第2章 如何让别人特别想跟你聊下去
有“好问题”才会有“好答案”
作为机构合伙人，从2016年9月起，多明戈差不多有7个月没到公司上班了。这段时间，他把所有的精力都投入到了“对话”项目上。这个项目集合了14位大学教授、20位社交领域专家和近50位人际关系领域颇有建树的人士，研究的重点并不是“怎么帮一个人交到朋友”，而是“如何学会提问”。
有人说：“提问还不简单吗？上学的时候老师天天提问，无非就是让别人回答问题。只不过老师的问题我大部分都答不上来，可见提问是刁难人的。”
“提问是刁难人的。”这是相当一部分人的理解。但聊天是刁难人的吗？显然不是。作为聊天的一个重要环节，提问起到的往往是提纲挈领的作用。问得好，才能聊得透；问对了，才能聊下去。
关于提问，你有没有碰到过下面的情况。有人拿着一个问题跑过来，大概交代了一下他想要解决这个问题的具体场景，接着描述了他的思路，告诉你这中间他碰到了一个障碍，然后便问你怎么越过这个“障碍”，他一脸期待地看着你。每当遇到这类具体的“媳妇和妈妈有矛盾我该如何处理”的棘手问题，我总是很难回答。这不是一个“好问题”。因为即使是同一个场景，不同的人也会有不同的思路，也会有各自的想法，也许我的思路就不会产生这样的问题，而我的想法他也未必接受。
例如有人想去一个20千米之外的地方，他问我：“我怎么套马鞍？”这时我就很困惑，对这个问题我无法回答，因为我的思路不是骑马，而是坐公交车或自己开车。这就是一个针对同一场景的问题，不同的人可能会选取不同的解决方案的例子。这本身就是一个可无限延伸的话题，充满了选择的智慧。
所以，“如何提问”本身就是一个很棒的问题，它值得我们用一本书的篇幅来展开分析。
·有效的聊天是从发现问题、提出问题开始的。对事实或真相的探究一般是从发现问题、提出问题开始的。世界上最伟大的物理学家爱因斯坦说：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”如果你对问题没有敏感性，对生活也就缺乏洞察力，那么你一定是个聊天时很无聊的人。
为什么提出问题很重要和如何才能提出一个“好问题”是这本书的两个核心宗旨，也是主线。近几年来，向我提问的人越来越多，许多读者直接发来邮件，出版商也转发过来大量的个人和企业的咨询。在高兴的同时，也收到了不少让我头疼和难以直接给出回复的问题——“我要不要开除某个员工？”“我要不要搬出去住？”“我该选什么专业？”诸如此类。
我把这些通常难以给出一个具体回答，又或者压根儿就无法让人产生回答欲望的问题称为“杀死对话欲望的命题”。
因此，在本书一开始，我们需要简单普及一下什么是一个“好问题”，以及如何才能问出一个“好问题”，开启高质量对话的大门，让对话的参与者都有继续探讨的兴趣。
·提问的能力，决定你受认可的程度。认识我的人都知道，我和我的机构长期开设有一门“沟通与人际关系”的课程，多明戈是重要参与者。在这门课程中，我们并不着重教授结交朋友的技巧，而是专注于对话及思维博弈层面。不论是沟通还是交际，其本质都是人和人思维的“较量”，它往往以对话的形式展示出来。如果你能赢得一场对话，你便同时赢得了一种关系。
毫不夸张地说，我把“学会提问”视为该课程的“终极杀器”。是否能够提出一个好问题，很多时候直接决定了你在别人眼中的受认可程度。
在生活中，我们经常会遇到以下的典型场景：
场景1
某一个社交场合，陌生人A与你攀谈。
A：请问你是做什么工作的？
你：互联网运营。
A：请问互联网运营是什么？
场景2
在微信上，某好友B向你提问。
B：哥们儿，我跟爱人之间的关系一直不好，我该怎么办？
好了，假设你是回答者，遇到这样两个场景，你会如何作答？我猜多数人的反应和感受是相同的，无法回答并且感到厌烦。比如多明戈曾告诉我他的一份调查结果：人们在对话中最讨厌的两件事就是解释自己的工作和替对方决断家务事。两者分居“最讨厌回答的问题”排行榜的前两位，加起来比例高达93%。颇为有趣的是，无论在欧美还是亚洲地区，结果都是如此。
如果继续深入思考——为何人们对这样的问题感到无法回答和十分厌烦？
很显然，无法回答的原因有两个：第一，它们往往不是人们感兴趣的话题。我们很少愿意主动介绍自己的职业，除非很有必要；我们也不愿意插手对方的家事，那和自己无关。第二，它们也不够具体。回答这种笼统的问题，你会觉得无从入手，又或者只能回应一些“正确的废话”，然后就没办法进行下去了，聊天戛然而止。
“哦，这个工作没什么可说的。”
“这件事我无法给你出主意，是你的家事。”
再以场景2为例，假设你要直接进行回答，能够较好应对这个问题又不至于出错的唯一方式，就是说一些人人都讲的场面话，告诉你的好友要学会包容，要互相理解，要坦诚沟通，彼此关爱等。你知道的，这样的回答正是生活中经常听到的那种“正确的废话”——没有风险，也不会带来太多帮助。
一个足以打消对方对话欲望的命题，就会引出“正确的废话”，让聊天就此结束。你虽然听到了、提出了一个问题，但回答的一方给不出任何具体的答案。这样的问题就得不到好答案。经常这样提问的人，也很难跟对方把一个话题聊透，进而得出一些有益的东西。
因此，如果你经常在提问后听到对方的“正确的废话”，先不要生气、责怪和抱怨，你需要反思一下这是不是由于自己先问出了一个“坏问题”。
为了改善问题的质量，避免在提问后得到“正确的废话”，在这里帮助A和B分别换一种提问方式，看看能否带来一些不同——还是同一个问题，但我们换一种提问，让问题更丰富。
假设我是A：
1.我对互联网不太了解，不过企业在运营方面应该大体是类似的，在您看来，和传统企业相比，互联网运营有哪些不同呢？
2.曾经有人说互联网运营实质上便是开源节流，节省成本，您觉得这个理解对吗？您是怎么看的？
3.我可不可以这样来理解互联网运营：它通过网络平台来维护、管理和升级，或者还有别的含义？
假设我是B：
1.我和妻子闹别扭时她总是会翻旧账，把陈年旧事拿出来再争论一番，这让人特别烦躁，该如何应对这种情况？
2.我和妻子很长时间都没有过深度沟通和交流了，气氛冷冰冰的，我想主动沟通但不知怎样开始，能否给些建议？
3.我和妻子总是因为一些家庭琐事发生争吵，两个人的火气一点就着，事后又都觉得后悔，该如何去调节经常会突然爆发的负面情绪呢？
现在，该我来提问了。
当提问的方式变化以后，该我反过来问你了：
1.从不同的提问中，你感受到了什么？
2.对比同样的问题和两种不同的提问方式，你认为两者的不同是什么？
如果有兴趣，你不妨把这两个问题当作是本书的一个开篇练习。等阅读完全部的内容后，再返回到这里做出自己的回答。我相信从提问方式的改变中，你能体会到一个好问题对于深度聊天的重要性。为了能让对方给出一个你期待中的好答案，我们都有必要对自己即将脱口而出的问题进行仔细斟酌。
提问的唯一目的
人们在对话中的提问有两种思维方式：一种是海绵式；一种是淘金式。海绵式的提问就像一块海绵丢进了一盆水中，相对被动地获得信息，但无法筛选和以某种原则去探知真相，也无法判断观点的正误。淘金式的提问是主动和有所针对的，通过问问题以及找到问题的答案来判断是否接受自己所听到的观点，并体现出一定的“攻击性”。
不过，我们大部分人都需要积累一定的知识才能采用淘金式的思维进行提问，因为对观点进行评估的能力并不是生来就有的。它和基因中与生俱来的一些常识并不一样。比如，我们生下来就知道“父母养育之恩大于天”，这无须任何知识的积累，每个孩童对此都有强烈的本能。但是，直到上了大学，你才能真正领悟粒子对撞机对于研究宇宙起源的意义。
就提问的不同领域而言，对知识储备的要求高低也是不同的。两种思维方式需要在对话中结合起来运用，才能产生积极的效果。
·提问不是威胁，是为了解决问题。著名的公关顾问、《六度人脉》的作者李维文说：“人际沟通中一个常犯的错误是，当一个人觉得有必要提出问题时，他往往认为必须提出具有攻击性的问题才能彰显问题的价值，为自己创造沟通上的主动。这在多数情况下都带来了不妙的结果，因为对方感受到的是恶意而非诚意，自然就不会认真回答问题。”
在提问时，为什么人们运用淘金式思维时总是表现出过多的攻击性呢？
曾采访数任美国白宫发言人的CNN记者吉姆·阿科斯达（Jim Acosta）对此也有自己的看法：“在我多年来的新闻生涯中，凡是提出尖锐的批评性问题时都不是为了听到真实的答案，制造批评是我的第一目的。我们深知这无济于事，但它有新闻效应，能左右一部分公众的情感。”
我们所做的每一个决定都烙上了强烈的个人印记——阅历、习惯、价值观和文化观念，并呈现为某一种形态的个人情感。对待生活和工作中的所有事物都体现着这种与个人情感息息相关的社会性。但如果你要成长、成熟和成功，那么就必须尽量暂时把这些情感束之高阁，用理性的逻辑包裹起来。只有这样，你才能有效地展开对话，避免冒犯别人，或在价值观遭到侵犯时提出有助于“解决问题”的问题。
同时，在提出问题时需要注意以下几点：
第一，“情感理由”不应该成为你接受或者拒绝一个观点的主要基础，也不应该是提问的主要目的。
第二，假如你将批判性的目的视为维护自己的一种方法，对话就无法解决问题。
第三，假如你将批判性的目的应用到所有的观点中，包括我们自己的观点中，通过强迫对方顺从于一种特定的观念，达到强加自身意志的目的，那么对话就是无效的，它最终会激化矛盾，带来新的麻烦。
·正确的批判性聊天。你的时间是宝贵的，别人的时间同样是宝贵的。当你花费时间对某一个问题进行批判性评价之前，要先问一问自己：“who cares？”对于一些小事，你没必要大张旗鼓，小题大做。
提问的目的是为了得出最佳结论，构建解决问题的最佳途径，不是撕裂双方的关系。同理，你寻找的最佳结论不是为了拿自己和那些具有其他结论的人进行比较，而是带领大家（协同对方）朝着更好地解决问题的方向前进。
这是在进行攻击性提问和试图追根溯源的对话中需要时刻提醒自己的——不要为了争论而争论，要就事论事，讨论问题的细节，更不要对对方进行人身攻击。
当批评有必要时，如果你要进行批判，需要注意下面几点：
第一，你意识到了一些彼此相关的批判性的问题；
第二，你能够在适当的时机提出这些需要对方直接回答的问题；
第三，你有把握（证据）证明自己的批判是正确的。
只有在确认具备这三个条件时，淘金式的提问和对话才有进行下去的可能。而这，是本书的主要目标之一：如何正确地运用提问的技能，来获得真实的信息，并保证对话的深入和有益性。
满足对方表达的需求
托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）是《财富》杂志的专栏作家，他曾经说过这样一句话：“一个顾客是忠诚还是背叛，这是由他在你公司的一系列遭遇的总和决定的。”换句话说，你怎么对待他，他就如何对待你。
在忠诚和背叛的背后，弗里德曼谈到的正是“需求”。人的需求是否被有效、充分地满足，决定了他是选择忠诚还是背叛。在每一个领域这条定律都屡试不爽。因此才有这句名言：“一个人选择了忠诚，是因为让他背叛的筹码不够。”
从事销售行业20年的老友、广州一家化妆品公司的副总经理秦铭也同意这个观点。有一次他对我说：“为了赢得顾客，你就必须满足他的要求，所有的要求。你首先要允许、提供空间让他把这些合理、不合理的要求都讲出来，然后你再考虑怎么满足他们。从我的经验来看，销售员卖不掉产品的最大原因，并不是顾客不需要它，而是他在交流时没有把顾客的需求挖掘出来。在考察一个销售人员是否合格时，这是最重要的一条标准。”
曾经有一家企业的营销部门统计，在一个不满意的顾客背后，存在着这样一组数据：
在一个不满意的顾客背后有25个不满意的顾客；24个不满意但不投诉；6个遇到了严重的问题但没有发出抱怨声；投诉者比不投诉者更有意愿继续与公司保持关系；投诉者的问题得到解决，会有60%的投诉者愿与公司继续保持关系，如果迅速得到解决，这个比例则会上升到90%～95%。
秦铭说，当你了解到这些数字后，还会对顾客的抱怨感到厌烦吗？肯定不会。他举的例子反映了一个普遍存在的沟通问题——我们在对话中的提问，没有给予对方充分表达真实想法的空间。于是，实际的对话往往变成了另一种情况：你在不停地说，越说越兴奋。对方在无奈地听，越听越反感。
这是因为每个人在聊天时都喜欢谈论自己，这是人的本能。除了对衣食住行、情感、性等物质和非物质的需求外，人还有极强的自我表现的心理。所以，愿意倾听的男士总能赢得女人的欢心，喜欢在聊天时表现自己多优秀的男士则不太受女人的喜爱。
为什么优秀的男士输给了人们眼中的“普通人”呢？也许这就是原因——他们太爱在女人面前表现自我，以致忘记了女人也有同样的欲求。当女人的表现欲得不到满足时，她们就会迁怒于男人，认为这个男人索然无味。优秀的男士常常会忽略这一点。
如果留心观察各种形式的对话你会发现，每个人都爱谈话，喜欢谈论他们自己。也就是说，假如你的提问是为自己当一名好听众做铺垫，那么恭喜你，你会拿下一场战斗。让对方自然愉快地谈论他自己的方方面面，正是提问的一种目的。
别人更在乎你怎么对他说，如何请他说，而不是你在说什么。我拿出20分钟听你讲话，不是为了听到你的工作如何努力，你的成果如何卓越，你的产品如何先进，而是为了表达我对这些问题的看法和需要。任何人都是这么想的，尤其是当他面对一个不熟悉的家伙、这个人还想卖给自己一些东西、掏空自己的钱包时。
场景1
在一家电信产品店，你试图说服和引导顾客购买电信产品，问道：“您之前了解过我们的产品吗？”
顾客：“没有。”
你：“那请让我介绍一下这款产品的优点……”
最后没有成功。
场景2
假如你这么问：“请问我有什么可以帮您的？你有哪些需要，尽管跟我说。”
顾客：“我现用的手机经常没有信号，不知道怎么回事。”
你：“您可以看下这款产品，也许它的功能可以解决您的问题。”
最后成交了。
两者的区别在于，你在场景1中的问题为顾客设置了一个和“他来店里的目的”无关的选项。他的第一感觉是这与他的需求无关，因此后面的交流就不太顺利，你的行为言语带有浓厚的功利味道，他没有办法直接讲出自己的要求，容易产生抗拒心理。
在场景2中，情况发生了转变，你提了一个倾听式的问题，他可以毫无顾虑地表达自己的要求，对话得以顺利进行下去。
在提出问题之后，倾听他的回答，要尽量使用平和的语调与对方交流。涉及关键问题（说服）时，先要说明“特点”，再解释“优点”，最后再阐述“利益”。按照这三步进行，对方就比较容易接受。
这里的窍门是，与他进行深层次的对话前，要给他宣泄和抱怨的机会。这是第一个问题的功能，为了让他讲出委屈和真实的要求，然后再告诉他如何解决。
那么，准备向一个“对你有所要求”的人提问时，你第一时间想到的和应该做的是什么？
第一，你必须耐心地询问对方的真实要求，并且确认你从他那里所得到的资料是准确的。在没有额外获得足够的信息之前，不要轻易地对他的观点下任何的结论。换句话说，不要急于给出答案。
第二，如果你的问题发生了错误，勇于承认并且及时道歉、改正，千万不能在对方面前说自己（公司或相关方）在某些地方的决策有问题，这会是致命的错误。如果你这么做了，对方也许立刻会觉得对话不再有必要，因为他不需要你了。
第三，在回答问题时不轻易许下承诺。只有在个人非常有把握的前提下，我们才可以对人们进行承诺。和需求有关的提问应该谨慎，当你提出一个问题时，就要做好满足对方的要求和解决问题的准备。
这三项建议适用于不同的场合。社交达人都明白，不管是商业沟通还是友人间的聊天，满足对方的需求都可以带来回报，尤其当你让对方收获意外之喜时。
犀利地提问，避免兜圈子
美国福克斯新闻频道的主播摩根·凯莉（Megyn kelly）因一次采访事件名声大噪，尽管付出了离职的代价——跳槽到美国全国广播公司，在那里主持一档日间脱口秀和一档周末新闻栏目，与之前的新闻主播相比，新的工作并不起眼。
她得罪的人是新任美国总统特朗普，在2015年8月份的共和党首场电视辩论中，担任主持的凯莉向特朗普接连抛出一系列尖锐的问题，令特朗普十分不满。她从不兜圈子，直截了当，赢得了公众的好感。不过特朗普就不那么高兴了，他以凯莉对他有“偏见”为由，拒绝参加次年1月举行的最后一场共和党党内的初选辩论。
在福克斯新闻频道工作的日子里，凯莉始终秉持着这种直接干练的提问风格。她曾经是一名律师，后来转投媒体行业，语言犀利，提问棘手，而且对民主和共和两党一视同仁，因此受到了福克斯新闻集团的董事长兼首席执行官罗杰·艾尔斯的赏识。后者也是一位提问的行家，以提出让人头疼的问题著称，但他们并非故意刁难人。
旅居美国十几年的财经学者、埃克森美孚公司的顾问周然有丰富的采访政要的经验，作为与现任国务卿蒂勒森关系深厚的学者，他对政客的对话艺术极为了解。谈到这个话题时他说：“不要浪费哪怕一秒钟，尽快提出你的问题，然后等待答案。这是好问题的要素之一。”从这个角度来讲，凯莉和艾尔斯都是能够提出好问题的优秀的对话者。在他们的身上，你能看到一种简洁犀利的品质。
·是你的问题，还是别人的问题。一个简单的原则是：你的提问必须是自己的问题，而不是“别人要找”或者“对方希望你问”的问题。
在有些场景中这种现象十分常见。以凯莉的经历来说，她见多了采访时顺着被采访人的思路和意图提问的记者，就像是对方的传声筒。“有的问题很直接，开门见山，但却是为了给对方歌功颂德，正好是那些发言人想说的东西。”
这样的提问毫无价值，因为你在对话的过程中没有自己的思想。
·提问清晰准确，而不是兜圈子。我们提出的问题和回答务必保证两点：第一，意图清晰，不拐弯抹角；第二，用词准确，不产生歧义。
两兄弟汤姆和科迪，他们同住在母亲家。有一天，汤姆去另一个州度假。第二天，他给留在家中的科迪打电话，询问自己的猫莫里斯的情况。
科迪立即回答：“它死了。”汤姆一听火冒三丈，冲着电话对科迪吼叫个不停。科迪讲了许多安慰的话语，汤姆才终于平静下来。
最后，科迪恳求汤姆原谅自己，因为猫的死亡不是科迪的错。
汤姆说：“我知道你尽了全力，使我恼火的是你告诉我这件事的方式。”
科迪不解地问：“那我应该怎么说呢？”
汤姆回答：“这样，首先，当我第一次打电话时，你可以说，‘它在屋顶上，我无法让它下来’。当我第二次打电话时，你可以说，‘它病了，必须去看医生’。当我第三次打电话时，你可以说，‘由于医治无效，莫里斯死了’。如果你这样说的话，我就能接受了。”
一个星期之后，汤姆又给科迪打来电话：“喂，兄弟，我们的妈妈还好吗？”
科迪回答：“她在屋顶上，我无法让她下来。”
这是一个反面故事，说明了讲话兜圈子的害处。作为人与人交流的工具，语言务必清晰准确，才能在最短的时间内收到效果，否则容易引发误解，还耽误宝贵的时间。
让别人愿意跟你聊的关键
既然开口提问，就要问到要害、节骨眼与关键的问题上。在“对话”项目的课程中，我受邀为20位传统企业的中层干部讲课，他们是企业运营信息上传下达的中转站，既要向老板汇报，还要收集和了解基层员工的心声，承担着十分重要的沟通任务。
“当你为老板获取基层信息时，最重要的是什么？”我说，“一条关键的渠道是进行调研和访谈，对员工提出问题，坦率深入地交流，问出重点。”
但在一般的上对下的谈话中，员工未必讲实话。避重就轻是员工的拿手好戏，为了保护自己和关系密切的同事，他们擅长说谎，隐藏重点。面对这种情况，你怎么办？
上对下的提问与访谈不同于从其他渠道获得信息，也有异于生活中普通的对话，它需要当面与人打交道，而且是上司和下属面对面的“较量”。一名优秀的管理者在调研访谈中，首先应该是一名高超的提问者，拥有一双火眼金睛，其高明之处就在于，他会将自己的知识水平、社会阅历、学识口才、聪明机智等各种能力综合地融入到自己的提问之中，让说话者跟着自己的思路走，从而顺利地获得自己想要的东西。其中最主要的一种能力，就是可以三言两语问出重点和要害信息。
·问题要有针对性。针对性体现在什么地方？首先，问题必须与对方的关注重点联系起来，使其愿意发表看法；其次，问题必须是你想知道的核心议题。
国内有一家企业几十年来经营不善，勉力维持，最近终于下定决心改革。为了调查了解基层情况，于经理和乔经理受命进行各下属单位的改制调研。刚开始时，乔经理把员工召集起来，问道：“你们部门的改制搞得怎么样？”
有些员工敷衍式的回答说：“还行，还行。”
有些员工不愿回答：“这么大的问题是你们领导该关心的，我不知道该怎么讲！”
总之，乔经理两天内问了上百个人，听到的实话也就两三句。
于经理说：“你这样的方式是没有办法获得信息的，让我试一下吧。”他首先找到了几位有多年从业经验的老员工与各部门的主管，并且逐一问了下面的问题：
“你们部门（分公司）的改制是什么时候开始的？”
“你们看，我们的改制开始以来，取得了不少的成果。不过，相比之下，原来的体制有什么问题？这些问题主要体现在哪些方面呢？”
“在改制的过程中，你遇到过哪些困难与阻力，又是怎样克服的？”
“眼下的体制对于员工来说，是有利的还是有弊端的？”
“你认为，下一步的改革还应该注意哪些方面？”
“在保障你们的利益方面，总公司遗漏了哪些地方？”
于经理的每个问题都很有针对性，且正中要害，是员工非常关心的话题。很显然，人们更乐于与他进行交流，他也获得了自己所需要的信息，汇报给了总公司。
过于空泛的问题不是人们喜欢的，因为这意味着无话可说，也只会让对方感到不知所措。要想让人愿意跟你聊，就得问到人们敏感的区域，问到重点，才能打开双方的话匣子，深入地交谈下去。因此，于经理在提问时增强了针对性，提出了具体和重要的问题，人们踊跃回答，他成功地收集到了第一手信息。
·要学会问得恰到好处。我的建议是四个字：恰到好处。即在提出你的问题时，要有个性、有特点，要在第一时间问出对方最了解、最关心和最熟悉的问题——做到只有对方回答才最适合。如何才能问得恰到好处？
第一，这个问题是对方的专业或所擅长的，否则便是“对牛弹琴”，对方不明就里，问题就失去了价值。
第二，要问到对方的痛点，关联到对方的责任、错误或正在承担的义务，让对方觉得有回答的必要性和紧迫性。
第三，要在恰当的时机提问，并体现出你的个性和该问题的重要性，以使对方既不感到突兀，又不会反感。
·提出重要的、有份量的问题。哈佛大学心理学教授埃德森说：“最重要的是选择有份量的问题。”埃德森认为，一个好问题具备两个基本要素，极强的概括力与丰富的内涵。两者缺一不可。“要有精练的表达，要有丰富的内容和重要的意义，这样才能引起对方的重视，否则聊天就成了喝水，什么都谈不出来，喝完就忘。”
为了不把我们的天聊成一碗白开水，就需要你在对话展开之前，根据自己掌握的素材和信息，提炼出最有价值的问题。在这方面，你可以借鉴一些记者招待会上的记者提问——他们在设计问题方面具有过人之处，总能提出一些让受访人不敢小觑的问题。为此，他们也做足了功课。