第三节 快速构建团队组织架构的合伙人模式

在钻石十年，保险行业的组织发展模式需要打破原本的“人海战术”，转型到高精尖队伍的打造和培养上，未来寿险行业发展的必然趋势就是高素质团队的批量增长。那么，传统意义上的增员模式和团队发展模式必然无法满足高素质人才的需求，保险行业将正式进入合伙人模式。简言之，你需要招募的绝对不是员工，而是团队发展的合伙人。

当然，很多团队长会说我们一直就是在招募合伙人。但是请您根据以下几个维度对自己的增募计划做一个基本评估，来测试一下我们到底是在进行员工式人海战术的增员，还是在制定行之有效的合伙人计划。

一、有目标、有计划的增员VS方案推动式增员

作为寿险企业家，团队的可持续发展是我们成功的核心要素，在组织发展过程中，有目标、有计划的增员才是夯实团队的基石，寿险企业家需要清楚我们需要多少人？什么样的人？什么时候这些人要到岗？然后依托于组织的发展计划来进行人员的招募和管理。而不能仅依靠公司方案来增员。有方案的时候就增员，没方案的时候就不增员。要知道增员是自己的事情，不是别人的事情。

有一次，我们去某公司上课的时候，有一个学员说:“老师，我这个月的增员目标是6个人。”

我们觉得非常奇怪，因为这个数字不符合基本法晋升的基本标准，刚开始还比较欣喜于这个学员能够制定一个高于基本法晋升标准的目标，但是这位学员的第二句话，把我们打入了无底深渊，她说：“因为公司的方案是1+6给奖励，多增员一个也没用。”

可想而知，这样的增员几乎都是停留在方案导向的基础上，这些管理者根本不理解增员的根本意义，更不清楚要增多少，增什么样的人。最终导致增员效果严重扭曲。

近几年的出勤率严重下滑、新人留存率差都是因为扭曲的增员目标导致的。甚至有学员说，老师，我增员的时候，主要就是跟我的朋友说，公司有方案，我这边缺人，公司又不要求出勤，你就当帮帮我就好了。然后这些主管就期待可以通过公司的氛围、内勤老师的力量和主管的力量最终把“忽悠”来的人留下。这样的方式不但不能够真的留住准增员，而且会让团队越来越虚弱。

二、坚守明确的增员标准VS可以随时打破标准

当我们有了明确的增员标准的时候，我们是否能够坚持按标准增员不放松？还是标准只是制定在那里，却没人真的遵守。相信这是每个团队在发展的过程中都会面临的两难的抉择。有时候我们希望团队整体素质有所提升，就设定了一定的增员标准，但是当组员带来了一个不是特别符合标准的新人，我们就动摇了。想着有一个总比没有强。然后这个新人就顺理成章地进入了我们的团队。这一个新人的进入就等于我们打破的基本规则，放弃了标准。从此以后，我们的团队依然是什么人都可以进来。那么对于高素质增员而言，我们团队的氛围是不是符合他们的期待？在团队管理过程中这种不能坚守管理原则的方式是否会影响他们对团队的预期和判断呢？

三、新人有明确的工作标准VS保姆式增员和管理

新人在进入团队以后，是否有明确的工作标准对于一个卓越的团队而言也是非常重要的考核标准；传统意义上的团队发展就是遇到问题解决问题，类似于摸着石头过河。新人遇到问题不清楚用何种途径解决，主管不清晰应该如何辅导新人，最后大家选择的简单粗暴的解决办法就是新人只要约到客户，主管就来陪访和协助促成。最终主管成了最大的营销员，而新人什么都没有学到。团队对主管的依赖程度越来越高，最终导致新人什么都没有学会，主管疲于奔命，得出一个员工不好管的结论。

我们的一个学生曾经说：“老师，我有六个团队成员，我基本上每个月要出七张保单。”相信看了这句话，很多主管都会会心一笑。这种保姆式发展会让团队限制在一个极小的模式下无法突破，只能祈祷上天派来一个自带技能光环的新人拯救困境。但我们不难想象，当团队已经养成这样习惯的时候，突破会多么艰难。

高素质人才希望进入一个有明确工作标准的绩优团队，作为寿险企业家，要明确我们的每个新人的工作标准是什么，并且辅导新人根据标准化工作流程完成日常工作。例如新人应该每周拜访多少位准客户？应该如何制定销售计划？应该在不同的阶段完成什么内容的学习等等。在新人入司的时候就彼此明确工作流程和标准。再进行系统追踪与辅导，在新人遇到困难和问题时，能够准确判断问题的来源并给出正确的辅导。事实上，主管复制自己的能力给新人，远远强过只是协助促成。

四、制定清晰的晋升计划VS自生自灭式成长

在绝大多数的情况下，作为老牌团队的管理者，我们在招募新人的过程中，往往并没有真的给对方量身制定过一个适合个人发展的晋升计划。而只是粗略地告知对方“听我的，没错”，我们喜欢运用的策略往往是让对方先到公司入职，然后根据对方的实际情况，再推动其慢慢发展。在这样的成长环境和平台下，有部分幸运儿得到了晋升和发展，也必然会有一部分人员因为没有良好的规划而丧失了机会。如果我们仅仅是增募普通员工，这种略带模糊的成长模式也可以维持团队的正常发展，只是留存率会相对较低。但是如果我们希望增募的是团队未来发展的合伙人，是我们的高素质增员，这种自生自灭式的成长路径一定无法吸引准增员。

我们在增员面谈的环节中，有一个新人承诺性面谈非常重要，在这样的面谈过程中，最关键的环节就是协助新人设定明确的晋升计划。在这个过程中，寿险企业家不但要能够准确判断新人的成长诉求，并且结合新人的真实情况给出合理建议，还需要给出一个明确的发展计划，让新人能够相信，按照主管的要求和计划成长，一定可以达到成功的彼岸。而在大部分实操过程中，往往主管们反馈最难的部分就是这个晋升计划的制定部分。

结合以上四个方面的对比，你的团队是属于哪种增员模式呢？寿险队伍合伙人增募模式能够为我们带来的是优质的准增员和团队可持续发展的源动力。要做好合伙人计划，首要是作为寿险企业家，我们要先了解“钻石时代”的合伙人计划与传统时代的增员本质上的区别。然后结合合伙人计划的理念，逐步完善本部门的增募规范和目标计划。相信当我们的团队发展规划越来越清晰，合伙人标准越来越明确，新人上岗标准工作流程以及晋升发展规划的可操作性越来越强的时候，优秀的准增员自然会主动上门找到您！