第一节 全面薪酬战略概念
全面薪酬战略是指企业为达到战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化：
1.基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。
2.可变薪酬
全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。
3.福利
全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。
一、企业发展阶段与薪酬战略
企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
（一）初创期
初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1.薪酬具有很强的外部竞争性
处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2.淡化内部公平性
企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3.薪酬构成
在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工作出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
（二）快速成长期
处在这一阶段的企业的主要特征是，产品和服务的销量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：
1.重视内部公平性
由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。
2.强调薪酬的外部竞争性
在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸显。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外重要。
3.薪酬构成
由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。
（三）成熟稳定期
当企业发展进入成熟稳定阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力，生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期的企业的薪酬体系具备以下基本特征：
1.更加重视薪酬的内部公平性
由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。
2.不再特别强调外部竞争性
在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。
3.薪酬构成
处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
（四）衰退期
企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降、财务状况开始恶化、负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。
1.强调薪酬的外部竞争性
本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另外，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。
2.薪酬构成
在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。
企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，就能够基业长青。相反，如果企业未能及时化解这些矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。
一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。