浇出新的增长极
谢永彬 邓永德
转变发展方式关键要开辟新的经济增长极,而他们以专业化优势浇灌出了这个极。
中铁五局机械化公司拓展发展途径,2012年成立了以项目混凝土加工、运输、泵送为主要业务的混凝土专业化分公司。两年来,分公司累计为项目加工混凝土180万立方米,内部结算价值5.6亿元,降低工程成本1000余万元;分公司连续两年被评为“红旗项目部”和“先进集体”。
混凝土分公司成立后,围绕基础管理建设开展工作,即健全基本制度——夯实管理基础;提高班组能力——夯实生产基础;加强文化建设——夯实发展基础。通过“三基”推进,分公司管理工作进一步规范,生产能力进一步提高,发展后劲进一步增强。
完善基本制度 筑实管理基础
分公司成立后,首先建立健全相关制度,提高贯彻制度的执行力。
分公司根据业务管理范畴,建立健全了9个方面共21项管理制度,其中包括组织机构和管理职责、人力资源及薪酬管理、市场营销管理、生产组织管理、工班建设管理、党务管理等。制度基本涵盖了分公司业务管理范畴,为分公司提供了运转轨道。
为了使各项制度落地生根,分公司对生产班组执行制度情况采取3个方面措施:一是由分公司和项目部推进班组职责落实,采取项目部评价和分公司检查相结合的措施,按季由分公司向项目部发出《用户满意度调查表》,根据用户打分情况核定绩效工资,根据分公司检查情况决定评先、评优和承包工费考核。二是由分公司控制班组薪酬和费用开支方面的制度落实,分公司对班组需要开支的费用制订标准和报告规则,未经许可发生超支由责任人承担。三是严格兑现奖惩制度,2013年对达到考核要求的6个工班工费承包进行了兑现,兑现奖励达23万元,维护了制度的权威性。
做强生产工班 筑牢生产基础
工班是基本生产单位,做强工班,就为企业发展筑牢了基础。新成立的分公司有生产工班22个,员工近300人,其中200多人为劳务工,承担着公司14条铁路、公路的混凝土加工、运输、泵送任务是项目生产的“排头兵”。提高班组“凝聚能力、生产能力、服务能力”是确保项目生产有序进行的第一要务。在班组管理中,他们主要采取了“班组建设达标、现场服务考评、业务技能培训”三项措施,切实提高了生产班组的整体战斗能力。
开展班组建设达标活动,提高班组凝聚能力。施工现场员工“吃、住、行、学”等基本条件非常有限。为了稳定员工队伍,满足员工生产生活需要,2013年5月,分公司开展了“工班建设管理达标”活动,从员工住宿、食堂、生活环境、业余文化生活等方面制订了达标标准,并对劳务工实施“六同”(同生活、同学习、同劳动、同报酬、同管理、同表彰)提高了班组凝聚能力。
开展优质服务和劳动竞赛,确保生产进度。分公司在对拌合站设计了服务质量考核指标,从“设备配置、人员配置、服务意识、供应及时性、产品质量、安全管理、环保及文明施工、成本控制”8个方面设立了36项考核内容,强化班组的生产服务功能;分公司按季度向项目部领导班子和部门发出调查表,回收统计后作为工费考核依据。与此同时,分公司还通过开展“优秀服务工班”“优秀服务标兵”“攻坚150天,优质服务施工现场”等活动,生产突飞猛进,产品质量和服务质量不断提高,涌现出了11个“优秀服务工班”和25名“优秀服务标兵”。
强化学习培训,提升业务技能。为了提高操作工的业务技能,分公司出资购买了上百套管理、技术、文学等方面的书籍,在5个工班建立了阅览室,还2次派送上10名优秀操作人员到设备厂家进行维修保养、操作安全等方面的技能培训,并邀请厂家培训人员到现场授课。为了促进学有所成,分公司还举办了“青年操作工技能比武”赛,对比武中取得优秀成绩的4名劳务工,破格招录为正式职工。通过不断的学习培训,现场设备操作人员匮乏的局面得到缓解,不少年轻操作工快速成长,已成为独当一面的操作能手。
培育管理文化 筑强发展基础
分公司以公司“和谐诚信,永争一流”的文化理念为总基调,以建立“生产能力强、服务质量高、团结协作好、发展后劲足”为团队建设目标,确立了“优质服务、顾客满意、高效精细、浇筑幸福”的管理理念,开展了“我安全,我幸福”的安全文化建设,用适宜自身特点的管理文化筑强发展基础,催生持续发展动力。
他们将“优质服务,顾客满意”作为一切工作的出发点和落脚点,“高效精细”地实现生产、安全、质量、效益、环保等计划目标,以“浇筑幸福”为用户提供优质产品和优质服务,实现企业发展愿景。
他们还变革“要我安全”的被动模式,塑造“我要安全”的主动意识,将“我安全,我幸福”理念落实到具体岗位中,不断拓宽“安全管理”概念外延,并把“生命安全”和“政治安全”有机结合,使员工在珍惜“生物生命安全”的同时也珍惜“政治生命安全”,筑牢“安全风险、廉政风险”的“防火墙”。
原载于2014年第5期《企业文明》,又载于《铁道开发报》