2017商业评论大会

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不做平台，也要有平台思维

陈威如（菜鸟网络科技有限公司首席战略官，曾任中欧国际工商学院战略学教授）

未来到底能否预测？我认为，我们现在能够想到或人类在认知中能够理解的未来是有限的，里面有一些已知的趋势，就像我们今天在《商业评论》“遇见新商业”大会上讨论的大部分都是一个已知的趋势。但是，在讨论已知趋势的时候，我们也要认识到还有很多未知的领域。即使你认为自己已经为未来做了准备，但突然出现一个不知道的未来，同样会令人措手不及。所以，今天的企业家和教授喜欢总结过去的经验，用过去的框架来看未来，我觉得风险特别大，因为我们需要一个新的视角来看未来，我把它叫作平台思维。

“三化”带来的变革

我们这个时代到底面临什么样的已知趋势？从业界大佬或者专家的观点来看，他们认定未来将对商业产生影响的技术变革有三大主要形式，第一是数字化，第二是互联化，第三是人工智能化。

数字化与互联化到底有什么不同？数字化是尽量把一些能够帮助决策的信息变成数字，然后帮助决策者做决策。互联化指的是数据之间要互相连接，产生更多的信息和对未来数据的判断。当数据化和互联化两个都做到了，我们的世界和企业就迈向了人工智能化，因为我们可以了解每个消费者甚至每个员工的习惯、能力和预期，提供更个性化的需求，比他更懂他自己。所以这些新技术的本质是利用人工智能帮助我们改善决策。

在这种情况下，我们所有企业的经营者应该思考，这种趋势到底会对企业经营产生什么样的影响？我认为可以从三个层次分析。第一个是运营模式的改变。这一改变将使作业方式、流程随之而变，否则无法累积数据，也就无法更好地决策。第二是商业模式的改变。我们发现资源所投入的地方和能够产生更大回报的地方，跟以往相比不一样了，所以要向价值更高的地方进行布局，而这些都是因为数据带来了可能性。最后是组织管理的变革。你和员工、你和同行、你和上下游的关系在未来可能都会发生改变，既包括商业模式的改变，也包括组织管理的形态和方法的全面改变。

几个月前我加入菜鸟，发现菜鸟有一个电子面单产品，这个电子面单改变了行业里的哪些行为？比如原来人们要手写包裹信息，但现在从发货的商家开始就是数字化信息，节省了很多纸张，更省却了手写和输入电脑这样重复的工作。有了这个信息，包裹进入仓库后，仓库里的智能机器人或者工人能够快速找到货品并知道什么时候出库，这可以节省很多时间。接下来货品会装上车，在运输过程中可以知道这个货品在哪个车上，这个车什么时候会到，能不能自动化分拣。最后，投递员会给你电话，确定帮你送到家还是送到驿站，等等。

信息化全面打通，就可以进行数据分析。假设80%的包裹都用菜鸟的电子面单，我们就知道中国的物流或者电商的物流体系中，一个包裹平均多久可以从工厂到达消费者手中，由哪一个快递公司来递送，消费者的满意度如何，等等。菜鸟每过一段时间就会发表“菜鸟物流指数”，很多快递公司将指数当作内部员工评比的KPI，也会将指数作为跟其他竞争品牌对标的参考。目前，很多物流公司有30万甚至40万员工，但菜鸟只有2,500人，而且里面有一半是做技术的。所以，不同的商业模式做的事情完全不同，而这一切都是全面信息化、互相连接带来的机会。

去中心化让跨界成为可能

前几天有新闻介绍蚂蚁金服用区块链技术帮茅台酒公司做产品溯源。区块链原本被认为是在金融场景里应用的，现在怎么会用到产品溯源的场景里呢？这就是去中心化的思考。因为产品从出厂到抵达终端，中间经过好几次辗转，但每次辗转都有数据，当它们彼此对接时就可以确认这个数据是否为真，从而辨别这个产品的真伪。今后，如果产品里的原料都可以溯源，你拿到一个产品后，这里面的十种原料经过区块链验证后发现全部都是原厂出的，那么这就是正品。反之，如果十个原料中只有八个是原厂出的，那么这就不是百分之百的正品。从这个例子可以看出，一个第三方支付的金融公司，既能做认证、信用、产品溯源，也能为B端、厂商、商家服务，同时还能对C端有所帮助，这都依赖于数据带来的去中心化，让跨界成为一种可能。

现在有关数据利用的讨论，大都还停留在新商业、新零售等2C的消费场景上，我们其实可以把这个概念运用到对于员工的理解和关系上。当一个公司对每一位员工都了如指掌，譬如他的能力、过去经历、说过的话，等等，当这个员工可以随时被识别是否能为企业所用时，你就得思考要靠什么来留住他。

这时，我认为可以把它简化成三个重要的思考。第一是必须极速实现规模化。因为数据的分析和累积需要规模，如果你只占有整个市场一个小小的细分群体，而你想要了解的是所有消费者，那么至少需要有60%〜80%的市场覆盖率，分析出来的数据才会有效果。极速实现规模化是对模式和组织能力的一个挑战。第二，柔软敏捷。现在的企业不要做大做强，而是要柔软弹性，以满足千人千面的需求。你想让每个人都觉得你有用，就要让自己变得很柔软，就像阳光、空气、水一样对每个人都有帮助。最后是价值的协同重构。用技术把多种价值结合重组，如果这个产品的真实性比它的便宜更重要，我愿意为真实性付更多的钱时，过去依赖便宜所打造的竞争力优势就没用了。就像现在的“双十一”已经不再单纯是卖东西，而是变成一个全民欢乐的时刻，它已经从商业变成了社交和娱乐。

平台思维带来的新体验

我们再看看平台思维能带给我们怎样的新体验。过去的垂直价值链实际上是一个直线型的价值链，是一个串联的模式，每个环节就是靠着屏蔽信息来获取利润。比如A连接C必须要通过B，B虽然说在做一些增值服务，但又会屏蔽A和C，每一个环节都靠着这个屏蔽信息来赚自己的私利，所以整个价值链想要变化会非常困难。现在很多行业在做端到端的重新连接，但端到端的连接只是稍微去中心化，本质上还是直线型的，还要经过中间环节的屏蔽。

那么，什么是多边平台思维？你可以看到B在其中，不再靠屏蔽各方来赚它的私利，而是大方地让A连接C，C连接E，E连接D，大家都相连。当然，当大家都相连的时候，B还要有持续帮助这个生态圈的价值，这就是多边平台思维。然后你再赋能给各方，让他们和你一起打造平台。接下来再跨界就容易了，因为你的连接能力可以很容易地与别的行业连起来。如果B是一个平台组，就可以和其他平台组互相连接，形成一个网。用这样的网状方式来思考你与各方的关系，有可能比垂直价值链的线型串联方式更适合未来。

我认为，平台模式一定要有网络效应。什么叫作网络效应？网络效应就是你能否通过网点的连接产生更大的价值。比方说两个点中间有一个连接，假设一个连接能带来一个价值，增加一个点变成三个网点的时候，就变成三个连接三个价值，变成四个点时有六个价值，五个点的时候有十个价值……你会发现当用户数越来越多的时候，能够创造出来的利润也是越来越大的。也就是说，每个用户只有到用户基础最大的平台上才能获得最大的价值。

这时你会发现定价规则也会改变，因为公司能够收取的价格，或者说消费者愿意支付的价格，会随着平台上人数的增加而增加。我们以前的价格竞争必须牺牲价格，但是在网络效应时代，你增加了市场占有率，你的价格可以不降反升。就像优步进入出租车行业，美团进入餐饮外卖行业等，这是一个线上和线下重新融合的时代。

但是平台不容易做。假设你所处的行业里，消费者的需求是标准化的，建议你好好做垂直价值链整合，然后从原料到产品甚至消费渠道都由你掌控，这样做的好处就是品质有保证。你可以打造一两个爆款，获得80%的市场占有率。假设你所处的行业里消费者需求是多元化的，你就必须思考平台的模式，找一个能够驱动其他资源方跟你合作的机制，在这个机制里，关键点在哪里？我觉得需要从四个方面去考虑。

第一是愿景。即未来的世界是什么？既得利益的人是不会跟随你的，因为刚开始你很可能看起来不大靠谱。第二是模式。这时候你要设计一个模式让自己活下来，然后再吸引更靠谱的人或资源方加入，让这个生态圈继续向前。第三是机制。这个机制我们一般企业很少去想，但这个机制可以帮助我们理解什么时候谁该承担更多的风险，谁应该在未来分配更多的钱，弄清楚责权利的关系。第四就是技术。譬如滴滴打车利用的是个体户司机，但利益分配怎么做？如何长期合作和绑定？滴滴和司机各要承担什么？这里面就要用技术进行设计。

所以我觉得要做好平台，常常需要有两“怀”。一是情怀。这个情怀是在别人没有看清楚、都不相信的时候，你就愿意投入很多。比如阿里在菜鸟物流上投入千亿，也邀请很多投资方，但大家都觉得不靠谱，可是我们认为未来总要有一天让每个包裹都能在24小时内抵达中国的每一个地方，72小时到达全世界任何地方。所以这需要一个持续的投入。二是胸怀。在这个过程中不能让小伙伴先饿着，得让他们先赚钱，自己最后一个赚。当然最后一个赚不是做慈善，而是因为做平台的人相信最后一桶金才是最值得发掘的，所以你要坚持到最后。

双元能力成领先企业的追求

过去我们以为做垂直价值链是能够保障质量的，做平台比较容易得到数量。但从京东跟阿里的走向来看，你或许已经看到一个趋势，质量做得好的人想做开放平台从而获得更大的量，量大的人想保障客户的体验，要做更好的质。质跟量是不是一个矛盾冲突？好像是，但是就有一些企业想同时打造这两种能力。

我认为这种双元的能力，将会逐渐变成一个世界领先企业尤其是中国企业的追求，这对组织形态的管理和多元化有着极大的要求。因此，我认为平台思维应该运用到组织管理上。从管理方式来看，层级组织是我们最习惯的组织方式，好处是它能够带给管理层一种稳定性和安全感，所以管理层愿意跟企业长时间共创共赢。但是我们必须加上市场化机制，让每个人觉得我的创新果实跟自己有关，因此我愿意为自己做更多的奋斗，这是有帮助的。此外，我觉得还要加上社会化管理方式，因为人在一起待久了会有一种协同的感情，何必为了一点钱而换一个公司。最后我们要强调价值观使命感，它的设定要从个人层次和人类层次来看待，要让一部分人明白，在这个组织里，不仅可以获得个人成长，更能做好企业，甚至改变世界。

企业边界将越来越难界定

未来将是自由职业者的时代，如果组织还会存在，我觉得可以称之为众人组织。这个组织可能会成为一个生态圈或者一个赋能、共创的核心体，这个核心体可能有一个后台，它的作用就是提供支持。中台是一个技术和产品打包的地方，中台很模糊也很难做，因为中台的人如果要能支持前台的创新，必须得真的进入前台思维，引领这个前台，甚至还有进入前台以后不愿回中台的。

这时你会发现，企业的边界很难界定，比如：P代表的是专业人士，所谓职业人，是以个体的方向存在的；B代表的是企业，有可能是小企业有可能是大企业，跟着在你的组织里面做共创的东西；C有可能是这个平台会对着C，因为它得知道C要什么，但是也有可能通过P或者B再来面对C。所以这个组织没法用一个三角式框架组织来画，它非常虚构。

在这个组织结构里，其实已经融合了我们现在看到的商业模式，我们要创造更多连接，虽然还有层级，但这里的层级不是真的管控，而是赋能多元。所以这时你要考虑，如何让身边的人与你快速连接？你的能力在哪里？同时你还得面临很多环境带来的不确定性。所以未来，我认为可以将组织变成一个可以随意增撤、灵敏反应、结合各方资源、易于进出的综合体，从而帮助我们面对未来。平台思维可以用在商业模式上，对战略有用，也可以用在组织模式上，对人力资源有用。但是核心思维首先是创造更多的连接，其次是赋能。心理学发现，利他能够比利己带来更大的快乐和成就，所以我觉得我们一定能给中国的商业社会带来更多的正能量和温暖。

评委团名单（按姓氏笔画排序）

吴琪 埃森哲咨询公司

忻榕 《商业评论》

林光明 励衿领导力咨询公司

徐飞 西南交通大学

谢祖墀 高风管理咨询有限公司

滕斌圣 长江商学院

颜杰华 《商业评论》

魏炜 北京大学汇丰商学院

金奖企业及获奖领域：

技术创新金奖·杭州海康威视数字技术股份有限公司

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商业模式创新金奖·飞贷金融科技

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