引入篇 初识引导技术

第一章 引导师与引导技术

一、两位职场精英的困惑

胡嘉是一位培训讲师，曾就职于多家知名企业。从业十余年，他具有丰富的培训经验，在所从事的行业里可谓游刃有余。可是他从未停止学习的脚步，经常前往各大知名院校，拜访权威教授，学习相关课程，不断完善自己的知识体系和授课方式。胡嘉集众家所长，并融入自己的经验与思考，逐渐打造出名为《营销三大绝招》的独家课程，其理论架构清晰，知识体系健全。这门课程倾注了胡嘉的很多心血，其丰富实用的课程内容很快受到参与者们的欢迎，并在各个企业推广，胡嘉因此接触到了越来越多的企业，也走进了更多的企业大学给员工培训。然而，除了鲜花与掌声，随之而来的还有一些困惑：

• 参与者反映他上课讲的内容很好，但是不知道如何落实到业务中；

• 在培训课堂中互动很好，但他不清楚参与者真正领会了多少知识；

• 他在课上面对参与者的挑战，开始感到知识枯竭、力不从心。

渐渐地，以往那个神采奕奕、自信满满的胡嘉在讲课时也变得不那么有底气了。于是，他开始搜寻相关信息，偶然听闻了“教练技术”。教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。与传达知识信息、将答案告知于人的老师不同，教练通过提问来引导被教练者自己寻找答案；教练也有别于拥有专业知识、能分析现象并提出解决方案的咨询师，教练是一面镜子，让被教练者自己通过镜子看到现象；教练和顾问、导师也存在很大差异，顾问和导师往往以专家的立场进行单向沟通，而教练身为被教练者的伙伴与之进行的是双向沟通，这就需要教练具有较高的同理心，在教练的过程中一定要坦诚相待。

胡嘉开始思考：既然培训是知识的普及与传授，而教练又并非单纯地直接给出答案，而是通过启发式的交流帮助被教练者找到答案，那么教练也许就是行为落地的“解药”。如果把培训和教练技术结合在一起，胡嘉的问题是不是就会迎刃而解了呢？于是，胡嘉在培训过程中开始应用教练技术，渐渐发现其效果不错，于是进行了课程升级，《营销三大绝招2.0》应运而生。这本书由于结合了不同的技术，一经推出就受到了一些企业的青睐，胡嘉也因此重拾久违的成就感。但是没多久，胡嘉又发现了新的问题，他在培训实战中看到了教练技术的局限性。

• 教练技术用于一对一时效果明显，但教练对象是群体或者多人时，效果就有些差强人意。尤其是企业面临的问题更多地涉及多人如何做决策，面对复杂问题时往往需要集中讨论，而教练技术过于依赖一对一的反馈。

• 教练技术中的被教练者缺少主人翁意识，在教练的过程中往往缺乏主动性。

面对新的困境，胡嘉又产生了新的困惑：除了知识的普及和应用、与参与者的互动外，参与者的主体感怎么提升呢？情绪和能量又如何更好地融入培训的过程乃至迁移到工作中呢？

一个偶然的机会，胡嘉认识了“饺子哥”，了解了“引导技术”。“饺子哥”运用引导技术主持过近200场中高层研讨会，并总结提炼出一套行之有效的与引导技术相关的理论体系。胡嘉向“饺子哥”讲述了自己的困惑，他们一起讨论胡嘉遇到的问题。在这次探讨中，“饺子哥”关于引导技术的介绍仿佛为胡嘉打开了新的一扇窗，也正是这次深入的探讨对胡嘉未来的职业发展起到了关键性影响。

引导技术解开了胡嘉培训实践中的一大困惑，教练技术和引导技术都是通过激发他人而实现一定目的的专业技术，但是教练技术常用于个体场合，而引导技术更多地运用于群体场合，这正好是之前困扰胡嘉的问题。学习了引导技术之后，胡嘉很快将其应用到培训中。在某公司销售部门展开的一次培训中，他发现参与者都有着强烈的参与意识，也会自主地表达自己的想法，并且能够融合、总结、提炼知识内容，进而形成实际行动计划。另外，参与者们既有参与感又有拥有感，并且具备付诸行动的能力，因此使业绩得到了显著提升。胡嘉再一次体会到身为培训师圆满完成培训计划后的成就感与自豪感。引导技术为他的职业发展之路点亮了一盏明灯，胡嘉也渐渐从培训师向引导师转型。

李枫是一位企业管理精英，名校毕业后在外企任职，因为能力出众而被高薪挖到现在的公司做部门主管。作为“空降兵”，李枫在新团队的管理中遇到了不小的挑战，这些挑战来自部门3位个性十足的下属。其中一位是公司的“老员工”王兵，王兵在公司工作了几年，内部关系很好，业务能力也还行，大家原本以为主管的位置八九不离十会是王兵的；一位是通过校园招聘进来的90后应届毕业生赵宇，小组面试时他因具有不错的创意脱颖而出，是个很有主见的职场新人，但赵宇缺少职场经验，很多时候提出的方案都过于理想化、很难实施；还有一位是科研能力和逻辑思维能力都极强的博士工程师孙昭，他提的一些专业问题有时候让李枫都回答不上来。这3个人虽然经常让李枫头疼，但都极具潜力，如果能够各取所长、通力合作，他们必然会做出一番成绩。于是，李枫暗下决心一定要好好培养这3个下属，不辜负领导对自己的信任。

让李枫没想到的是在几次的部门会议中，这几个人都给他带来了不小的麻烦。赵宇有很多创意十足的点子，一说起来就滔滔不绝，可是经常遭到直言不讳的王兵的反对。王兵由于职场经验丰富，接触过各种各样的客户，他认为“赵宇就是个职场新人，过于天真，不了解客户心理和客户需求，提出的问题和制定的方案既宽泛又空洞”，言辞中不乏不屑之感。工程师孙昭是一个沉默寡言的人，能直击技术层面或者方案可行性上的漏洞，至于其他方面的工作，他经常是一副事不关己的态度，这让李枫感到为难。要如何让团队群策群力，真正激发出这几个人的潜力，同时提升团队的凝聚力呢？

李枫开始在网上提问并搜索相关信息。这让他接触到了“领导力”，这是一种充分使用人力和客观条件，以最小的成本办成所要做的事，从而提高整个团体的办事效率的能力。学习了一些领导力相关课程之后，李枫了解到面对不同的员工应该用不同的领导风格，单一的领导风格会挫伤组织气氛。李枫尝试将所学的知识应用到团队管理中，他与这3个人进行了一对一的谈话，开诚布公地表达了自己的想法，也对每个人有了进一步的了解，谈话进行得还算顺畅，取得了一定的效果，团队终于达成了初步共识。看到团队的进步，李枫感到欣慰，也为自己开心。

但是很快，李枫又面临了更大的挑战。公司高层给李枫安排了一个大项目，需要他协调人力部门、市场部门和研发部门共同完成。李枫刚和部门的伙伴们度过磨合期，业务上渐渐有了起色，又要和新的部门沟通接洽。在部门内部他是主管，员工们都挺尊敬他，基本都会听他指挥，可是面对其他部门时，他还有多少话语权呢？他要怎样表达自己的想法呢？开会时各个部门各说各话，难以达成共识，导致会议效率极低。李枫作为该项目的主要负责人，如何能将各个部门协调在一起，产生“1+1>2”的效果呢？李枫百思不得其解，自己的领导力还没有提升得那么快，要想统领这么多员工真不是一件易事啊！

经人介绍，李枫认识了“饺子哥”，了解到了“引导式管理”这个全新的概念。在外企任职的经历让李枫知道很多先进的管理技术和工具，引导技术于他而言也并不陌生。但是他所了解的引导技术往往用于工作坊中，他对如何将引导技术系统化地用于管理中却知之甚少。“饺子哥”是一家公司的CEO（首席执行官），不仅在引导领域深耕多年，而且管理经验颇为丰富，他将过往引导技术的实战心得和管理经验结合到一起，发现二者会形成一个美妙的化学反应——引导式管理。“饺子哥”从如何领导小团队到如何统领大团队的两三句指导就让李枫如麻的思绪得以化解。之后，李枫的团队优势完全被激发出来，每个人都发挥着自己的优势——超前的思维、感性的认知、扎实的理论、流畅的逻辑等结合起来形成的倍增效应让李枫的部门几次被评为公司的“先进团体”。在多个部门通力合作的项目中，李枫也游刃有余地进行调动和安排，以激发每个部门、每个人的参与度，使项目最终完美落地。

究竟什么是引导技术？什么是引导式管理？如何成为一名合格的引导师？希望读者看完这本书后，不仅能回答以上问题，还能真正将引导技术用于工作实践中，同时让引导技术为自身的成长赋能。