让工作适应人（运营模式的探索与创新）

1.让洗车流程适应喜憨儿

一般的洗车中心开业时就已有可供借鉴的、成熟的洗车作业流程设计和作业标准，而作为首家以心智障碍者为核心员工的喜憨儿洗车中心，没有可供参考的作业流程设计和作业标准，一切都要从头做起，去探索、去创新。曹军团队首先设定了预期目标、基本原则、基本流程和标准，然后在实践探索中总结出一整套运营模式和做法。

（1）预期目标

预期目标是要达到同业竞争水平，验证“能否做好”的问题，确定顾客对洗车服务结果的满意程度。

曹军说：“顾客第一次是献爱心来了，最初几个月的热闹终会趋于平静。喜憨儿要最终吸引并留住顾客，就要做到洗车干净程度和等待时间不打折，要达到同业竞争水平。”

（2）基本原则

基本原则是要验证“能否持续”的问题，表明了预期目标的实现过程。工业革命以来，生产运营的基本原则是让员工服侍机器适应流程。为了提高现场的劳动生产率，必须为工作配备一流的员工，让他们掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具，并使得作业环境标准化，这是泰勒科学管理制度对员工的要求。但是，对于以喜憨儿为核心员工的工作场所，需要让作业流程和标准适应喜憨儿，这是基本原则！

另外，在心智障碍者群体中，只有不到5%属于轻度，超过95%属于中度和重度，要解决这个特殊群体的充分就业问题不能择优，而要采用“分工协作、团队作业”的特殊方式解决普适性的群体就业。

曹军说：“对于像喜憨儿这种有特殊需要的群体，需要采用不同方式，其理念是机器和流程要适应人，就如同在眼镜店配眼镜，是镜片适应人而不是人去适应镜片。”

（3）基本流程和标准

依据上述预期目标和基本原则，曹军团队把洗车流程设计和作业标准工作尽可能简化，把洗车擦车流程标准化、精细化到单个事项和环节，甚至用毛巾颜色区分擦洗车的不同位置。图2表示了洗车作业流程。洗车作业流程包括两个作业区，洗车作业区和擦车作业区，分别如图3、图4所示。洗车作业区包括接车、检查车辆情况、清洗车身喷泡沫和清洗车身冲洗等四个环节，擦车作业区包括擦干、清洁仪表盘、吸尘、清洁车窗内、完成检查和交车等六个环节。

（4）实践中快速完善流程与标准

设定了预期目标、基本原则、基本流程和标准，还需要在实践探索中逐步完善作业流程和标准。试营业期间，洗车现场暴露出许多问题，师傅跑来跑去、手忙脚乱地指挥喜憨儿们做事，现场处于混乱、几近失控状态，后果是车擦洗不干净、顾客等待时间过长。

曹军团队对洗车现场出现的问题做出及时反应，总结经验，快速完善作业流程和标准，形成了最佳实践和做法。曹军说：“让顾客再来，就要做到干净程度和等待时间不打折扣，必须要达到同业水平。怎么做到呢？员工必须经过能力测评和培训！ ”

2.职业能力测评体系

曹军管理团队本来设想通过一个月的试营业，有较充足的时间验证能否做到、能否做好以及能否持续三个问题。试营业的轰动效应让喜憨儿提前进入角色，也加速了曹军团队的探索过程和经验积累。经过两年的反复实践，喜憨儿洗车中心已经开发出一套较完整的职业能力测评体系和培训体系，总结出适合喜憨儿的“科学测评、扬长避短、分工协作、团队作业”原则和最佳实践。

（1）职业能力测评

职业能力测评就是通过测评了解测评者的能力，作为分组分工和培训的依据，目前，喜憨儿职业能力测评体系已经更新升级到第五版了。

能力测评模板是一块白板（见图5），长3.6米，高1.85米，底边离地0.25米，模仿了车身大小：高度相当于SUV车，长度是一般小型车的长度，底边是车底盘离地的距离。白板模拟了喜憨儿的现场工作范围，每个新来的喜憨儿都要经过该模板的测评。

（2）测评步骤

首先，用喷壶在模板上喷上水，再拍上粉笔灰，模拟汽车身上的灰尘。

然后，给出指令让测评的喜憨儿用毛巾把模板擦干净。团队开发出一个量表，观察并记录测评过程的每个细节：被评测的喜憨儿愿不愿意蹲下去擦，愿不愿意弯腰去擦？有没有翻毛巾，一面擦脏了换另一面？用了多长时间？等等。这些都是得分点。

擦完后，打开灯，模板上会出现18宫格，每个宫格的难易程度不同，因此分值不同：中间部分最容易擦到，分值低；“金角银边草肚皮”处最难擦抹到，分值高。擦干净的宫格得分，没有擦干净的宫格不得分。

量表最终得分反映了被测评的喜憨儿的能力，得到80分、90分的喜憨儿将会在未来分组中扮演重要角色。实践证明，通过能力测评体系基本能够准确识别喜憨儿的工作能力程度和特征，反映喜憨儿的实际能力。

（3）基于测评的分组分工

在职业能力测评的基础上，可以对喜憨儿进行分组分工。具体说来，就是把喜憨儿分成若干小组，每个小组按照残障程度搭配轻、中、重度，如1个轻度、3个中度、1个重度，或者1个轻度、2个中度、2个重度，小组内成员分工协作完成工作。

曹军说：“再轻度的孩子也不能把一个车全部擦洗干净，他不具备这样的能力。因此需要分组分工，轻度的孩子多做一点，中度的孩子少做一点，重度的孩子只做一个工作也行。这样，五六个孩子分工协作就把车洗完了。”

那么，如何达到干净程度和等待时间不打折呢？通过职业培训来实现。

3.职业培训体系

职业能力测评后分成5～6人的团队，通过分工协作基本上可以用20～30分钟擦洗完一辆车，在等待时间上达到了同业竞争水平。曹军团队探索开发出“起头”的概念和大小不遗漏的方法，在干净程度上实现同业竞争水平。

（1）做到大的不遗漏和起头规范

在接受职业培训之前，交给喜憨儿擦车门或擦玻璃的工作，可能会出现这样的情况：他擦完车的一边后走到车的另外一边，由于车两面对称，他会认为另一边已经擦过了，就不再擦了，这是大的遗漏。

曹军团队找到解决大的遗漏问题的方法，从左侧倒车镜起头，喜憨儿们以此为起点和终点转一圈，无论擦玻璃、轮胎、门板都要转一圈回来，由此大的遗漏问题得到解决。

曹军说：“首先要训练和强化孩子们起头的概念，培训完模拟擦车时，他们会问老师说从哪里起头啊？培训就到位了。老师会告诉，从左侧倒车镜开始。”

（2）做到小的不遗漏和起头规范

同样，在接受职业培训之前，喜憨儿往往是随性点擦，看到哪里就擦哪里，车上的脏渍灰尘如果没有擦干净，水干后马上就会显现出来，这是小的遗漏。

曹军团队开发出解决小的遗漏问题的方法，把汽车拆分成块，玻璃、门板、大头盖、尾箱盖、车顶。训练喜憨儿擦完一块再擦另一块，每一块从左上边起头，用小角度左右横擦，这样确保了每块擦得干净，由此小的遗漏问题得到解决。

曹军说：“将来给孩子们分配工作的时候，也是每人各负责几块儿。孩子们会有什么感觉呢？擦完一块儿感觉好了不起，就像得到一个小红花一样，再擦一块儿更棒！孩子们有了自信心。”

总之，通过起头的概念和大小不遗漏的方法，在洗车干净程度方面也达到了同业竞争水平。曹军团队已经做了两三百例的培训，结果显示，90%的喜憨儿实现了预期能力，验证了培训体系和方法的有效性。

（3）达到同业竞争水平

喜憨儿通过职业能力测评和职业培训，在洗车现场展现出喜憨儿的分工协作、训练有素，验证了“能否做到、能否做好以及能否持续”三个问题，实现了等待时间不延长和洗车干净程度不打折的同业竞争水平，洗车项目取得圆满成功。

曹军兴奋地说：“当我们给顾客提供一次干净满意的洗车服务，顾客给我们35元钱，是我们应得的劳动报酬，这是等价交换。当顾客成为我们的回头客并向我们提出更多服务要求时，就意味着顾客把我们当作普通洗车行看待，证明我们已经达到同业竞争水平了。”