2.2　通用型商业软件项目初期工作

立项管理（Project Initialization Management，PIM）是新产品研发管理的或者说集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）的一个重要内容。企业最怕的就是战略性决策和方向选择失误。项目管理中的项目计划是保证实现项目的目标，而立项管理是确定项目的目标，立项决策是否正确可能直接导致整个企业的成败。立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（Do Right Things）。而立项之后的研发活动管理活动的目标是“正确地做事情”（Do Things Right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。

立项管理的目的：符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。立项管理流程分为3个阶段：立项建议阶段、立项评审阶段和项目筹备阶段，如图2-1所示。

1.立项建议阶段

立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。

要注意的是，由于立项调查工作和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项审查也有帮助。

图2-1　立项管理流程

2.立项评审阶段

机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》《立项调查报告书》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数的原则）。评审委员会根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。

机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。

3.项目筹备阶段

机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是，如果此人不适合任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。

项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老是等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。

如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。