千里，“其主不能守，此殆天所以资将军”。如果我们换成企业视角来看，曹操集团像是实力雄厚的央企，孙权集团则是深耕地方的家族企业，而此时的刘备不过是初创企业的领头人。避锋芒，找援手，突破薄弱市场，建立根据地。诸葛亮为刘备量身定制了“三分天下，取其一”的战略方针。

路线行动配资源。指战略方向明确后，规划具体路线，明确重大行动，并为之配置相关资源。诸葛亮指出，在战略布局上，建立起自己的根据地“跨有荆、益，保其岩阻”；在政治路线上，结成广泛的统一战线，“西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理”；在军事路线上，“将军身帅益州之众出于秦川”，明确主攻方向。为配合这些行动，“命一上将”主导军事行动，并发动群众“箪食壶浆”，保证后勤供给。按照诸葛亮的战略部署，刘备集团实施了一系列战略行动。现为大家所熟悉的典故，如“七擒七纵孟获”“草船借箭”“赔了夫人又折兵”等，就是刘备集团按既定方针坚定不移实施战略的明证，于是“后果如其计”。

事实上，《隆中对》是诸葛亮为刘备创业之初所做的一次成功的战略推演。它勾勒出了一部战略推演的心法：知己知彼明方向，路线行动配资源。其中，“知己知彼”是前提，“明方向”是重点，“路线行动”是关键，“配资源”是保障。

抓住了这些要点，就抓住了战略的精髓和推演的主线。

两种战略思维

战略表现形式千变万化，但归根结底战略推演的思维模式主要有两种：

● 适应型战略思维：采用的是“情景—适应”的反应模式。

● 塑造型战略思维：采用的是“情景—塑造”的反应模式。

这两种基本思维模式适用于不同的发展情景、行业类型，甚至企业的不同发展阶段。在《隆中对》中，诸葛亮针对刘备初创企业一穷二白的实际情况，采用塑造型思维，为刘备“三分天下，取其一”的战略构建了充分条件。

适应型战略思维

适应型战略思维是建立在“环境较少受到重大干扰”的假设前提下的。在这种市场环境下，竞争基础稳固，结构相对稳定，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业发展趋势是可测的。市场有以下特征：

● 行业边界划分清晰。

● 竞争基础稳定。

● 行业增长平衡持续。

● 行业集中度高。

● 行业成熟。

● 行业技术稳定。

● 行业游戏规则变化较少。

● 行业监管环境稳定。

由于适应型战略思维应对的是相对稳定的市场环境，所以它的主导逻辑是建立企业“累积性优势”，即企业一旦确立强大的竞争位势，就能相对长久维持。这种竞争优势来源于巨大的规模、差异性或者是核心能力。

如果在企业所处的市场，市场份额与利润高度相关，那么该市场属于规模市场，需要规模效应来驱动。企业规模越大，单位产品的成本就越低，盈亏平衡点相对于竞争对手也就更低，企业降价的空间就越大，促销能力就越强，规模就成了一项自我强化的竞争优势。例如，我国是小家电生产大国，品牌众多，唯独在微波炉细分市场中格兰仕一枝独秀，其奥秘在于格兰仕的规模优势。微波炉是一种需求弹性很明显的产品，格兰仕通过规模生产，降低产品价格，迅速让微波炉进入了千家万户。格兰仕认为，长期的产业安全比短期的暴利更为重要，遂把价格战当成战略，虽然格兰仕被业界视为“价格屠夫”，但是它用规模经济筑起了强大的行业进入壁垒。

如果企业所处的市场，市场份额与利润非正相关，那么该市场属于专业化市场或者是具有地域限制的分散市场，需要选择差异化来构筑竞争优势。特别是企业选择的细分市场具有一定规模，如果企业能有效针对消费者痛点提供独特价值的产品，就能化解竞争对手的低价侵扰。例如，自从20世纪90年代高露洁和佳洁士两大外资巨头进入我国的牙膏市场，民族品牌节节败退，沦为低端产品，甚至消失。云南白药集团却逆市而入，他们调查发现，中国人蛀牙、牙周病等口腔问题或疾病比重达到99.4%，牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡等症状更是成为很多国人的口腔常发病。以防蛀、美白、清洁为诉求的传统牙膏，并不能应对国人复杂的口腔环境和满足国人日趋多样的口腔护理需求。2007年9月，云南白药首创养护型牙膏，推出了主打口腔专业护理的高端牙膏品牌，迅速跻身牙膏市场第一阵营。

企业获得累积性优势的另一条重要途径是，专注构建难以替代的、稀有的、有价值的核心能力。如宝洁公司针对用户的心智模式，聚焦于连贯一致，培育习惯的设计，保持简单传播，形成累积性优势。宝洁前CEO雷富礼认为，人脑很懒惰，不想耗费精力理解高度复杂的信息。顾客的多数购买决定都是在下意识中完成的，他们寻找那些熟悉且便于购买的产品。宝洁公司意识到，经营多年的汰渍是清洁类用品市场的头号品牌，已经与消费者建立了紧密联系。于是采取熟悉包装和连贯品牌策略，推出的创新产品全部保留了汰渍的传统包装，采用鲜艳的橘红色和牛眼标志，让这些产品向顾客传递出简单明晰的信息：它们还是你喜欢的汰渍，只不过添加了漂白剂，适合冷水洗或采用了球状包装。这使得宝洁公司每次推出新品都能很快被市场认可。

在市场环境与战略相对匹配的情形下，遵循循序渐进原则，沿着“目标—差距—补短”的逻辑，实施瓶颈突破，聚焦在对标和目标对照上，以发现机会差距和业绩差距，通过学习标杆的经验，解决自身内部存在的问题，然后集中资源突破瓶颈。

具有“累积性优势”的领先者执着于做大做强，巩固自己的护城河，进行防守；而追随者则着力于萧规曹随，致力于对标补短板，发起进攻。当然，适应型战略思维也容易形成路径依赖，导致战略趋同或者能力刚性。

20世纪初到七八十年代，大规模生产追求规模经济的企业占主流。那时的世界500强中，多数企业都采取适应型战略思维（见图1-1）。到今天，在石油、电力、冶金、基本消费品等行业，主要企业还是倾向于采取适应型战略思维。对于一些擅长塑造型战略思维（见图1-2）的创新型企业，它们发展到成熟阶段，一般也会转而应用适应型战略思维，着力于在位优势的维护。

塑造型战略思维

随着新兴技术的出现，传统的进入壁垒正在瓦解，行业边界不再清晰，甚至完全模糊。公司不仅可能会被新进入者，也可能会被应用新商业模式的竞争对手或邻近行业的先发者颠覆。

当新技术让新商业模式得以实现，消费者习惯会被迅速改变。以银行为例，由于金融牌照建立的行政壁垒和存贷差政策的保护，中国银行一直生活在舒适区里。2008年末，马云放言：“如果银行不改变，我们就改变银行。”马云依托支付宝，瞄准普惠金融，建立起互联网金融生态系统，可以说是动了传统金融业的奶酪，但更重要的是改变了国人生活方式。现在的支付宝不仅是一个支付工具，更是融合了理财、购物、外卖、缴费、查询等更贴近百姓生活服务的综合平台，已经成为大家生活中的一部分了。适应型战略思维正在面临新的挑战。

塑造型战略思维是建立在复杂动态的环境假设前提下的。在这种市场环境下，经济动荡，变革的信号强烈，竞争基础受到挑战，行业正在发生根本性变化，或者是新技术孕育着新模式、新业态的机遇。市场通常有以下特征：

● 行业边界开始模糊。

● 竞争基础并不稳定。

● 行业处于低增长或负增长状态。

● 行业正面临新技术新模式的冲击。

● 行业存在空白区的机会或颠覆条件已经成熟。

● 行业监管尚未覆盖到市场的新尝试。

面对复杂动态的市场环境，塑造型战略思维将持续创新或颠覆式创新作为其主导逻辑。塑造型战略思维主要适应于两种情形：一种是企业战略路线与其面临的环境长期不匹配；另一种是企业发现了竞争小、利润低、风险高的非主流市场，但认准这是大趋势、大机遇。前者适合大企业的战略转型，后者更适合小企业尤其是创业企业进行边缘市场创新。

塑造型战略思维强调按照“机会—设想—构建”的逻辑，以终为始，围绕新愿景或新设想，层层构建充分条件。企业在战略推演中，把新市场、新产品、新技术、新模式，甚至是发展新业态置于关注的焦点，打破现有企业既有的格局限制，大胆设想如何整合资源，构建实现新设想的充分条件。

富士胶片成功转型就是一个典型例证。彩色胶卷的市场规模在2000年达到顶峰之后就开始萎缩，并且是以每年20%～30%的幅度锐减。这场变革就是影像的数码化，导致胶卷市场大环境的变化，富士胶片陷入丧失核心业务的危机。富士胶片CEO古森重隆发现，尽管公司面临经营危机，但是仍然拥有尖端的技术、充足的资金、令人信赖的品牌以及各类人才，还有雄厚的经营资源。如果能有效地组织这些经营资源，就可以规划出新的发展战略。古森重隆认为，数码技术市场的特点是价格竞争异常激烈，研制开发数码相机，即使能适应数码时代的变化，也无法获得昔日胶卷行业的利润，因此要创造出与之比肩的新兴领域的核心业务。经过反复论证，富士胶片将数码影像、光学元件、高性能材料、印刷系统、文件处理和医疗生命科学六大行业板块作为发展的方向。2004年富士胶片发布中期经营计划“VISION75”，通过“实施彻底的经营结构改革”“构筑新的发展战略”“强化关联经营”三个基本战略度过了转型危机。

另一个典型案例是金山网络（现改名猎豹移动）边缘市场的创新。自360公司推出了免费杀毒，国内的安全市场被彻底颠覆。传统靠杀毒收费模式运营的金山毒霸，面临利润区被攻陷的困境。当时的金山CEO雷军找到了从360出来创办可牛杀毒的傅盛。一开始傅盛放弃做安全卫士，重兵布局金山毒霸，取得了初步成效。随着2010年爆发了360与QQ之间的“3Q大战”，傅盛意识到，金山在国内移动安全市场干不过360，但海外市场并没有国内竞争那么激烈。安卓用户的首要需求是内存不足，而非安全问题，清理有很大的市场需求。于是傅盛决定，全力做移动、全力做海外、全力做清理，并逐步从清理工具延伸到清理病毒，最终成为安全工具。结果，傅盛团队开发出来的清理大师甫一上市就受到市场欢迎，一举成为仅次于Facebook、Whatsapp和iMessage的世界顶级工具。傅盛说过：“今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这件事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。”

美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）指出，当我们购买产品时，其实是在“雇用”它们为我们完成任务，而多数产品要完成的“任务”都是固定的。以交通为例，从马车，到汽车、火车、飞机，直至高铁，它们的基本任务“运输”并没有改变。不断涌现的新技术、新商业模式，不过是让“待办任务”有了更多可选择的实现形式。因此，塑造型战略思维也越来越被人们青睐。

然而在现实商业环境中，适应型战略思维与塑造型战略思维并不是非此即彼的关系。企业常会面临双元性创新的挑战，即传统业务与新业务之间的平衡，探索与扩展之间的平衡，建立累积性优势与颠覆式创新之间的平衡。因此，塑造型战略思维常会与适应型战略思维混合使用。

战略推演是一门科学，同时也是一门艺术。机会的洞察，平衡关系的驾驭，正是战略推演的魅力所在。

三大战略要素

“机会洞察”“路线设计”“资源配置”是战略推演的三大要素，与“知己知彼明方向，路线行动配资源”十四字心法一脉相承。为使战略推演的核心内容简洁清晰，我们进一步将三大要素细分为九个推演要点，由此形成了战略推演的总体架构，如图1-3所示。为便于记忆和操作，总结出“三三”口诀，即三大要素，每个要素紧抓三个要点：

● 机会洞察“察三侧”：环境侧、需求侧、供给侧。

● 路线设计“设三线”：总体路线、业务路线、行动路线；

● 资源配置“配三样”：战略资源、组织结构、体制机制。

机会洞察。主要解决的是战略心法中“知己知彼明方向”的问题，包括环境侧、需求侧、供给侧等三个推演要点。环境侧重在观察企业发展的宏观环境和行业环境，需求侧偏重观察企业所处市场与需求的变化，而供给侧偏重观察企业所处的行业竞争态势。通过察三侧，深刻认识市场变化趋势及关键驱动因素，识别机会与风险，为路线设计指明方向。

路线设计。针对既定战略方向，谋划与选择战略路径，解决的是“路线行动”问题，包括总体路线、业务路线、行动路线三个推演要点。总体路线设计，涉及公司层战略，回答的是如何构筑持久的竞争优势。后续的业务路线、行动路线都要遵从总体路线的定位逻辑来设计。业务路线设计涉及业务层战略，解决的是企业在有限资源和能力下，究竟：选择做什么样的业务？业务的商业逻辑是什么？如何构建业务运营活动体系？行动路线设计，涉及职能层战略，需要紧密围绕总体路线、业务路线展开，确定重大行动。通过“设三线”，明确企业未来的发展路线、发展方式和发展动力。

资源配置。在选定的战略路线下，解决“配资源”的问题，以保障战略行动得以有效实施，包括战略资源、组织结构、体制机制等三个推演要点。战略资源主要指企业发展所需要的人、财、物。钱德勒说，“结构追随战略”。组织结构就是指组织结构要根据战略做出相应调整。体制机制指企业的体制机制也要做出相应调整、创新，以适应战略的变化。通过“配三样”，战略实施将得到有力的组织、资源和制度保障。

下面，让我们以阿里巴巴战略布局为例，从中体味一下“机会洞察—路线设计—资源配置”三大战略推演要素之间的逻辑关系。马云是中国最早敏锐洞察到互联网时代新市场、新机会的先驱。他说：“我们受惠于原来中国商业基础设施的不完备，才有了今天。而美国电子商务发展不好，是因为美国商业环境非常之好，电子商务只是它的补充。互联网金融在中国发展得好，也是因为中国的金融行业发展受到各种各样的局限，而美国没有互联网金融，是因为美国的金融行业发展得非常完备。”他认为，“未来主要的发展方向在于，如何让中国的商品，让全世界的商品通过互联网流转起来”。在此战略方向下，马云设计了阿里巴巴的发展路线，“整个阿里巴巴的定位就是希望为整个中国的商业打造基础设施，我们希望通过淘宝、天猫的交易市场，让各个商家降低寻找买家、寻找卖家这样的成本，我们希望通过蚂蚁金融服务降低中小企业在经济过程中的经济成本，我们希望菜鸟降低企业的物流成本，希望通过大数据云计算降低中小企业的IT投入”。他提出，以跨境电子商务、农村电子商务、大数据及云计算为发展重点。其中又把农村电子商务作为重中之重。随着移动互联网、手机的普及以及大数据、云计算的发展，农村原来的基础设施已经不是问题，农村电子商务孕育着巨大市场机会。于是，他制定了周详的行动路线。2014年，他先选择中国电子商务的龙头大省广东省试点，计划3年内有50个县开通一万个左右的村级服务点，村民们能够更加方便地在阿里巴巴的购物平台上购买生活用品和农资。同时，农村的优质农产品和特产也将通过阿里巴巴的村淘平台输送出去。为实现新的战略部署，马云决定将美国上市融资到的250亿美元，重点投入跨境电子商务、农村电子商务、大数据及云计算三大领域。

由此可见，市场洞察是战略推演的逻辑起点，路线设计是关键，资源配置是保障，三者环环相扣，紧密相连。好的战略，不是灵光一现的点子，也不是企业领导者的主观臆想，它需要客观判断、逻辑推理和科学决策。战略推演就是这样一套为企业迅速厘清战略逻辑、达成战略共识的逻辑方法，为制定好战略提供了切实可行的工具。

□ 专栏1-1 迈克尔·波特：什么是战略

《什么是战略》是战略大师迈克尔·波特发表在《哈佛商业评论》上的一篇著名文章。在这篇文章里，他精练地回答了“什么是战略”的问题。竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，去创建价值独特的定位，并占据市场有利地位。战略的核心就是要解决“定位、取舍、匹配”三大关键问题：一是创造一种独特、有利的定位；二是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；三是在企业的各项运营活动之间建立一种匹配。

迈克尔·波特认为，如果企业生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户可以来自同一套运营活动，那么各家企业会很容易进行业务转换，此时运营效率将决定企业的绩效，但运营效率并非战略。

战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它迫使企业对所提供的产品或服务品类进行选择和思考，这将威慑住重新定位和骑墙的行为。因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，并可能损毁既有运营活动的价值。

在众多运营活动中建立战略匹配，是获得并保持竞争优势的关键。因为竞争对手要复制一批环环相扣的组合活动，远比复制单个特定的营销策略、某项工艺技术或者某种产品性能要困难得多。因此，建立在一整套活动系统之上的企业定位，要比那些建立在单个活动基础上的定位更容易持久。

四种战略类型

市场环境是企业战略调整与变革的根源。当企业所在行业处于不同生命周期，所面临的挑战不同，做出的战略反应也会不同。由此，我们按照“形势研判—基本矛盾—战略响应”的逻辑，可将企业战略分成以下四大基本类型（见表1-1），进而可以分主题来推演。

业务增长型

业务增长型战略主要适用于产业萌芽与初建期。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，用户特点还不太明朗，技术变动较大，行业进入壁垒较低。进入这个产业的企业为数不多，一般以有限的产品集中服务于一个相对狭窄的地理区域，产业主流模式尚未形成，市场结构相对分散。

传统市场发育成熟的周期较长，有些甚至需要20～30年的演化。然而，近年在互联网技术和风投资本驱动下，主流模式的形成与市场格局的确定时间正在大幅缩短。如被外国友人誉为“新四大发明”之一的网约车市场，从2012年滴滴、快的先后成立，到2014年优步进入中国，不过四年时间布局与厮杀，2016年滴滴就胜出，一统市场，形成相对垄断的竞争格局。

由于市场充满机会，在产品、市场、服务等方面还有很大的空间，选择业务增长型战略的企业，一般依靠机会驱动，将“做大”作为企业的战略主题。规模经济成为企业的竞争基础，产品、产能与市场成为企业战略制胜的关键。企业一手着力积极开发产品，建立稳定的供应链体系，扩大产能，提升生产效率，一手大力开发新市场，建立渠道体系，扩大市场份额。波特五力模型、波士顿矩阵、经验曲线等是业务增长型战略推演常用的典型分析方法，企业也由起步之初的塑造型思维逐渐转向适应型思维。

以我国的房地产市场为例，1998年我国取消了福利分房制度，在随后的几年内中国的房地产企业就如雨后春笋般遍地出现，万科、万达、恒大等知名房企都是这一时期进入房地产行业的。由开始的1万家、2万家发展到5万家。当时的房企主要在当地以“短平快”干工程的方式做房企，先拿一块地，然后贷款，楼刚出地面就卖期房。到了2012年前后，恒大地产、碧桂园的“造城模式”、万科住宅产品模式、万达城市综合体模式基本成型，全国布局也基本完成，中国房地产市场进入品牌竞争时代，小房企逐步退出。

市场领先型

市场领先型战略主要适用于产业成长期。这一时期的市场高速增长；用户特点已比较明朗；技术加速发展；产品逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展；企业进入壁垒提高，竞争者数量增多；产业主流模式开始出现；产能快速增长，并给消费者和供应商带来空前的价值；市场出现洗牌，领先者开始脱颖而出，低效企业逐渐退出。

面对市场的快速增长与日趋激烈的竞争格局，企业转而采用市场领先型战略，一般以投资驱动，将“求快”作为企业的战略主题，谋取行业领导地位成为企业的竞争焦点。企业沿着新客户、新渠道、新地理分布进行扩展，跑马圈地、市场领先成为企业战略制胜的关键。

为此，需要大量投资跟进，企业从早期争取风投、信贷资金为主转为向资本市场进军。先发完成上市的企业，往往凭借资本实力，发起价格战或者实施大规模并购重组。对标分析、核心能力构建等是市场领先型战略推演常用的典型分析方法，企业也主要采用适应型战略思维。

2003年，当报纸和电视广告还如日中天时，30岁的江南春偶然看到了电梯门上贴着的小广告，发现了楼宇电梯口这个特定场景的广告价值。这种高频覆盖主流人群、低干扰的电梯环境保证了信息传递的有效性。江南春在上海成立了分众传媒，创造出楼宇视频广告的新商业模式。不少传媒广告公司纷纷进军这个蓝海市场。同年，虞锋创办的聚众传媒在北京实施楼宇液晶电视计划，框架传媒也进军电梯平面媒体市场。2005年7月13日，分众传媒成功登陆美国纳斯达克，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股。上市之后，江南春就开始马不停蹄地在国内泛广告领域跑马圈地：2006年1月4日，分众传媒以3960万美元收购框架传媒，在其版图上增加了高档公寓媒体资源。四天之后，分众传媒再次抛出大手笔，投资3.25亿美元合并当时中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，进一步巩固其在楼宇电视、社区电视、户外大屏幕等领域的霸主地位。

创新赶超型

创新赶超型战略主要适用于产业成熟期。这一时期技术成熟，用户成熟，市场增长放缓，产能增长不大，买方市场已经形成，企业赢利能力下降，行业进入壁垒很高，新企业进入困难，市场结构变得相对稳定，行业由几家龙头企业把控。

波士顿咨询公司（BCG）曾提出“三四规则”（见图1-4），比较适应这个时期的产业特征。市场竞争参与者一般分为领先者、参与者、生存者三类。领先者的市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响；参与者的市场占有率介于5%～15%的企业，尽管不能对市场产生重大影响，但它们是市场竞争的有效参与者；生存者的市场份额通常小于5%，一般是局部细分市场填补者。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。然而，在互联网环境下，实施生态圈战略的平台企业，似乎并不遵守此经验规则，往往赢者通吃，形成一家独大的局面，如社交软件中的微信、电子商务中的阿里巴巴。

面对相对稳定的市场竞争格局，企业开始采用创新赶超型战略，将“争先”作为企业的战略主题。通过创新驱动，构建独特的核心能力成为企业竞争基础。企业从常规的价格战转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和提升客户体验等。通过前期的快速成长，领先的龙头企业基本完成了原始积累，但依然缺乏核心能力，没有掌握核心技术，关键部件依赖进口。那些战略专注的龙头企业，一手进行技术赶超，另一手推动国际化战略；当然，也有企业选择由核心业务向相关业务、多元业务扩张。价值曲线、国际化战略、多元化战略等是创新赶超型战略推演常用的典型分析方法，企业以适应型思维为主。

为实现技术赶超，企业主要通过自主创新或并购整合两大途径来获取关键资源与能力。如TCL针对中国家电企业大多“缺芯少屏”的状况，创建华星光电，通过向行业核心环节垂直整合，占领战略制高点；而时代电气则选择技术寻求型跨国并购，通过收购英国的Dynex，获取芯片生产的核心技术，一举成为国内IGBT生产的领军企业。

进行国际化战略的企业，则通过并购国际竞争对手或者寻找合作伙伴，获取国际品牌、生产基地和市场渠道，进行国际化布局。如海信趁金融危机夏普亏损之际收购其墨西哥工厂，并获得北美市场品牌使用权，从而迅速扩大了国际市场份额；IT巨头联想也是通过收购IBM、富士通等公司的PC业务，成功坐上PC市场头把交椅。

为了保持增长，也有行业领先企业将注意力转向多元化。但过分追求多元化经营，会导致资源与能力配置跟不上，反而拖垮主业。如曾经的空调霸主春兰集团进军汽车、电子、海外投资等七大类产业，不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。很多企业搞多元化，管理能力跟不上，把主业赚来的钱搭上，甚至把主业拖垮。倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后，曾深有感触地说：“现在民企一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。”

战略转型型

战略转型型战略主要适用于产业衰退期。这一时期新兴技术的出现使得产业内原有的主导技术逐渐过时，顾客偏好发生改变，关键供应商流失，市场出现萎缩，产业销量下降，生产能力过剩。产业内的大公司开始打消耗战，市场竞争再次升温，小厂商不断退出市场，产业利润率急剧下降。值得注意的是，产业生命周期不同于产品生命周期，有些产业生命周期的成熟期可无限延长，而有些产业生命周期会出现反复。所以，推演时需要做出基本判断：产业衰退是短暂的，还是长期的？以手机行业为例，尽管近年像诺基亚、摩托罗拉等老牌手机企业相继陨落了，但并不意味着手机行业的衰退，而是由苹果开启了智能手机的新时代，实际上是手机行业进入了技术变轨、产品更新换代的新周期。

面对市场萎缩、利润下滑，不少企业开始进行战略转型。“求变”成为转型企业的战略主题。面对冗余资源与资源约束的战略悖论，转型企业必须进行双元性创新。一方面企业加快剥离出售亏损严重的业务，处置低效、无效的资产，节约开支，消减成本，保留资金；另一方面回归核心业务，或者对核心业务进行根本性转换或者重新定义。从原有核心业务中吸收技术和资产成立一个新的实体；从传统的价值链分离出来，发展相对独立的业务；或者利用一项新技术，将提供给顾客的产品和服务迅猛拓宽。此时期，企业转向采用重塑型思维，战略重组、能力重塑、商业模式再造等是战略转型推演常用的典型分析方法。

随着互联网技术的发展，产业融合进程加快。相邻行业的新进入者，常常扮演了产业的搅局者，甚至是颠覆者，加速了传统产业的衰退或者转型。2013年，乐视、小米和联想等IT企业纷纷推出智能电视，通过“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态系统来重构电视价值。传统彩电产业主流模式被改变，行业进入智能硬件赢利时代，用户体验和内容生态将成为企业新的盈利点。传统彩电厂商TCL、海信、康佳、长虹被迫仓促应战。2014年TCL率先推出“双+”转型战略——“智能+互联网”与“产品+服务”，从传统的以经营产品为中心转向以经营用户为中心转型。

划分出以上四种战略类型，有利于我们清晰地认识到，不同类型战略将面临不同的发展形势和战略任务，它们的响应方式和重点举措都会有所不同，以便我们正确应对。

五项推演价值

战略推演是企业高层和战略管理岗位员工提升战略管理能力的思想与方法工具。它也是围绕公司独特价值创造，通过研判形势、设计战略路线、配置资源，达成战略共识的过程。它主要有以下五项价值：

建立战略语言。《圣经·旧约·创世记》曾记载，人类经历大洪水劫后，天下人讲同样的语言，同心协力兴建希望能通往天堂的高塔。为了阻止人类的计划，上帝让人类说不同的语言，使人类相互之间不能沟通。计划因此失败，人类自此充满了误解与战争。这个故事是一个很好的暗喻。不少企业出现上下战略不同调、内部各行其是的现象，问题就出在企业内部没有建立起共同的战略语言。战略推演是一套指导战略编制的工具和规划方法，它在企业内部建立起共同的战略语言，为战略交流奠定了互联互通的标准与规范。

传授逻辑方法。战略不是灵光一现的点子，需要靠逻辑严密的推理。不掌握战略逻辑方法，靠领导人拍脑袋或是一时的意气，是很难制定出科学的战略规划。战略推演属于方法论的范畴，传授的是心法，帮助学员建立起结构性思维方式。一方面，战略推演会帮助学员切中要害，抓住战略分析的关键问题，如“机会洞察—路线设计—资源配置”三要素，可以有效形成战略聚焦；另一方面，战略推演还会建立起问题分析的逻辑顺序，帮助学员按步骤对关键要素依次分析，并针对战略形势快速选择合理的策略，从而使复杂战略问题简单化。

推动上下参与。20世纪30年代，美国心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设。人们由此发现了“参与管理”的重要性，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供保证。战略推演是参与管理的重要实现形式，通过引导企业内部以团队的形式共同参与推演，既能群策群力，又有利于达成战略共识。这是战略执行的前提保证，有助于员工变公司的战略、领导的战略为自己的战略，这样的战略才会有生命力。

确保战略一致。战略一致性是衡量战略合理性、科学性的重要标尺。所谓战略的一致性，是指战略前后分析的逻辑、形势与策略之间的关系是否正确和完整。譬如，设计的路线是否有助于捕捉洞察到的机会，资源是否围绕战略的路线和战略优先顺序来配置。战略推演要求按要素、分先后步骤来依序推理演绎。同时，每完成一个重要推演步骤，都要求进行战略检思，检思的重点就是要回答前后的战略分析是否逻辑一致。通过战略推演的程序设置，有助于保证企业战略的一致性。

达成战略共识。战略推演不是编制战略规划，并不产出精细的规划方案，而是重在战略逻辑的理顺，它是战略规划编制的前提。战略推演注重过程参与，集思广益，旨在明确战略意图，达成战略共识。战略推演完成后，相关职能部门再根据战略共识指导下一步战略规划、年度计划与预算的编制。