要蚂蚁军团，不要个人英雄

“羚羊在奔跑，因为狮子来了；狮子在躲闪，因为大象发怒了；成群的狮子和大象在集体逃命，那是蚂蚁军团来了。”

这是圣地亚那大森林里流传的一首歌谣。蚂蚁军团之所以力量强大，在于它们的团队精神。它们朝着同一个目标和方向前进，不以个体意志为转移，它们组织严密、分工明确、协作高效，必要时牺牲个体，顾全大局。这样一个故事，可以作为蚂蚁军团力量的注脚：非洲丛林发生了一起大火，将一群蚂蚁团团围困，危在旦夕的那一刻，惊人的一幕出现了，小小的蚂蚁们迅速聚集，形成一个巨大的蚂蚁球，迎着大火快速冲出围困，蚂蚁球上的外层蚂蚁被烧死，而大部分的蚂蚁则幸免于难。

在多变的外部环境下，企业表现出了其脆弱的一面，在应对环境变化时，应该更加敏捷，内部协作应该更加高效。相比于个人英雄，蚂蚁军团更能够帮助企业应对多变的外部环境。企业应当以“蚂蚁军团”的特质打造自身的组织能力，无论外部环境如何险峻，都要保持自身灵敏度与团队作战能力。

在绩效管理上，如果维持传统的绩效模式，只会助长破坏整体利益的倾向，使得组织长期依赖个人英雄，造成更大的危害。企业的最佳选择就是重构绩效，从个人绩效走向团队绩效，从过度竞争的内耗模式，转向协同互助的高效模式，从看似强大、实则充满风险的个人英雄，走向看似弱小、实则带来更大收益的蚂蚁军团模式。

重构绩效从三个方面展开——绩效管理的主体重构、绩效管理的定位重构和绩效管理的目标重构。

从绩效管理的主体看，不再纠结于对个体考核的量化精准，转而重视团队目标的落地与实现。

从绩效管理的定位看，从单纯作为员工评价和奖金发放的工具，回归为战略执行工具，导向组织总体目标达成。

从绩效管理的目标看，绩效管理不是为了“报时”——解决当下的管理问题，而是为了“造钟”——打造持续的组织能力。

重构绩效的三大维度如图2-1所示。

主体重构：从个人到团队

主体重构，就是绩效管理的主体和主要参与者从个人转向团队。

在工业时代很长一段时间，绩效考核对企业劳动生产率的大幅提升产生了巨大的推动作用。但随着时间的推移，强调激发个人业绩贡献的绩效考核方式的弊端逐渐显现：组织内部过度竞争，团队成员相互猜疑，企业文化严重受损等。而且随着信息化时代的到来，企业面临的外部环境更加多变和不确定，个体的单打独斗越来越无法保障企业的持续发展，企业更加依赖团队的高效协作、相互补位。同时，员工个人对外在激励刺激的敏感性也在逐渐降低，真正优秀的员工在物质激励之上更加关注个人成长与发展、组织认同与文化，继续采用以个体业绩激励为导向的绩效考核将难以推动企业发展。

科氏工业：个人利益与公司整体利益相结合

科氏工业是全球最大的非上市私企之一，从1961年到2014年，企业的市值增长了5000倍，同时将“每六年利润增长一倍”作为企业发展的愿景。

在激励机制上，科氏工业将每位员工的个人利益与公司、客户和社会的利益相结合。“为公司创造价值的‘公司’是指整个科氏工业，而不是其中某家子公司或某项业务，也不是针对个人进行自我评价所采用的个人计分卡。”

科氏工业拒绝让自己的薪酬激励体系成为简单、僵化的公式，“要判断员工的贡献，我们首先会评估公司当年实现的价值增长——不仅考虑当年的营收利润，还有未来发展前景的变化。”

其CEO查尔斯·科赫（Charles Koch）特别强调，成功的激励机制必须将员工个人利益与公司整体利益相结合。“如果某种结果有益于员工，那么也必须有益于公司；反之，如果某种结果有损于公司利益，那么也将有损于员工利益。”

科氏工业的经营成果如此令人瞩目，离不开将员工个人利益与公司整体目标的达成相结合的理念与做法。

团队整体目标是一切管理和激励工作的出发点。企业要树立明确的整体目标，然后将整体目标层层分解到部门和个人，以确保每个人的行动与实现公司目标的要求相一致。在进行阶段性的绩效回顾时，要以公司目标的达成差距为分析的切入点，从公司经营、部门间协作到个人行动层层分析原因并寻找改进对策。最后在绩效结果的应用上，以公司整体业绩目标达成作为激励的启动条件，若公司的目标未达成，则不谈个人激励。

在这个竞争激烈的时代，个体无法创造长久的业绩，甚至个人能力成长也依赖组织的培养，绩效管理的主体必然是团队。团队绩效管理并不意味着忽视对个人的评价，只有从业绩和素质两个维度做人才盘点，才能构建更加有竞争力的团队。团队构建没有统一的定律，但需要遵循一些原则，充分发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补。

定位重构：战略执行工具

定位重构，就是让绩效管理回归作为战略执行工具而非考核工具的本源。

很多管理者似乎对绩效考核抱有不切实际的幻想：只要考核指标能够完全客观、合理和量化，精细地计算考核的分数，按照考核结果发放奖金，员工就会被有效驱动——绩效管理被简化为了一个只包含考核功能的工具。卡普兰和诺顿在《平衡计分卡》一书中提到：

“任何一个衡量系统，目标都应该是激励所有的管理者和员工成功贯彻战略。凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能够更好地执行战略，因为它们能正确地在企业内传达目标和目标值。这种传达使管理者和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动同正在实现的企业战略保持一致。”

绩效管理最重要的价值是帮助企业实现战略目标。任何一个企业存在的意义都在于实现长期、可持续的发展，这离不开从上到下达成共识的战略目标。绩效管理主要功能正是从多个方面帮助企业实现战略目标：明确战略目标并进行层层分解，通过双向沟通达成共识；根据目标制订行动计划，在执行过程中，管理者对下属进行及时辅导与反馈；阶段性地回顾、总结与评价，分析差距，明确原因和改进计划；绩效考核结果应用于员工的晋升、奖金、培养和淘汰，激励员工的同时优化人才结构。绩效管理的诞生，就是为了企业战略的执行。团队绩效强调超越考核，走向更加全面的过程管理，是绩效管理本质的回归。

目标重构：打造组织能力

目标重构，就是让绩效管理的目标不仅仅定位在短期业绩的提升上，而是看向更远的未来，打造助力企业可持续发展的组织能力。

总结前文对于绩效管理的认知误区，可以发现一个共同点：将绩效体系作为解决某个具体难题的工具，忽视了其打造组织能力的目的和功能。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说，“如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。”如何确保组织的变革速度能够跟上外部环境的变化？《哈佛商业评论》发表的一项研究认为，关键在于“战略一致性”。“战略一致性”是指把所有商业因素（包括市场战略和公司组织方式等）统一调配，以实现公司的长期目标。通常情况下，一个公司的长期目标一般不会轻易改变，但是战略和组织结构却很容易有所变化，这就使得战略和组织间的“一致性”往往飘忽不定。企业需要解决的两个关键问题是，战略能否有效地支持公司长期目标的实现？组织能否有效地支持公司战略的执行？对这两个问题的回答可以用图2-2所示的矩阵展示。

如图2-2所示，很多企业即使战略制定得再精妙、再能够体现组织的长期目标，但如果没有组织能力的支撑，最终也无法实现战略，更不要说实现组织的长期目标了。商业机会从来不会缺少，缺少的是有足够的组织能力将这些机会转化为实实在在的业绩成果。

只有那些战略与长期目标高度一致，且组织能力与战略保持高度一致的公司，才能取得最佳获胜机会。这种高度一致的要求，不仅表现为优秀的财务业绩，还表现为更积极的工作氛围、高于平均水平的员工敬业度、对公司价值观的高度认同，以及更少的内耗。作为战略执行工具，绩效体系的核心目标是塑造组织能力，使其与战略保持高度一致。如果企业的战略重点是“创新”，那么企业要考虑的是现有组织结构、人才队伍、管理机制等是否能够实现创造性合作、风险承担和知识共享，绩效管理体系应该通过目标分解能力、人才发展能力、员工激励能力和行为导向能力，让组织快速具备支撑创新的能力。

主体重构，让绩效管理从主体上倾向蚂蚁军团而不是个人英雄；定位重构和目标重构，让绩效管理为蚂蚁军团发挥最大的战斗力形成团队化作战的机制。当实现三大重构的时候，一个团队、一个组织就脱离了对于个人英雄的依赖，蜕变为一个具有强大战斗力的蚂蚁军团。