第四章 知人善任，在人才济济的氛围中企业效益才会蒸蒸日上

知人善任就是“把钱存在员工身上”

“把钱存在员工身上”是马云创立阿里巴巴之初就始终坚定的用人理念。他认为，一个企业最大的财富之一就是员工。他说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。”

我所带领的海峰咨询团队在从事管理咨询的过程中，深入接触了很多企业，我发现很多中国企业家在人才管理方面存在诸多问题，如果这些问题不能得到妥善的解决，势必会影响企业今后的发展。

现就这些问题剖析如下：

问题1.企业家管理理念落后

很多企业家并没有真正树立起人才战略理念，往往视人力资源为人力成本。当企业处在高速发展时，业务增长迅猛，这个时期企业因为对人才的依赖性较强，企业家比较看重人才；相反，当企业经营遇到困难时，业务处于萎缩状态，则视人才为企业的负担，甚至想方设法驱逐员工。

问题2.企业家自身素质不高

企业缺乏有远见卓识、富有激情和影响力的领袖，是企业人才流失的重要因素之一。对企业家来说：自身的品质、品德、品格、诚信都会影员工对企业的忠诚度。如果企业家具有诚实正直的品德、优秀的决策和判断能力、以身作则，表里如一、倡导开放的企业文化，鼓励分享与交流，允许失败……这样的领袖才值得员工追随和信赖。

问题3.企业培训缺乏系统性

很多企业家都很重视员工培训，想通过培训把员工的技能与能力迅速提高，。但是，很多企业的培训活动仅仅停留在培训或上课听课的层面，为了培训而培训。企业的培训不仅没有跟企业战略对接，也没有跟员工职业生涯规划对接。事实上，培训不仅仅是员工知识与技能的提高，企业家更要重视员工对企业归属感的培养——对企业核心价值观的培训。

问题4.对人才重能力而轻品质

许多企业家奉行人才攫取战略，过分注重人才的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。人才的外部攫取，除了应该关注其责任心、团队精神、品德等方面之外，如果发现其品行方面有不良记录，则不能留用这样的人才了。

问题5.缺乏职业生涯规划意识

人才流失除了企业家的领导风格以及缺乏必要的激励等原因以外，缺乏职业生涯规划也是人才离开企业的重要原因。很多企业家没有建立针对高级人才的职业发展长远规划。大大挫伤了员工工作积极性，导致大部分人才萌生去意。

现实中，每个企业的经营状况都不同，上述几个问题只是普遍存在于多数企业中的现象。但却足以说明，企业只有构建了自己的人才加工场，才能立于不败之地，成就百年基业。

对企业家而言，人才管理机制的建构无法一蹴而就，这是一个系统工程，是需要长期的投资与储备，而绝非用的时候就想用，不用的时候就晾在一边。

俗话说，"千军易得，一将难求。"

一位企业家曾说过：“事业靠人才发展，人才比资产更重要。”人才是推动企业稳步发展的重要力量，没有了充足的人才资源，企业很难实现跨越式的发展。

世界上有名的大企业无不是重视人才、善用人才的典范。

【案例】

一次，福特公司生产车间里坏了一台马达，公司负责技术的员工都来了，但结果却很让人失望，没有一个人能够修复。老板亨利·福特只好另请高明。经过多方寻找，最终找到了原来在德国做工程技术的坦因曼思，当时他迫于生活压力，流落到美国，在一家小工厂里做技术工作。

坦因曼思到了现场后，认认真真在马达旁听了听，然后向工人要了把梯子，爬上爬下地观察了好一会儿。众人都看着坦因曼思，期待着他的答案。又过了十几分钟之后，坦因曼思在马达的一个部位画下一道线，在上面写了几个字：这儿的线圈多了16圈。

按照坦因曼思检査出的问题，负责的领导派员工将多余的16圈线圈去掉。果然，马达立即恢复了正常。

亨利·福特对坦因曼思的才华非常赏识，邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能忘恩负义。”

亨利马上说：“我把你供职的公司买下来，你就可以来我这里工作了。”

亨利•福特为了得到一个人才不惜买下一家企业。由此可见，人才的重要性不言而喻。

对现代企业而言，其核心竞争力的表现越来越集中于作为第一资本的人才的培育、拥有和运用。

索尼公司董事长盛田昭夫曾经说过：“只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是企业家最需要重视的问题。”

盛田昭夫认为，人才主要可以分为三类：

1．有内在激情，也有外在能力；

这类人才对于团队来讲是最理想的管理型或专业带头型人才。对于企业家来说，最需要做的是，给这一类人才充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们自己的目标；同时，也要赋予他们较多的责任，促使他们最大限度地发挥创造能力，从而形成强大的凝聚力，推动企业向健康、良性的方向发展。

2．有高昂激情，缺乏外在能力；

这类人才大多出现在新招聘的员工中。他们往往工作热情很高，态度端正，但是由于没有工作经验，动手能力也很差，所以工作效率相对较低。对于这类员工，企业家要做的就是肯定他们的工作激情，就像对待小孩子一样，要多鼓励、少批评。要知道，这时候对他们的鼓励，可能会引爆他们最原始、最大的激情。

3．有外在能力，缺乏高昂激情。

这类人才多为专业领域中的技术性人员，他们是企业中价值很高的财富。通常看来，这类员工对于自己的职位和长期发展没有明确的目标，需要企业家给予激励和鞭策，帮助他们调整心态。

【冬鉴良言】

如果企业家真正在“用人”上发挥作用，企业就会成为不用你直接去操控的系统了。

当然，对于企业家的知人和用人，我并不主张所有知人和用人工作都由企业家亲自来完成。但企业家必须在用人环节里起到带头作用，亲自主抓，然后才是层层推进。

企业家一旦在企业内创造出“人才济济”的良好氛围，企业绩效必然会蒸蒸日上，并且持续地良性经营下去。