第4章 否定式提问，用反问打消你的疑问

学会进行否定式提问

对别人提出的要求，你也许想听到对方的肯定回答。但一般只有特别自信的人才会提出相反的问题，对一个话题进行反向的思考，来证明去做一件事情是值得或者不值得。你要看到清晰的可行性。

对于否定式提问，我举一个例子：

我们背单词时从A一直背到Z，都会觉得很简单。可是让你从Z倒着背到A的话就很吃力。这时，你要先按顺序背一遍，才知道前面是哪一个单词。

这表明“否定之否定得出肯定”的逻辑需要大脑深度思考才能完成，它要确保逻辑的天衣无缝，进而保证“零风险”。即使是数学家或数学老师，要经受这样的否定式提问，也不是一件容易的事。比如，一位优秀的数学老师可以按数字顺序对应记下一百多件物品，问他第几个物品是什么时他回答得非常快，但是问他某一个物品的顺序时，他可能要皱眉想半天。

问题来了：当人们斩钉截铁地认定某个事情的正确性时，有多少人能自信地想一想“不这么做的后果”？比如：“我抽烟可以缓解焦虑，请让我抽支烟吧？”“不抽这支烟，后果真就这么严重？”多数人没有反问的勇气。

这是什么现象呢？它意味着现实中的许多问题是经不住推敲的。人们仅仅看到了“是什么”就去做一件事，并没有思考一下“应不应该”的问题。所以，即使展开了对话，也是“浅思考”，没有犀利的提问来使对话深入进行下去。

·为什么不考虑一下另一种事实？有一对恋人远行旅游，乘坐一辆巴士进入到某山区，只有他们因故在中途下车。他们下车以后，巴士继续往前驶。但是不久，一块大石头从高处落下，并且将巴士压得粉碎。车上所有乘客无一生还，酿成一起悲剧。

这对恋人听到这件事之后说：“如果我们都在那辆巴士上……”这是一句听起来侥幸的感慨。一般人都会认为，他们在感谢命运的照顾：“还好我们提前下车了。”但实际上，他们并不认同这种解释。

读到这则广为流传的故事，你认为这对恋人的本意是什么？先想想，再往下寻找答案。

他们想说的其实是“如果我们都在那辆巴士上，中途没有下车，那么，巴士就不会因为我们下车而减速，它会赶在大石头落下前驶过出事地点，所有人就都不会死了。”

这个故事除了命运无常的启示之外，还隐藏着一个不容易被发现的道理——所有的事情都存在另一种可能性，埋藏着另一种事实。我们所做的每一种选择，都对事情的进展产生了深刻的影响，改变了许多人的命运。

通过反向提问，你就能发现这种潜在的事实。有些东西看起来是对的，实则未必；有些东西看起来是错的，其实是人们未能发现它的价值。当我们的对话可以到达这种层次时，许多事物的本质就会显露出来。

·从问题推导出问题。一个问题的背后，往往还有一系列的分支问题。分支问题背后的答案，才是提问者真正的目的，是提问者提出问题时期待看到的答案。

最常见的就是面试时的对话，大部分求职者都经不起面试官的组合提问与否定式的提问。比如在面试结束前，大多数的面试官都会丢一个问题给求职者：“你有没有什么问题或者疑问想要提出来？”

无论求职者之前的表现如何，是否有提出过相同的问题。面试官抛出这些问题的真正目的，是用来测试求职者对这份工作有多大的渴望度和热情，有没有具体的执行能力和对工作的了解程度。面试官需要通过“求职者提出的问题”来判断“求职者的能力是否存在问题”。

所以，假如你对此感到害怕，认为这时提出一些过于犀利的问题并不妥当，或是不知道该从何问起，甚至客套地回答一句“没有问题”时，这都会是一个错误，很可能会让面试官认为，你不具备胜任这份工作的能力，你的渴望度和决心还不够强。

对话时的反向提问应用极广。除了应聘求职外，如果你对一些建议感到疑惑，不同意某些人的思路，也应该积极、主动地利用提问的机会适时地提出自己的看法。这不但有助于谈话的对象加深对你的印象，而且你也能趁此机会进一步了解对方的思路是否成熟，最后做出成熟的决定。

对比一下你们各自的定性

电影《大空头》（The Big Short）讲述了2008年美国的金融危机，布拉德·皮特饰演一位声望很高的退休银行家，有两名初出茅庐的年轻投资者找上门来，希望他帮忙运作贷款违约的保险生意，以卖空的手法大捞一笔。

当这两位年轻人高兴得手舞足蹈、庆祝即将到来的暴富奇迹时，银行家却严肃地问：“知道你们刚刚做了什么吗？你们在对赌美国经济。”

“是的，我们完成了交易，我们做到了！”

“这意味着什么，你们清楚吗？”

年轻人回答：“假如我们是对的，人们就会失去房子，失去工作，失去退休金和他们的抚恤金。”

“那么，别在我面前为此而跳舞！”

对于同一事件的不同定性，决定了人们的态度，这是最简单也是最生动的例子。所以即使你们对于问题的表述是一致的，也不意味着在沟通时就一定能“尿到一个壶里”。在对方兴致勃勃地告诉你一件事时，要学会对比你和他对于该问题的定性存在哪些不同，以及你们各自的需求是什么，然后再表达你的观点。

·答案就藏在价值观里。旅居美国十年的社交学者李杜是我的好友，他最近在研究一种“聊天文化”——人们是如何在聊天时自觉站队的。当一群人（三个人以上）聚到一起聊天时，几乎每一件需要体现立场的问题都会立刻把众人割裂，让人们悄然形成两个或三个互相对峙的阵营。随着强力人物的出现，阵营会进行调整，强者的阵营得到扩充，弱者的阵营人数减少，或许还会出现一个不知好歹的孤家寡人。

他说：“这也是一个颇为有趣的现象。比如，我们去观察小学生们的聊天，他们的立场总是快速分化，从不同的个体演变为一伙人反对另一伙人。再剖解下去，就会发现这是价值观的初始形态。人们对问题的态度就藏在价值观里。”

·大部分问题都是从一个选择题开始。我们的表述和观点总是呈现出一种“解答题”的形式，但很多时候我们都忽略了“选择题”。处于一个强大的环境中，你需要表态时总是顺其自然地倾向于大家都认可的答案。“是什么”和“应不应该”好像是大多数人共同决定的，他们说什么你就说什么，他们做什么你就做什么。因为围绕着你的环境通常会有一个默认的选择，那就是随波逐流。但默认的选择一般都不是“好选择”，就像默认的问题总是一个“坏问题”一样。那么，应该如何进行更好的提问呢？

第一，提问，首先是给自己的选择题。你可以提出任何一类问题，听听大多数人的话，参考少数人的意见，但最终需要自己做决定。问题的回答者只有你自己，也只能是你自己，无法逃避。你要听取对方的解释，但是没有人能够替你选择。即使你选择随波逐流，被对方说服，也是由你自己回答了这个问题。

第二，每个人的成长都是从提出一个问题开始的。区别在于，有的人很快找到了答案，有的人终生寻求却迷失了方向。我们都要把生活和工作中大大小小的问题融入自身的价值观之中，这在说话和行动中体现为特有的标签。所以说话时你不仅是在表达某些观点，还是在展示你的名片，告诉人们你是理性、成熟还是尚欠火候。

·解决行动的障碍。搞清楚定性问题以后，就需要解决行动中的问题。“是什么”和“应不应该”的问题是对某种行动必要性的解释。当公司合伙人建议你再拿出200万投入公司的某个项目时，你难道不要思考这个方案的可行性吗？任何形式的聊天都会遇到这两个问题，我们要形成自己的观点，要判断应该做出的决策。即使生活中的普通小事也是如此。

玛丽有丰富的参与审讯和情报分析的经验。她说：“一切为了行动。以前我们在开会时经常吵得面红耳赤，这样的对话是不友好的，但我们的初衷都是好的。比如，我总是反问：‘假如这时发起行动，是否会危害到线人的安全？’”

玛丽是一个对话的专家，她也非常善于提出问题。在审讯中，她会通过各个角度的提问搜集必要信息，判断嫌疑犯的口供是否真实。

有一次我这么评价她：“你是一个优秀的工作伙伴，却是一个可怕的朋友，任何虚假答案都瞒不过你的眼睛。”

她笑着说：“如果你把每一次聊天都看作一场对自己观察能力的训练，时间久了你也会拥有这种能力。”

判断对话是否有利于我们的行动，有两个原则可以用来参考。

第一，你是否从中看到了解决根本问题的可能性。

有效的对话一定会带来切实的行动，可以从根本上解决双方面临的问题，去除行动的障碍。所以，要想想自己提出问题的目的是什么。你提出什么样的问题，对方就会给出什么样的回答。问题不着边际，回答自然隔靴搔痒。在开口之前，就要对语境和面对的形势有一个初步的评估，然后有针对性地提出问题——让对方拿出可行的方案。

石油大王洛克菲勒在写给儿子的信中就教导他：“别相信那些美好的许诺。当你走进办公室，应该学会提出三个问题：‘是什么？做什么？怎么做？’不要把时间浪费在毫无价值的沟通上，一分钟也不要！”

第二，你是否能从对话中体会到对方协同行动的诚意。

玛丽判定一次审讯是否会取得成果的标准之一，就是嫌疑犯在回答中传达出来的诚意有多少。她说：“技术上的难度总是次要的，合作的诚意才是最重要的。”

2008年的一次行动中，华盛顿分局破获了一起预谋袭击当地警局的恐怖案件，抓获了4名嫌疑犯。审讯伊始，就有人供出他们下一个袭击目标是曼哈顿大桥，已经购买了3千克TNT炸药，同时供称尚有十几人为此计划服务，远在警方监控视线之外。幸运的是，一名被捕的嫌疑犯表态愿意配合联邦调查局的行动，参与对这个案件的侦破工作。

审讯中，玛丽却看出了破绽。就在对方大谈这次袭击行动的组织环节时，她突然问了一个与此案毫不相干的问题：“你有多久没回过家了？”

这个嫌疑犯愣了一下：“很久了，有六七年了吧，我早已忘了家人的模样。”

随后，玛丽说：“也许应该重新评估这个家伙的诚意。”

她的理由是，一个这么久没回家的嫌疑犯，对于家庭早就没有了惦念之情。他在犯罪组织中日夜熏陶，不可能一夜之间就幡然悔悟。她提供了对这份情报的分析结果，制订了新的审讯计划，最终证明这个人供称的情报存在重大漏洞——他们要袭击的目标不是曼哈顿大桥，而是国会图书馆（华盛顿的地标建筑）。

如果人们只是随便聊聊，打发一下光阴然后回家睡觉，我们用不着这么认真。但当聊天涉及到重要的工作或商业事宜时，你就必须睁大眼睛，判断对方的虚实真假和隐藏的意图。有句话说：“说一万句，不如迈出一步。”不要听对方说什么，要看到他准备怎么做。后者才体现我们对话的成果。

跟随“变化”提出问题

任何事情都是动态变化的，我们提出的问题也应该如此，根据环境的变化和事态的发展，发现新的问题，有效地沟通解决思路，提升谈话的水平，更有效地说服别人。

战国时期，有一个楚国人坐船渡长江。船行至江中时，他不小心将身上佩带的宝剑掉到水中，却没能及时抓住。于是，他就在掉剑的船舷旁做了一个记号。船靠岸之后，他就在刚做记号的地方跳下水去，寻找他的宝剑，结果当然是一无所获。

“刻舟求剑”的故事人们耳熟能详，比喻一个人不懂事物已经发展变化，仍然静止地看待问题。道理我们都懂，现实中却并非人人都能随时地贯彻，因此就很难跟上事情的变化。思路落后一步，行动可能就会落后十步。在沟通中，必须敏锐地发现这些问题并且及时地提出来，要求对方予以回答。

洛城分公司广告部的经理麦凯有一次拿着一份宣传方案来找我，想说服我批准这个方案并给他15万美元的经费，联合几所大学组织一起为期一年的活动，通过话题调查实践宣传公司的品牌。我看完第一页，就知道这是他半年前写好的方案。现在市场已经起了一定的变化，这份方案不可能收到计划的效果。

于是，我向他提出了三个问题：

1.两个月前其他公司就已经大规模开展的活动形式，我们现在是否还有必要？

2.半年前的数据，现在是否有所变化？

3.对于调查活动的效果，是否有精确合理的预估？

我希望麦凯能用第一手资料回答这些问题，但他没有给我满意的解释。麦凯回答不上来，他的理由是：“公司应该试一试，以免错失良机。”对商业活动来说，“试一试”永远都不是能说服人的理由。因此，我提出了一些必要的问题，然后终止了那次对话。事实证明，同时期开展类似活动的公司，并没有达到预期的效果。因为市场在变，类似的计划已经过时了。

变化是宇宙的规律，也是社会的定律。不仅长时期内的事物会发生剧变，形势会发生逆转，即使一夜之间，人的心思也往往发生极大的变化。在这个变化无处不在的环境中，任何问题都应该符合当下环境的特点和需要。你要认识到这一点，并能严肃地审视。

在“对话”项目中，我们主张人们用“变化”的观点看问题，也要从动态的视角去看人、揣摩人的心思，方能抓住双方的交集，碰撞出真正的智慧。

对此多明戈有很深的感悟：“在和不同阶层、领域的人接触的过程中我发现，拥有动态视角的人实在太少了。人们习惯于用老眼光看待新问题。”

他举例说，有一位四十岁的父亲苦恼于跟儿子的沟通问题，儿子和他说话总是聊了两三句就甩门而去，让他十分生气。他觉得现在的年轻人都太不懂事了。可事实上，很多问题都是父亲在用十年前的标准要求孩子——重要的是他的儿子已经长大了，不再是那个不能辨别是非的小孩。

类似的问题我们在“对话”项目中遇到许多。人们时常面临沟通的障碍，怎样指出别人的问题，或者纠正自己的问题，以便让沟通顺利进行下去？拥有动态的思维是非常重要的，要始终站在当下思考双方的共同问题，做出最符合实际的判断。

“最坏”比“乐观”更值得关注

在某国总统大选期间，报纸专栏记者杜兰特提出了一个问题：“如果某位侯选人当选了，最坏的情况是什么？”

然后他分析道，这位侯选人的真实想法和政策意图是难以捉摸的。如果当选为总统，势必会为市场增加更多不确定的因素。但是，就如同英国脱欧结果出炉之后的股市反应一样，虽然股灾之声不绝于耳，但在经过短暂的恐慌后仍然能够重回正轨。

在和同事聊天时，杜兰特的问题是消极的，但他的分析却趋向于最后的乐观。相反，同事的观点非常积极，却未能得出一个正面的结论。两种思维在对话时的碰撞，反映的是分析问题的不同方法带来的结果的差异。

杜兰特解释说：“我喜欢对每一个事物都做最差的预估，尤其在一开始。这能让我发现那些潜藏在后面的风险，然后以此为根据去审视事情的走向，同时也看到机遇。我不是一个好的聊天对象，看起来太悲观了，不是吗？我认为这比盲目乐观要好一些，至少能帮助人们看清那些细微的不利因素。”

·大部分人想不到乐观预期的代价。通过观察人们的聊天方式我发现，大多数人在对话中分析和预测问题时会表现出更多的乐观态度，向上看而不是向下看。但就实际效果来说，过于乐观的预期往往不能使人称心如意。

比如：“你知道吗？我昨天买了5万股，现在走势良好，预计下周我能赚10万块。”

“如果我能在一个月内成功地拿到5000万投资，这个项目就可以实现盈利，想想就让人激动！”

不知道有多少人以这种盲目的乐观向朋友或其他人介绍过自己的宏伟蓝图。就我而言，我差不多每年能听到成千上万句这样的话，可最后得偿所愿的不足万分之一。乐观的预期能够激励一个人挖掘潜能，但未必就能让他在夸下海口之后梦想成真。现实的残酷还在于，除了无法实现目标，他还可能损失更多的东西。

亚历山大以前一直跟父亲在他们家自己的律师事务所工作。35岁时，他患了轻微的心脏病。这时他想要调整一下自己的生活，希望能实现自己在旧金山开办一家冲浪学校的梦想。他收集了大量资料，制订了一个投资计划，然后开始估算可能出现的最差情况，以推测自己的梦想是否能获得成功。

期间，有朋友劝他把这个学校进行商业化运作，他反问道：“你认为我身体的状况允许我这么做吗？”这个过程中，亚历山大将一些物质上的需求（例如地位、高收入、宽敞的房子、豪车等）完全排除在外，然后，找到了自己所真正想要的东西——健康、平静和心灵的满足。

在这个故事中，亚历山大接受了自己将损失“物质利益”这一事实，然后生活为他打开了另一扇大门——他有机会享受更长久、更为有益的人生。他想到了自己身体最坏的情况，对自己提出了相关问题，拒绝了其他人的建议。如果他盲目地接受乐观的预期，很可能会在执行原定的人生计划的过程中失去健康。

·用“底线思维”提出问题。作为一种为可能出现的问题设立红线的思维技巧，底线思维可以让我们认真计算风险，估算一个计划可能出现的最坏情况，以此为前提进行充分探讨，制订预案。

生活中，并不是所有人都能够轻易地做决定或者承担风险。即便许多人都来劝诫他采取某些行动，试图用“充分”的证据说服他，他也可能苦苦思索几个星期甚至几个月，最后仍然无法得出结论。同时我也见过不少相反的情况，他们容易被一个激进的计划说服，对隐藏的问题不加以分辨、讨论和思考就勿忙执行，结果不尽如人意。

这两种情况的出现，经常是由于人们对未知的恐惧或盲目的乐观导致的。解决的办法就是，当你需要提出相关的问题时，尽可能用底线思维去展开探讨，挖掘有可能出现的所有因素，规避风险。

第一，面对事实。睁开眼睛，接受出现的最差情况，进行开放式沟通。从长远看，这其实反而可能造成最好的后果。因为一旦意识到我们处于底线的位置上，唯一能做的事只有积极面对。

第二，明白什么对你是最重要的。对于下一步的行动自己要心中有数，而不是别人说什么就是什么。你要看到事物的远景，发现自己想要的东西，思考各种替代方案，并在对话中征求其他人的意见。

第三，学会说不。在倾听意见和做出决策时，实实在在地（并不仅凭想象）考虑在某种环境下可能产生的最差后果。当你感到不安、面临威胁和挑战（源于环境和对方）时，果断行使拒绝的权力。

·实事求是的评价。在我们开始考虑最坏的情况时，运用底线思维来提出问题意味着要搜集尽可能多的信息，特别是负面信息，并对有可能出现的最糟糕的状况进行客观的评价。

著有《提问的艺术》和《教你如何口到钱来》等书的杰罗德·帕纳斯（Jerold Panas）说：“在各种情境下——尤其是在最糟糕的情境下，你都应该精准判断出那些需要被提及的问题，用这些问题扫除障碍，并推动事情深入发展。这是一门技巧，更是一种智慧。”

处于消极环境和不利因素时，一定要实事求是：是什么就是什么。然后力求从自己和对方那里得到最接近问题本质的答案。看到、听到、预测到各方面最坏的情况，才有机会获得最好的结果。从这个角度说，听对方一万句甜蜜的好话，不如听他一句刺耳的直言。

·记录“对话”的成果。具体操作方法如下：

第一，每次谈话结束，拿出5~8分钟，集中全部注意力，记录下此次对话中所作结论可能导致的所有后果。

第二，在你最为担心的那种后果上画一个红圈，不要有所隐瞒，要绝对真实的答案。

第三，另外再拿出一张纸，用大号的黑体字将自己所担心的结果再次记录下来，做重点记录。

第四，想象这个最坏的后果此时此刻已经发生了，认真地对此进行思索，并总结此次“对话”的整个过程，给自己打一个分数。

按照这四个步骤进行，如果你能够接受那些比较糟糕的结果，那么你也就能轻易地做出正确的决定，并分辨出哪些提议是积极和现实的，哪些则具有明显的蛊惑性。如果你不能接受消极的可能性，就问一问自己：“我为什么不能？”然后为进一步的沟通做好准备。