1 海尔周六例会
阿尔弗莱德·诺斯·怀特海，《观念的冒险》
飞机停稳后，我打开手机，收到了一条短信息，是海尔车队的马师傅发来的，说已经在机场等我。这两年来，我往返上海和青岛达百次之多，换句话说，几乎每一周我都会来一次海尔。海尔方面也为我们的调研提供了最大的便利，比如每一次都会派一位车队的师傅负责我的接机、送机。
我几乎记得车队每一位师傅的面孔，他们也都认识了我。如果有一个师傅有一阵子没看到我，再见时都会问：“你最近咋没来呢？”
海尔车队里没有哪一辆车是专属于某个领导而不让别人坐的，基本上谁有事的话赶上哪辆是哪辆。有几次我坐的是海尔集团轮值总裁周云杰的车，还有两次是张瑞敏的车，都是老款式。
我这次来海尔是参加每年1月举行的集团创新年会的。这是传统意义上的总结和表彰大会，轮值总裁会对过去一年的业绩做回顾，该批评的批评，该褒奖的褒奖。海尔年会上的“批评”对于外人，尤其是对于被邀请来参加会议的外部学者来说是一个很有意思的现象。和我一同参会的一位学者说，这出乎了她的意料，毕竟是个年会，还有外人在场，由此可见海尔本身具有一种学习文化。因为在“学习”的过程中，自我批评是一个极为重要的环节。
更有意思的是，今年被批评的高管（在海尔内部被称为“中平台主”）很可能是去年大会上被褒奖的人。在海尔内部，不存在“功劳簿”这个说法。
其实，批评与自我批评是海尔内部高管会议的常态议题。
海尔内部有一个周六开例会的制度，在青岛的中平台主以上的管理人员必须参加。与其说是“会”，不如说是张瑞敏的“关差辅导”。“关差”是海尔语言，通俗讲就是找到预期和现实之间产生差距的原因。
这是我零距离观察海尔和张瑞敏的最好窗口。在这个会上，我有时会为平台主们捏一把汗，因为张瑞敏批评人的时候不留情面；有时会为张瑞敏捏一把汗，因为我能感受到他是真的着急。
张瑞敏曾经在内部有一个讲话，主题是“我们已经没有退路”。从再造的那一天开始，海尔便已踏上不归路，成功之外的任何选择，都会是万丈深渊。
一般而言，例会的流程是这样的：先由样板小微主做介绍，再由平台主自由发言。每一个平台主的发言，张瑞敏都会做出点评，对比着海尔独创的二维点阵图，一个数据一个数据地分析。张瑞敏极其重视“因”，他认为在摸索的阶段，如果有什么好的“果”的话，未必是有好的“因”在前。如果依然是靠市场惯性收获一个不错的数据，则一定会被张瑞敏敲一敲，“错误的指令”下产生的“正确答案”是要不得的。
有一个平台主没有遵循海尔的用户交互策略，依赖原有销售途径把产品卖得也不错。当时，他以为自己是个正面典型，汇报的时候语气轻松得意。没想到，张瑞敏拍了桌子，用莱州话说了一句：“能干就干，不能干现在就走！”当时，我就坐在张瑞敏的侧面，分明看到他面前的茶杯盖被震得跳了起来。
以前海尔和电商的合作模式与传统卖场类似，电商依靠返点获利。张瑞敏拿着激光笔，指着平台主做汇报用的PPT上的“用户”两个字，说：“厂商不应该作为卖场的上游，也不应该把用户看作下游，而应该作为一个生态体系追求共赢。如果用户只为价格埋单，不为体验埋单的话，说明海尔做得远不够好。”
我们常常处于企业之外来看变革，无论是学者还是评论家，都会选择结果导向的研究路线，从事后反推事前，然后找到其中合理或者不合理之处。比如，我们在研究杰克·韦尔奇对GE（通用电气，以下简称GE）的变革时，只分析逻辑不分析过程，只看成功的原因，不看原因背后的微观动力。
我当然不是在否定现有的公司研究模式，而是想提出另一个视角：是非成败转头空的宏大叙事背后，一定隐藏着某些需要去极力分辨的细节，这些细节可能会被唯物历史观淹没，但绝对无法从“存在”中抹去。
我有一个黑皮记事本，从第一页到最后一页，上面都是我在旁听海尔周六例会时记下的现场状况和自己的即时心得。最近在翻看时，依然能从潦草的笔迹中看出些有意思的内容，比如张瑞敏和当时还没有退休的杨绵绵每次会上都在辅导同一个问题：你如何通过和用户交互来获取自己的目标，同样通过和用户交互达成目标。
这就是我说的微观动力：宁可十年不将军，不可一日不拱卒。企业家意志作为精神动力的要素，发挥看似缓慢、沉重，实则绵长，具有雄厚的内功作用。外界存在一种对张瑞敏的非议：理念谈得多且激进，但是行动力不足。
在变革关键期，企业家不太可能出来面对公众，一来他们需要全身心投入企业业务的内部指导中，二来这其中的各种感受不足为外人道。事实上，张瑞敏的行动力在周六例会上一览无余，那就是周复一周地对几十位传统制造业出身的管理人员进行观念疏导，“用户”“用户”“用户”，说得多了，重复得多了，大家对“用户”的理解自然会从感性认知到深刻领会。
我们可以认为这是最土最笨的方法，但也一定是效力最强大的方法。理念的转换就好像20世纪中国制造业的技术演进，第一步是先拿过来消化，第二步是吸收，第三步是融合，第四步是创造。在后发优势国家里，创新没有捷径，只有靠人的意志尽可能压缩这四个阶段的时长。
今天，之所以会有人提出“张瑞敏管理思想”，也在于此。仔细看他对管理的理解和对海尔的历次变革，这条清晰的脉络里，同样有着从局部学习到整体反思，最后融合创新出中国企业家独有的管理思想体系。
思想是否有进化，是我们用来衡量企业家是否有管理思想的重要指标。30年前的一颗种子，慢慢发芽，成长，然后有了枝杈，有了枝繁叶茂，有了围绕其生发的草长莺飞。管理思想一定是从体系到生态的构建过程，这就如同企业的战略演进，是一个生物化模式。
作为旁观者，则需要用极大的耐心来看待张瑞敏给海尔带来的行动力。对于传统制造业来说，即使其生产的是大众消费产品，流水线上的决策者和执行者又有几个是见过消费者的真实面貌的？他们的订单受制于渠道，他们的理想不过是尽可能做到低成本、高利润，抢占更多的市场。可是，“市场”到底是什么呢？不过是报表上的数字而已。然而，如果无法将数字还原成人，对于信息时代的传统产业而言，很可能就会遭受巨大打击。
“我的危机感很强，如果明天海尔倒掉怎么办？”这是我听到张瑞敏在会上说得最多的一句话。这种危机感早在十几年前就已产生，行业利润如刀片般微薄，信息化管理已经高度发达的美国公司更让本已因为提前感知互联网的巨大变革力而产生豪情的张瑞敏倒吸一口冷气。他看到的是沃尔玛对每个卖场、每个消费者、每个货物的精准把握，以及戴尔的20秒钟汇总订单，他随后得出结论：“仅仅停留在市场竞争、产品竞争，已经远远不行了。”
就像尼采用奔放的酒神精神来反击理性主义一样，张瑞敏对工业思维的反击同样是“一杯未尽诗已成，涌诗向天天亦惊”。两者的共同点就是“至人”。对外，利用信息化手段恢复消费者“人”的身份；对内，利用信息化手段恢复劳动者那一张张活生生的面容。而组织的作用则在于，成为两者相遇的“应许之地”。
2012年年底开始的海尔第五个战略阶段，张瑞敏将其命名为“网络化战略”。顾名思义，海尔在这个阶段的使命是成为一张没有组织边界的网。2013年作为新战略开端之年，张瑞敏首先解决的是“观念”问题。如果组织不做“代理人”，转而成为“应许之地”的话，海尔变革的中坚力量，即坐在周六例会会议室中的平台主们，就要先革自己的命。他们必须要从流水线背后走出来，跨越渠道商，直接感知市场的温度。
我有时坐在旁听席的位置想，这种转变有什么难的？这些道理，张瑞敏已经说得很透彻了，为什么还要一遍遍地强调？
一年之后，我才明白各种管理书籍中都在阐释的一个道理——战略的难点在于执行。在海尔待的时间长了，自然结识了不少朋友。有时一起聊天的时候，他们会告诉我，道理不是不懂，但是在做事的方法上难以得当。所谓得当，就是用网络化的手段解决网络时代组织生产的问题。“得当”在我看来也是一个进化过程，张瑞敏几乎每周进行同一主题的指导，就是保证这种进化不要偏离方向。
有的平台主在会上说：“我就是在开放资源，可是出来的产品并不理想。”张瑞敏反问：“你的开放程度如何？是否可以真的保证优质的资源进入？一步步告诉我，你是怎么做的？”有的平台主说：“我把现在的各种社交工具都用上了。”张瑞敏追问：“在和用户交互的时候，到底是你在主导，还是用户在主导？”
很多时候，海尔的改变就是在张瑞敏的步步逼问下产生的。点点滴滴，日积月累。
关于海尔的社交进化，我在后面会以海尔文化中心打造的“海尔”微信公众号为例进行说明。