3.2 古典培训需求分析模型

企业家在对企业员工发展进步的探索历程中，识别作为第一要素的培训需求分析尤为需要，其适合的模型也成为世界很多探究者的关注要点。海外对该理论及模型的探索和追求较为超前，最早的要素模型，主要就是构成了整体的要素整合圈的组织分析、任务分析、人员分析三步分析模型。之后不断涌入与这些要素的边缘性相关联的各种各样的扩展型模型等，这些模型都有各自的优点，但是却都不能完整地体现要素的整体面貌特征与相关观点的本质。

3.2.1 经典分析模型

（1）培训需求分析经典模型

1961年，麦吉和赛耶在其《工商业中的培训》著作中最早指出了Training Needs Analysis这一概念，书中介绍的这个概念是指一种估算培训目的、新进员工、具体开展、运行运作和统筹协调的形式。麦吉和赛耶认为， Training Needs Analysis应包括三个立体支架：组织、任务、人员的分析，该模型已成为现在培训课题里使用频率最高的一般性模型。这里提到的三个支架分别为：

20世纪80年代，I. L. Goldstein与E. P. Braverman, H. Goldstein通过研究提出了Goldstein模型。他们将以往的数据进行比对分析并整合为一体，在此基础上又分析出组织、任务和人员等几项内容。他们认为Training Needs Analysis可以从以上三块拼图中组合而成。在Goldstein模型中，第一块只为了甄别培训人员，是为了确定在现有的组织系统中有多少单位只有通过培训方才可实现与企业的要求相匹配，这一部分从整体层面预估了培训的方向和培训人员，可是却没有具体的操作形式和组成部分，实践起来阻碍较多；第二块主要为了指明具体的操作形式，主要是指经由估算完善体系构建所必备的思想、实践和观点，所以它指明了具体操作形式和制衡结构（必须性、障碍指数）；第三块说明员工自身具备的基本情况，估算员工目前拥有的思想、观点、实践等和完美的标准制度之间的区别，便于展现培训的方向和需要内容。

为了同时满足员工和企业的利益需要，Goldstein随后探索出了Training Needs Analysis三要素法。Goldstein模型不同之处在于它将其他相关模型聚集起来，这样Training Needs Analysis的对象便不存在个人和企业的限制，将三要素的要求聚集起来使这个模型更具体，估算显示更精准，而且使培训计划更有目的性。这个模型相比其他以往的模型来说更加完善，因此通用性较强，应用更加广泛（见图3-1）。

但是这个模型也存在很多缺点：首先，尽管第一块融合了企业目标、机制运转对培训需求的作用，但是没有注重企业外市场的作用。其次，第三块注重于员工绩效实际和制度两者的区别，主要的问题是员工“只能了解何事”来减少“差距”，但是员工个人真正“希望了解什么”却无人问津。最后，这个模型拥有的根本性缺点便是实际适用的程度不高，主要原因在于缺乏便捷可靠的工具，不容易给模型评估提供要求的资料，使得它不易广泛地应用于实践。

（2）“压力点”模型

2000年，Raymond与John hollenbeck等学者概括了Goldstain的上述理论，从培训的“压力点”的角度分析了其所需要的作用，并且根据这些结论研究出了所要评价的三个方面的程序。通过“压力点”寻找相应的观念创新、实践步骤等一系列的结论。

（3）三要素法扩充模型

为了要尽可能填平上述方法的缺陷。Goldstein在2002年将简称为KSAs的分析工作归为进一步的研究评估，从而制作了三要素法延伸模型，项目评估不只在工作里体现，使得这些成分对事物的评估变得具体、精准。

（4）改进型培训需求分析模型

当下最为流行的培训模型要属改进型培训需求分析模型了。它是在Goldstein前述基本模型的基础上，增加组织环境评估这一大板块，将企业置于市场之中并作为评估的一个必要条件。将其他存在的三个要素的评估进行拆解划分。以企业利益为出发点，接着进行工作评估，然后才是员工评估。基于这些对存在的三个要素拆解划分的评估，总体来说比之前的要更加完善进步，如图3-2。

可是也发现了不少缺点，这个模型力图将众多要素能够融合为一体，且作为一个整体的各个部分之间也应该彼此关联。可是表3-2里表明只有第四要素与第二要素评估的结合，却没有第四要素和第一、第三要素的有机结合。不仅如此，很多重要性概念的范围和标准也不太清楚，也无具体说明。市场所处环境的评估范围和企业规划的远近会对评估限定出很多条件。所以，找到比较权威完善准确的先进性评估方式就显得更加重要。

3.2.2 绩效差距培训需求分析模型

尽管最初的Goldstein模型是大家都能够接受且教育教学能够应用的模型，可是在现实生活中大部分学者和研究人员更愿意采用绩效差距模型。这个模型最早是由Tom gott——一位较为有影响力的学者开始应用的，这个模型通过评估“完美能力状况”和“实际能力状况”两者的构成来决定需要，“完美能力”与“实际能力”两者肯定会出现一些距离，这两项能力基本涵盖实践能力、操作水平、思想意识情况、沟通说话、学习经历和理想等方面。培训项目就是为了减少甚至消除这些距离。操作这个模型有一个一般性要求：绩效不同是由于员工没有具备某项理论或实践的能力而不能完成工作或者在其他工作中出现的问题比例机会等无关系造成的，比如与机会等没关系。

绩效分析模型最根本的想法是根据理想目标和实际操作两者的“绩差”来开展筹划员工的培训项目。在这个模型的使用过程中，首先要了解理想与现实之间运转效绩的距离。和一般情况不一样，这个模型是为了找到拉低了员工整体能力的原因，进而估计出主要的问题是理论、实践、经验还是学历原因，又或者是企业内部制度还是外部市场竞争等原因。绩效分析的基本过程如图3-3所示。

这个模型最令人满意之处是：通过实现工作标准和完美员工效绩操作两者的关联，员工培训的需要被限定在“组织一体规划——下属一线工作标准——员工自身能力”圈子里，从而能够完整准确地进行预算。

尽管这个模型能够在一定的基础上克服了Goldstein模型在第三要素中存在的实践方面的不足，可是依旧存在问题：首先对培训的其他版块的功效提出质疑，譬如对员工的自身涵养、理想等有关内心深处最薄弱的条件等；其次没有和其他的三个因素更加紧密地结合，针对企业整体布局和发展的想法仍然不够周到，没有意识到员工的岗位调动和职位提高以及国家层面的政策等条件；最后这个模型主要考虑培训能够减少员工实际能力和应有能力的距离，可类似于思想、涵养、经验等条件没有精准和有效的估算，没有集中协调的制度和方式。

3.2.3 前瞻性培训需求分析模型

美国研究人员特里和克里诺将“前瞻性”理念融入到培训需求分析中，并推广出来的相关模型。将这种理念融进分析中成为这个模型的核心思想所在，如图3-4所示。这个模型认为根据科学水平的日益提高以及员工在企业中不断晋升和修养提高的需求，尽管员工对于现有的任务薪资保持热情，但是也会因为岗位变化、职位提高等情况的出现和接触人员的不同而需要培训以得到进步。这一种分析模型就针对这类情况构建出较为完善的内容，对于适应员工的个人素质的提高和职位岗位的变动具有现实意义。

这一种模型区别于其他模型的不同点是它将以后的发展趋势作为核心，可以更好地融合企业扩张、运营机制、员工晋升调离等方面的问题，使得企业和员工两者之间能够相互关联，而且可以起到鞭策员工以及增强员工对企业的认可度的作用，使他们自愿并渴望参加培训，对企业发展起到强大的推动作用。

可是这个模型仍然存在不少缺点：第一，它虽然对员工今后的发展趋势有所帮助，但是没有考虑企业的利益，实际运用起来较为困难，最终将导致培训需求和企业日后的发展与原定规划相分离；第二，没有按照企业日后发展还有原定规划来执行运作，而是按照对日后的情况和整合资料的预估情况来开展培训项目，准确率将会降低，结果可能不尽如人意。所以，这个模型不能大规模地适用，不能够解决企业在培训过程中出现的很多状况，但是它却非常适用于企业在日后发展过程中的精尖类型员工以及紧缺型员工。

3.2.4 绩效咨询模型

Dana Gaines Robinson与James C. Robinson研究出来更为准确快捷的绩效咨询模型，该模型的特别之处在于非常完美地填平了很多模型在第二要素和第三要素两者间存在的运转性问题。这个模型一开始就是针对特殊人群专门研究的，目的是提高人们针对企业的任务率。这个模型最开始的操作就是制定出一份培训计划，凭借该计划在企业中寻找适合它们的版块和不利于它们的版块进行修改和扩充，更大限度的考虑到了企业的利益。

通过这一种模型对企业里的内部员工进行培训评估的优势性在于：通过实现工作标准和完美员工绩效操作两者的关联，员工培训需要被限定在“组织一体规划——下属一线工作标准——员工自身能力”的圈子里，能够进行完整准确的预算。

3.2.5 培训需求分析的其他模型

因为在training needs assessment以往的模型中很少涉及第一、第二、第三要素之间的关联性，所以之后的模型中往往倾向于设计针对以往的模型进行了扩张和延伸。概括而言基本是按照以下两种方式发展：一种方式是严格按照“由前到后”的曲线进行扩张；另一种方式是以工作为核心进行评估，可以展现出来“由前到后”的趋势。

（1）集体培训模型

Humphrey（1990）提出了从整个组织考虑“集体培训”（collective training）的理论，该模型见图3-5：

集体培训和其他方式的不同之处在于一开始就针对企业的全部情况进行归纳总结和评估预算，其次才是对机构内部的员工进行评估预算。Humphrey在梳理总结前人已有的学术成果的基础上，从企业的视角来解析估算，认为集体培训可分成六类不同的版块，每一类都对其产生影响。只有经由这种形式，方可使所有的企业运转按照企业既定的规划进行。

（2）Weihrich和Koontz的模型

韦里克和孔茨通过对经理层次的员工的研究建立了新形式的training need analysis模型，见图3-6。

这个模型具备了以下条件：首先它将training needs analys的核心置于“人——岗”的有机结合上，有效地结合员工自身和岗位要求的两方评估；其次拓宽了发展历程，除了对现有的情景进行判断，还针对员工日后在企业中的晋升调离等方面的适应情况进行了判断。不仅如此，通过统计和分析企业的运转情况以及有关资料预测出员工的适应性和企业高层运转的需求，进一步使考察判断和企业战略实现了有机融合；再者它采取了差异性的方式寻求合理的估算，这种方式与取得一定效果的效绩预算相似，且进一步拥有了动态性和流动性；最后在进行预估过程中还十分重视员工的适应性。

概括上述模型的观点可以发现training needs analys 中二三个基本板块是按照下列原则进行操作的。

（1）组织分析。为了保证培训的筹备和企业的运转与发展以及运营相匹配，培训应该估计出企业营运所需的培训需求。依照企业的运转扩张以及运营目的，估计出企业在日后的生产经营及运转过程中可能会出现的各类问题，通过员工目前的工作状况预测出日后所需的理论实践以及培训的适应性，进一步估算出需要培训的员工的数量以及需要怎样的培训，最后确定出要实现实际效果所需的整体日数，从而估计出具体要什么时候将培训提上日程，避免亡羊补牢。

（2）工作分析。它是指要确定企业员工为了能够使任务顺利开展需要具备的理论技术。它的主要任务是了解与绩效相联系的项目应如何进行操作、相关的规章规定和使得任务顺利开展需要具备的理论技术。它的结果同时推动了日后规划培训内容的进程。为了能够更好、更顺利地为项目提供资源和要素，培训模型要求估计的员工应具有长期的实践。

（3）个人分析。这一点是通过对员工目前所具备的能力与希望员工以后所具备的能力进行比对，考察他们的各项要求有无不同之处。如果各项要求有不同之处，就需要区分各种情况进行讨论：当后者明显高于前者的时候，那么就是需要开展培训的时候了，培训可以使前者提高，使得员工目前所具备的能力和希望员工以后具备的能力趋同；当前者明显高于后者的时候，就要拓宽业务和增加项目的难度，使前后逐渐趋同。因为每个员工都有自身的不同期望和要求，外界的不确定性也比较强，培训不能够使所有人都达到高度的满意，况且它还要控制相关的费用，所以，培训只能保证平均满意度达标，整体员工能力水平有所改善。譬如在进行岗位招聘的时候，应聘本身能力与岗位要求大相径庭，那么即便培训也无计可施。若是只是略有不同并能够改善，那么培训就变得具有现实意义，可以按计划执行。

training need analysis的模型在现实运用和操作过程中仍以传统思路为主，三个因素如同金字塔一样平稳。对于这三个点中哪两个点靠得近，和哪个点距离远的问题，不同的科研人员也从不同角度进行了预估。先从那个点开始着手，哪个为重点核心也不一样：绩效分析主要估计第一点和第二点以及它们的整合体；集体培训则以第二点为整个运转过程的核心来操作；而Weihrich和Koontz更多地将精力放在了第一点和第三点以及它们的融合上。

根据以上的分析可以看出，很多研究人员对传统的模式加以利用并从各自的出发点扩展延伸，可是产生的成果都有自身的缺失和不足，可归纳如下：

存在问题之一：企业整体规划不能全面分析。无论是传统的模型还是延伸扩展的模型，虽然能够考虑到企业的整体规划，可是考虑的只是企业整体规划的表面，无法深入企业规划的本质层面。

存在问题之二：传统以及延伸拓展的模型很少对三个要素进行整体的估计概括。可是一旦对这三个要素进行整体的估计与概括就会出现一系列的问题，即使某个模型融汇了三个要素，但是实际操作起来却不容易使三个要素相互之间产生彼此的互动。因此很多学者致力于寻求一种将三者融汇贯通的路径，第四个要素胜任力就应运而生，并快速发展起来，上升到举足轻重的地位。三个要素不容易存在于一个固定的圈子里。所以以原始的模型为基点，研究学者从不同的视角以及不同的起点对其进行完善，可是这些都无法很好地将各个要素限定在一个固定的圈子里，这样就无法从根本上保证在真正实施操作过程中能够对它们进行整体的估算。

存在问题之三：用绩效间的差异来发现员工和项目的不足，从而采取相应的措施，这种方式虽然在理论上比较方便快捷，感觉准确高效，可是实际操作起来却存在诸多的限制：一项成熟的绩效分析制度不仅需要完善企业当下的经营运转制度还需要对未来预估的经营状况进行准确无误的判断并形成规划，但是纵观现在的大部分企业，仅有极少数的企业可以达到这个标准，并且还不考虑许多不确定因素，大部分无法准确地对未来的经营进行估算和规划。因此，根据上面所谈的问题，采用这种方式模型来估计是片面的、没有实践意义的。除此之外，用这种方式来对企业员工进行培训预估只是表面化地观察到员工在现有工作体系下的操作方法，并没有从员工的个体出发去考察他们真正拥有的和想要拥有的技术和知识，也没有为员工的日后晋升、调离等多个方面进行打算，总体来说太过片面。

存在问题之四：training needs analysis需要的三个要素圈子即便已经划定，可是每个要素都具有不确定性，都是变量。摩尔于1978年搜寻了很多资料并研究了这三种要素的不确定性因素（第一要素有10种，第二要素11种，第三要素15种，这只是大类，底下还有很多小类），随后在此基础上很多学者又拓展延伸了很多类型。虽然说这种模式可能更有利于学者在理论层面深入挖掘和对外扩展，可是在现实运行过程中却存在很多阻碍。实践中运用这些模型进行深入培训估算的企业寥寥无几。一个学术杂志在调查了欧州地区的企业后显示：这些企业主要是由基层经理和其下属员工来进行培训的估算规划。和它类似的是，关于学术的杂志在调查北美地区的企业后，显示在587家企业中仅有25%的企业拥有全套培训评估制度和运作方案。一部分负责培训的员工不能真正了解这些完整的培训评估制度和运作方案，也很难感受到它发挥的实质性作用。这些人不能更深入了解有关培训评估的制度和运作方案或许是因为项目开展很急促。可是，学者的工作就是应该将所有的要素和工作内容都赋予一个一目了然的简短定义，使其成为一个链接培训估算过程中的想法计划和实际操作的纽带。第四要素胜任力的介入就打破了原有的诸多束缚，发挥了一种强而有力的纽带作用。