三、行政组织理论

韦伯的行政组织理论（也称官僚组织模式理论）产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，向大规模专业管理转变的关键时期。马克斯·韦伯（1864—1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》《一般经济史》《社会和经济组织的理论》等，其中行政组织理论对后世产生了最为深远的影响，有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“神明”。

1．行政组织理论的基本观点

韦伯认为，人类社会存在三种为社会所接受的权力：一是传统权力，即传统惯例或世袭得来的权力；二是超凡权力，来源于别人的崇拜与追随；三是法定权力，即理性——法律规定的权力。

任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。对于传统权力，韦伯认为，人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依赖于对领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：其一，管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行；其二，以“能”为本的择人方式提供了理性基础；其三，领导者的权力并非无限，应受到约束以适合于行政组织体系的权力基础。

2. 理想的行政组织模式

韦伯勾画出的理想的行政组织模式为以下几点。

（1）职责与职权　组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

（2）组织结构　组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低，规定成员间命令与服从的关系。

（3）人与工作的关系　成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

（4）成员的选用与保障　每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

（5）专业分工与技术训练　对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

（6）成员的工资及升迁　按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述六项特征的组织，才可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也才能达到预期的效果，组织目标也才能够顺利地达成。

韦伯对理想的行政组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织（此处的官僚是中性的），并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。企业的长生不老绝不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和人尽其才的体系。

对组织理论做出较大贡献的还有穆尼、厄威克、古利克等人。

被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。

第二节　行为管理思想

一、霍桑实验

20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是一家制造电话机的专用工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件与生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。

这次著名的研究活动分为两个大的阶段：第一阶段是从1924年11月～1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行；第二阶段是从1927～1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。

整个实验前后具体分为四个阶段。

1．照明实验（1924～1927年）

这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半，实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度按14烛光、26烛光、46烛光、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把实验组的两名女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，以至从0.3烛光降到0.06烛光，几乎和月光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。

研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属于许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。

研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验。实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。霍桑实验陷入了困境。1927年，梅奥率领的哈佛实验小组连同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验里程中更为艰辛的跋涉。霍桑实验的第二阶段从此开始。

2．福利实验（1927～1928年）

这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。

梅奥等人挑选了5名装配工和1名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，结果产量提高了。两个月后，他们取消了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，反而继续上升，可见增加福利措施对生产效率并无直接影响。原因究竟是什么？研究人员进一步调查了解后发现，原来是实验时管理人员对工人态度较和蔼，工人之间的关系比较融洽，工人能在友好、轻松的气氛中工作，从而激发了劳动热情。他们由此得出结论，在调动积极性、提高产量方面，人际关系是比福利措施更重要的因素。

3．访谈实验（1928～1931年）

这项实验又称谈话实验。在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万人次以上。在访问的过程中，访问者起初提出的问题大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。虽然访问者事先声明将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时，仍然遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复。后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这样职工在谈话中，反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切联系。

同时，这次大规模的实验，还收到了一个意想不到的效果，就是在这次谈话实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者的分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。

4．观察研究（1931～1932年）

为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑实验的最后一项实验，即继电器绕线组观察室实验。这项实验又称为群体实验。试验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中有9名绕线工、3名焊接工和2名检验员，在一个专门的单独房间里工作。

实验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研究者原以为，这套奖励办法会使职工努力工作。但是结果出人所料，产量只保持在中等水平上，工人绝不愿因超额而成为“快手”或因完不成定额而成为“慢手”。当达到定额产量时，他们就自动地松懈下来，因而小组的产量总是维持在一定的水平上。原因何在？研究小组经过考察发现，组内存在一种默契，由此形成制约着每个人的生产任务完成情况的压力。当有人超过定额产量时，旁人就给他暗示：谁要是有意超过定额，便会受到冷遇、讽刺和打击，小组的压力就会指向他。那么工人为什么要自限产量？进一步调查发现，之所以维持中等水平产量，是担心产量提高了，管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度或裁减人员，使部分工人失业，或会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物质利益的引诱。梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。

霍桑实验所取得的一系列成果，经梅奥归纳、总结、整理，于1933年正式发表，即《工业文明中人的问题》，并由此提出了著名的人际关系学说理论。以后，他又继续进行这项实验，于1945年发表了《工业文明的社会问题》，进一步概括了霍桑实验的成果。

二、人际关系学说

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点，创立了人际关系学，其主要思想如下。

1．工人是“社会人”

人际关系学提出，工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大的影响。

2．非正式组织

人际关系学认为，企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。

3．提高职工“满足度”

新型的领导在于通过职工“满足度”的增加来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人际关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。

梅奥的人际关系学说的最大贡献就是对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从重视工作和物质的因素上转到重视人的因素上来，把对员工的人文关怀作为管理当局的一项重要职责，这不仅是激励员工、调动人的积极性的需要，也是企业管理应该追求的终极目标，这也是人本管理思想的体现。

梅奥的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。