前言 重构绩效，用组织能力去竞争
企业怎样迎接中国更大程度的改革开放
2019年的春天，中国企业在历经了中美贸易摩擦、国家去杠杆政策的经济压力后，对未来的经济环境有了更多的期待。习近平主席在博鳌亚洲论坛上的讲话，将改革开放定位为中国“第二次革命”，进一步表明了中国深化改革、扩大开放的决定：在坚定不移坚持“改革开放”的基础上，进一步深化扩大“开与放”，让世界有更多的机会吸收和借鉴中国的发展经验与成果。无论世界格局如何变化，中国经济各个领域都会比以往有更大的对外开放的程度，中国在知识产权保护等市场规范方面的完善程度也都会大大提高。作为中国经济重要载体的中国企业将面临真正的国际化竞争，那些仍寄希望于国家政策照顾、商业机会寻租，不注重内部管理的企业，将面临巨大的生存挑战，其生存与发展将会越来越艰难。
在中国传统文化和西方管理理念两股力量的拉扯下，中国企业的内部管理水平呈现出明显的三阶段差异：少部分先进企业已经进入了现代管理阶段，这些企业关注规范和效率，更重视文化和人的发展；一部分企业处于科学管理阶段，这些企业更加依赖流程和制度，但管理上缺乏对人的复杂性的考量而过于刚性；然而，更多的中国企业，尤其是大部分的中小企业仍处于经验管理阶段，凸显出管理者“唯经验和权威”的“家长做派”。无论是科学管理还是经验管理，都体现出中国企业在内部管理方面不同程度的简单粗暴，而其中最为明显的，莫过于对绩效考核的过度使用。
这样批判“绩效过度”绝非危言耸听
在企业管理方面，企业犯的最普遍的错误，就是绩效考核过度。
许多企业做到上亿规模就难以继续成长，重要原因之一就是“绩效考核过度”，卡住了组织能力成长的脖子。
我从事人力资源管理咨询工作十多年，深知最难影响客户转变的就是绩效管理的理念。
我将中国企业的绩效考核过度总结为五个方面：“过频”“过繁”“过细”“过散”“过偏”。表象背后的原因是中国企业对绩效管理的认识存在严重误区，把绩效考核当作最重要甚至唯一的管理工具，然而“对绩效考核的重视”未能将这些企业引上通往成功的道路，反而使它们面临重重障碍，举步维艰。
中国企业为什么如此依赖绩效考核
中国人力资源网曾对1200余家企业进行了绩效管理认知调研，调研结果显示，对其自身运行的绩效管理感到满意的企业只占17.6%，而对绩效管理感到不满意的企业高达71.7%。中国企业界对绩效管理的满意度如此之低，却还有这么多的企业仍在坚持实施绩效考核，并且在中国的文化、教育、医疗、体育等事业机构甚至政府职能机构继续推广蔓延，这究竟是为什么？我们分析有以下三个主要原因。
“承包制”成功路径依赖
在中国经济改革开放的前10到20年，绩效考核曾经是打败“平均主义”的利器，民营企业率先打破平均主义的“大锅饭”，将工资与业绩挂钩，用奖金、提成拉开员工收入差距，相比于依然采用平均主义分配方式的国有企业和事业单位，民营企业的效率大大提升，有了更强的竞争力，赢得了发展。于是，绩效考核成为企业先进管理方法的代表。然而时过境迁，近20年以来，从企业外部环境看，当年依赖“平均主义”的竞争对手现在都在使用拉开收入差距的绩效考核，考核的竞争优势不复存在。从企业内部看，很多企业的发展规模已经不再是初创时期的十来人、百来人，而是上千人甚至上万人，企业的竞争力越来越依赖于内部协同效率和组织能力，但这种复杂的协同效率和组织能力是无法仅仅依靠绩效考核就能自然生成的。相反，考核过度在一定程度上正在掣肘企业协同效率和组织能力的提升。
如果现在的企业继续简单粗暴地使用绩效考核，就等同于在用已经过时的武器与具备强大组织协同能力的高效率、国际化的企业竞争，实质上是犯了“刻舟求剑”的错误，显然是不可能取胜的。
中国人的面子问题
中国人爱面子、讲人情，管理者不愿意当面指出下属的工作差错和存在的问题，更希望通过工具、数字等“客观”地呈现员工的工作问题，而且会尽可能回避与员工当面沟通如何进行绩效改进。过度强调“用数字说话”“用业绩说话”“让系统自动计算”“让机制保持公平”，实际上暴露出企业内部管理的乏力。其实企业的很多问题，特别是对人的管理问题，是无法通过公式计算来衡量好坏的，而是倚赖于管理者自身的管理水平和能力。但就因为面子问题，中国企业在绩效考核过度方面陷得更深，损失更大。
急功近利求快钱
由于中国经济黄金30年（1978～2008年）机会多，钱好赚，乘着改革的大势很多企业不需要通过精细的管理也能赚到钱，简单粗暴的奖金、提成方式在短期内对员工能够产生较好的激励作用和管理效果，很多企业也就不愿意花费时间和精力再去做好精准选人、人才培养、企业文化、流程改进、产品研发、品牌建设等能够提升组织能力的关键要点。但是2008年金融危机的到来，改变了整个外部经济环境，求规模、赚快钱的日子已经过去，企业之间的效率竞争将决定企业的生死和发展，过度依赖绩效考核而忽视组织能力建设的企业在市场上将失去竞争力。
走出绩效过度的旋涡，走向团队绩效
企业如何摆脱“绩效过度”带来的重重掣肘，回归绩效管理的本质——目标的达成？答案是：实施团队绩效。什么是团队绩效？从根本上讲，团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。团队绩效的核心要点是，不再纠结于对个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。实施团队绩效，不是单一的绩效管理那么简单，企业要在选人、战略、沟通、评价、分配和文化等方面形成一体化的管理体系，只有这样才能塑造团队成员的统一行动，形成强大的组织凝聚力和生命力，推动团队目标的高效实现。
实施团队绩效，有以下六个步骤：
（1）选人上，打造先公后私的团队。
（2）战略上，达成共识，力出一孔。
（3）沟通上，向团队赋能。
（4）评价上，实施人才盘点，打破大锅饭。
（5）分配上，激励共赢，利出一孔。
（6）文化上，培育同舟共济的团队文化。
这一团队绩效体系将在本书的第2章至第8章展开论述。
实施团队绩效需要理念的转变
实施团队绩效，理念转变重于方法的实施，企业需要在三个方面进行转变：
一是从线性思维到系统思维的转变。许多企业已经走过了生存期，从小规模走向了中大规模，进入寻求持续发展模式的阶段。早期基于快速扩张业务、占领市场的需要而采用的简单的、针对个体的绩效考核和激励模式，在企业进入规模期之后不再奏效，企业盈利越来越依赖于整个组织系统各要素之间高效的协同作用，这就需要企业用系统思维打造企业的组织能力，确保组织持续成长。
二是从急功近利到长期主义的转变。企业对绩效考核偏好的根源在于急功近利，仅仅关注眼前、当年的盈利，而忽略长期的、可持续的发展。以长期主义赢得企业持续的增长才是21世纪企业的竞争之道。
三是从科学主义功利到人文主义从容的转变。近代科学带来的工业革命大大提升了人类发展的速度，但同时也加剧了人类在物质上的过度追求。绩效考核过度也是人类科学主义过度的体现，过多地用金钱激发个人对物质追求的欲望，表面上效率在提升，却以牺牲企业文化、人才培养、知识沉淀和团队协作为代价，破坏了企业长期、可持续发展的能力内核。
人的需求的变化对管理模式产生了巨大的影响。过去200年的管理史都是让人来适应组织，但是21世纪是科技与人的时代，在这个时代，驱动人才为企业创造价值的力量已然从外部走向内部，人们不再满足外在物质激励所带来的刺激，而更多关注所从事事业本身带来的乐趣、意义、价值和成就感，人的社会人属性和自我实现的需要被充分挖掘，这种内在激励效果的日益凸显为企业人才管理变革创造了更大的空间，以人文主义为核心的人才管理策略和方法将逐渐成为主流。绩效管理从个人考核向团队考核转变就是适应这种变化的趋势。
人性假设的变化带来的人才管理要点的变化如表0-1所示。
为适应21世纪人的需求变化，领先的企业都已经率先对管理方式进行了变革，将这些领先的国外企业和中国企业的成功实践进行总结和精选，特别是对这些企业在人力资源管理的薪酬、绩效、招聘、培养、企业文化、股权分配以及组织结构等方面变革的新理念、新方法和新工具系统提炼与呈现，帮助更多志向高远、使命驱动的企业快速掌握和应用。这就是我们提出“人力资源领先战略”理论体系的背景。
表0-1 人性假设的变化带来的人才管理要点的变化
我们正在有计划地针对每个模块进行系统性的理论研究和工具开发，本书就是针对绩效管理最新的发展与趋势进行的系统性研究的成果。
我们在践行着团队绩效
作为将先公后私作为选人第一标准的企业，德锐咨询的团队绩效体现在各个方面，从选人到战略共识，从赋能沟通到半年一次的人才盘点，从全员相同指标的激励模式到高严格、高关怀的团队文化。
在选人上，持续坚持先公后私作为第一标准。为了选择最合适的人，打造先公后私的团队，合伙人和项目经理坚持投入充分的时间参与面试，面试的优先级高于其他工作。项目经理和有经验的咨询顾问都需要通过组织内部的面试官认证，“持证上岗”，参与面试。在选人标准上，我们秉持的理念是“放宽冰山上，坚守冰山下”，坚持以冰山下的素质、价值观作为选人的主要标准。这其中，先公后私一直是选择人才的第一标准。
战略上，一年两次战略共识会。每年年中，项目经理级以上人员会用一天的时间，共同研讨，确定未来一年半的战略主题目标。经讨论确定后，在半年会或者月会上向全员公开，听取大家的建议。每年年底，同一批人员会再次聚在一起，讨论下一年的目标与工作规划，与年中的主题目标形成呼应与衔接，作为年度工作指南，形成年度公司级目标责任书。每半年进行一次全员绩效目标责任书的签订仪式，个人绩效目标责任书的内容，一部分为公司目标，如合同额和回款额，一部分是个人重点工作任务，通过每周工作计划的制订与总结，落实到具体行动。
沟通上，坚持随时随地的赋能沟通。每位员工在入职时都会被指定一位高级合伙人担任导师，导师负责每月与员工进行发展面谈。发展面谈既要回顾个人目标的完成情况，也要关注员工的成长。在面谈的过程中，导师更注重对员工个人想法的引导，包括面临的问题、解决方案，以及心情、感受等，并结合自身的经历，提供有针对性的建议。面谈中既有谈心，了解员工工作、生活各个方面的状态，又有具体到工作方法、产出成果等方面的讨论。双方都会克服各种不便，找机会完成每月一次的面谈，每年的“愿景之旅”的旅途中，时间也被充分利用起来。从2017年到2019年，从美国到英国再到俄罗斯，每一次长途旅程都成为面谈的绝佳机会，导师与同事从地球的一端谈到地球的另一端。
评价上，半年一次人才盘点。每年的年中和年末，是团队进行人才盘点的时间，所有员工都会收到几封邮件，每个人都需要对自己的同事、上级或下属做出评价。在评价结束后，合伙人通过会议对全员进行人才盘点校准，确定所有人的九宫格定位。之后，由所有的导师分别对自己的弟子做出360度的反馈面谈，进行半年度回顾，既回顾工作也回顾成长，为其未来的工作和成长赋能。当然，如果人才盘点发现确实有员工不能胜任，导师也会代表公司与其本人沟通，提出改进要求，明确改进时限。在这里，没有严格的个人业绩考核，只有个人的目标责任书。公司首先会高标准选人，在选人的基础上，给予员工充分信任，签订的目标责任书只作为本人的一种承诺，并不与奖金关联。
分配上，全员收益利出一孔。对于严格筛选出的员工，实施的是“345”薪酬策略，给予员工高于行业平均水平的薪酬。大家拿到的几乎是全固定薪酬，只有很少的一部分作为浮动薪酬，与公司整体目标关联。如果公司的年度、半年度目标达成，从董事长到助理咨询顾问都可以获得浮动部分的奖金激励。所以，每到年末或半年度末，所有人关注的不仅是自己承诺的个人业绩完成情况，更重要的是全员都在为公司整体目标的达成而努力。这样简单的分配机制，确保了员工所得和公司整体利益挂钩，奖金的启动以达成公司整体业绩为条件，真正实现了收益上的利出一孔。
文化上，实行同舟共济的团队文化。为了共同的目标，团队会通过定期的合伙人聚会、项目经理会议和全员月会，以及各种工作小组和项目组随时进行线上线下的小型会议等机制，一直致力于内部信息的充分共享，甚至定期进行内部的管理诊断，及时发现和解决内部问题。这样的管理机制，让我们在文化上形成了一种天然的透明度，这种透明度让内部的协作、信任有了良好的基础。每次会议开场的全员愿景颂，全员共识、全员承担的公司目标，无层级的沟通和协作，无私的知识分享和帮助，一直坚持的发展面谈，每年一次的出国愿景之旅……每一个管理动作都在导向同舟共济的团队文化。
本书的形成过程，也是我们的团队绩效发挥作用的过程。
由先公后私程度高的成员组成写书团队，所有人以高质量完成研究与写书为目的，不去计较负责章节的难易、篇幅的多少。
写书目标、读者定位、核心观点、支持素材、标题表达、案例选择等重点环节都是在共同的研讨中达成一致并确定下来的，这是一个“达成共识，力出一孔”的写书过程。
为了给读者呈现高质量的成果，研讨必不可少。在写作的过程中既有一对一的探讨，也有整个团队群策群力的讨论与复盘，每次研讨都能将整个团队的智慧充分激发出来，让每位成员充分共享成果，这就是向团队赋能的研讨分享。
写书的过程，是不断培养洞察分析能力和系统思维能力的过程，在一次次向困难攻坚的战役中，完成士兵向将军成长的转变。一本书的写作完成，也是整个团队对一个领域系统攻坚克难的过程。虽然参与写书的人都有一份为数不多但完全同等的奖励，但这从来都不是最主要的，写书中的个人成长才是对每位成员最大的激励，这就是“只为成长，不为奖金”的写书激励。
写书团队提升了我进步的速度，我对企业管理的问题洞察和方案假设，能在这样的团队中得到研究证实和逻辑论证，并且建立体系和成书推广，进而更好地服务企业家们。
感谢创作团队
本书创作过程中，参与的同事胡士强、陈琪、李锐、佘珊珊、刘星、车晓雯、邵敏等投入了大量的业余时间。他们作为咨询顾问、项目经理或项目总监，平时承担着管理咨询项目的任务，为客户设计解决方案并推动变革执行，在此之外他们每年都会承担研究、写书的工作，把本该用来休息、娱乐、陪伴家人的时间投入到创作中来。他们的先公后私驱动着整个写书团队坚持到最后——一次次呕心沥血，一次次反复修改，甚至推翻重写。
此外，还要感谢许多参与辅助写书和校对工作的同事在背后的默默支持，他们的先公后私，进一步提高了本书出版的速度。
一本本凝结着团队智慧的书出版，让我坚信，一群志同道合的人在一起，能够走得更久、更远！