5.2 董事会的职责和组织模式
（一）董事会的职责
按照权威的商业圆桌会议（The Business Roundtable）（1990）所指定的公司治理总则，董事会应该具有以下五项基本职责。这一总则在各国公司治理实践中被普遍借鉴和接受。
（1）挑选、定期评估、（必要时）更换CEO，决定管理层的报酬，评价权力交接计划。如遴选委员会作为董事会中的专业委员会之一，负责公开发布经理人或董事遴选标准和考核程序，组织经理人的面试，并且评估和完成权力的交接等；而薪酬委员会则在对绩效评估的基础上负责经理人薪酬的制定。
（2）审查，并在适当情况下审批公司的财务目标、主要战略以及发展规划等。董事会通过在专业委员会中设立审计委员会，并且往往由具有会计背景的独立董事来担任审计委员会主席，来加强对公司资产负债状况的全面审计和内部控制，以审查管理层是否真实披露会计信息等问题。另外，董事会还通过成立战略委员会讨论公司未来发展的战略和相关规划。
（3）向高层管理者提出建议或接受咨询（战略咨询功能）。董事会所聘请的独立董事中很多是来自其他公司的前任或现任CEO以及具有不同职业背景的专业人员（职业会计师、职业审计师以及律师等），其重要目的之一在于当高层管理者做出决策时提出建议或接受战略咨询。
（4）挑选并向股东推荐董事会董事的候选名单，评估董事会的工作及绩效。董事会不仅需要保证公司经营管理团队的顺利交接和平稳过渡，还需要保证董事会自身的顺利交接和平稳过渡。同时，董事会还需要对其自身的工作和绩效进行评估等。
（5）评估公司制度与法律法规的适应性。履行这一职能的专业委员会被称为公共政策委员会，其委员往往由具有法律背景的专业人士构成。但在我国实践中，由于此项职能与战略发展规划有交叉，因此该职能往往由战略委员会同时兼任。董事会应该根据未来外部环境的变化，及时调整公司的各项规章制度，使其与外部环境变化相协调。
总结商业圆桌会议所指定的董事会的五项职能，事实上，我们可以把董事会的职能简单概括为两个方面。其一是监督职能，即董事会代表股东监督经理人。这是董事会最基本、最重要的职能。其二是战略咨询职能，即董事会成员作为专业人士向经理人提供战略咨询。
公司董事作为股东的受托人在法律上需要向股东负有诚信责任。具体而言包括两方面。首先是忠诚义务（duty of loyalty）。忠诚义务要求董事除担任本公司的执行董事外，不能再兼任其他公司的执行董事（兼职性质的非执行独董除外），同时不得通过内幕交易损害股东的利益。其次是勤勉义务（duty of care）。勤勉义务指的是董事应该努力工作，严格履行董事的责任。包括忠诚义务和勤勉义务的诚信责任是从董事的受托地位中衍生出来的法律责任，董事如果没有严格履行和尽到诚信责任，在法律对投资者权利保护较好的国家将面临被投资者起诉的风险。
（二）董事会的组织模式
上述董事会的职能是通过董事会的合理构建和组织来履行的。传统上，董事会存在两种重要的组织模式：以美国为代表的混合模式以及以德国为代表的双层模式。
1.以美国为代表的混合模式
美、英、澳大利亚等很多普通法国家采用如图5.1所示的董事会组织模式。在该种组织模式下，股东大会和经理人之间设置作为代表股东履行监督职能的常设机构董事会，形成“股东会—董事会—经理人”的治理框架。董事会的监督经理人与战略咨询这两项基本职能是通过设置于董事会的各种专门委员会来完成的，从而在董事会层面形成所谓“职能的混合”的局面。这里的专门委员会可以是战略委员会、薪酬委员会、审计（内部控制）委员会、提名委员会、公共政策委员会、执行委员会等。其中，战略委员会负责公司战略和发展规划的制定及评估，薪酬委员会负责经理人和董事的薪酬合同制定及业绩考核，提名委员会负责选拔考察经理人的候选人选，公共政策委员会则对外部环境变化做出评估，并协调公司层面规章制度的修改和调整。在公司治理实践中，各个公司结合自身的特点，在专业委员会的实际设置上会略有不同，但通常会包括薪酬委员会和审计委员会等。
图5.1 董事会的混合模式
2.以德国为代表的双层模式
如图5.2所示，在双层模式的治理构架中，公司的股东会和经理人之间，除了董事会之外还设置了一个监事会，形成了由监事会负责监督经理人，而董事会只负责向经理人提供战略咨询的格局。因而，在德国的双层模式中，董事会原来设定的监督和战略咨询这两种职能是分离的。这与美国、英国、澳大利亚等国一个公司的董事需要同时履行战略咨询和监督经理人两种职能不同。
5.2 董事会的双层模式
对于这两种董事会组织模式孰优孰劣，理论界尚未形成一致的认识。不过Adams（1999）的理论研究表明，“董事会的监督和咨询功能存在相互冲突的一面”。董事会一方面告诉经理人应该怎样做，以履行战略咨询功能；但另一方面，如果经理人做得不好，则开始履行监督职能，追究经理人的责任。从减少冲突的角度出发，Adams（1999）认为，德国式的双层董事会组织模式可能要优于美国式的职能混合型的董事会组织模式。但迄今为止，我们并没有看到对于这一理论预测的直接经验证据。
3.中国的董事会组织模式
特别有趣的是，我国在学习和引进成熟市场国家现代公众公司的董事会组织模式的过程中，逐步形成了一种既不完全像美国模式，又不完全像德国模式的具有中国特色的董事会组织模式。具体而言，这种董事会组织模式介于美国和德国模式之间。一方面，它是双层的，在设立董事会的同时也设立监事会，监事会看起来不仅可以监督经理人，而且可以监督董事会。在这一点上它类似于德国模式。另一方面，它依然是职能混合型的，强调董事会同时履行监督和战略咨询职能。在这一点上它又类似于美国模式。我们知道，Adams（1999）之所以强调德国董事会组织模式优于美国模式，恰恰是因为其实现了职能的分离。而我国目前董事会的组织模式依然是职能混合型的，并没有改变职能冲突的局面。与此同时，引入监事会不仅增加了制度运行成本，而且使经理人面临董事会和监事会的多头监督。因此，如何真正形成具有中国特色的董事会组织模式，我们未来还需要进行长期的探索。
事实上，我国目前推行的董事会组织模式正是过去几十年来探索的结果。让我们简单回顾一下我国上市公司董事会制度建设所经历的几个重要阶段。
第一阶段是董事会双层组织模式的基本构建阶段，在时间起止点上为从1993年我国《公司法》的颁布实施到2002年独立董事制度的推出。我国1993年颁布的《公司法》规定，公司在股东大会下设董事会和监事会两个平行的机构，由此形成了双层董事会组织模式。监事会在我国《公司法》中具有与董事会平行的地位，并且被赋予了包括监督公司董事和经营者的权利。在实际执行过程中，我国上市公司监事会主要由公司职工或股东代表组成，他们在行政关系上隶属于兼任公司管理层的董事，监督作用难以发挥，导致监事会形同虚设。从上述制度的实际执行过程来看，这一阶段我国上市公司董事会组织模式比较接近于日本的双层结构模式。在具有终身雇佣文化的日本企业中，公司的监事往往来自企业雇员。
随着1999年《公司法》的修改和2000年《国有企业监事会暂行条例》的颁布，我国逐步建立了国有企业外派监事制度，使我国的国有上市公司董事会组织模式具有了更多德国模式的色彩。按照《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等法律法规的规定，国资委代表国务院履行出资人职责，向中央企业派出国有重点大型企业监事会，代表国家对企业国有资产保值增值状况实施监督。这使得我国国有上市公司董事会组织模式从以往监事主要由雇员和股东代表担任改为由控股股东或股东代表机构外派，而这种外派监事模式是德国监事会组织模式中十分通行的做法。对于外派监事的监督效果，按照国资国企问题专家、国有重点大型企业监事会主席季晓南的说法，外派监事会制度“在促进国有企业改革和发展、防止国有资产流失、实现国有资产保值增值方面发挥了积极重要作用”，但他同时也承认，“这些年中央企业大案要案大多不是监事会披露和发现的”（《中国企业报》，2015年1月12日）。
第二阶段是我国上市公司独立董事制度的建立和完善阶段。在时间起止点上从2002年《上市公司治理准则》的颁布开始，目前仍处于这一阶段。尽管早在1999年，中国证监会等部门就开始要求同时发行B股和H股的上市公司设立独立董事，但直到2002年独立董事制度才在我国上市公司有了实质性的进展。其标志是中国证监会于2001年8月发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》（以下简称《指导意见》），2002年进一步联合国家经贸委发布《上市公司治理准则》，开始在上市公司中强制推行独立董事制度。《指导意见》规定在2002年6月30日之前上市公司设立独立董事，并且在2003年6月30日之前上市公司独立董事人数应占到公司董事人数的1/3以上。在很短的时间内，我国绝大部分上市公司独立董事的聘任符合了1/3的要求。
（三）董事会制度的实际运行状况及改进方向
从美国公司治理实践看，21世纪初安然和世通等会计丑闻的爆发迫使美国立法当局出台了《萨班斯奥克斯利法案》。而该法案的亮点之一就是强调外部董事（美国称独立董事为外部董事）在公司治理中的重要作用，鼓励董事会组织中更多地聘任外部董事。事实上，早在1993年美国金融学年会的主席演讲中，Jensen就富有远见地指出了外部董事将在公司治理中扮演更加重要的角色。
然而，董事会和独立董事制度的实际运行远不像公司章程刻画得和经济学家想象得那样完美。我们以典型的美国混合模式为例。美国95%的大公司都是由提名委员会向董事会推荐董事候选人；而提名委员会通常是从CEO那里获得候选人名单。由此，我们看到接下来十分奇怪的一幕：董事的重要职责是监督CEO，但是作为监督人的董事候选人名单却是作为监督对象的CEO提供的；董事候选人在正式成为董事前需要接受整个董事会（包括CEO）的面试，其中CEO的意见至关重要。上述事实表明，董事的产生和连任将受到即将接受其监督的CEO的影响。由于制度设计先天的缺陷，董事与经理人存在太多的理由去合谋，因此很难想象董事会发挥预期的监督作用。正是在上述意义上，Bebchuk和Fried（2003）指出，董事在成为解决（经理人与股东利益冲突产生的）代理问题的途径的同时，自身也成为代理问题的一部分（董事作为股东的代理人，同样与作为委托人的股东存在利益冲突）。董事会在监督经理人问题上所表现出的低效率，长期以来受到理论界的批评。Jensen（1993）指出，当不存在产品、要素、资本市场以及接管的威胁时，建立在内部控制机制基础上的大型公司在组织重构和战略调整上表现出的缓慢和迟钝是内部控制机制失败的明证。
同样在那次演讲中，Jensen预测了未来董事会组织模式的改进方向。其一，保持较小的董事会规模，避免由于扯皮和讨价还价而降低决策效率。其二，公司中除了CEO为唯一的内部董事外，其余均应为外部董事（独立董事）。其三，CEO和董事长职位相分离，而不是由CEO兼任负责监督CEO的董事长。
史宾沙管理顾问咨询公司（Spencer Stuart）的调查报告支持了Jensen的预测。他们的调查发现：（1）美国大公司董事会的平均人数呈递减趋势。1988年平均为15人，1993年平均为13人，1998年平均为12人。（2）外部董事占董事会成员人数的比例不断上升。1998年在世界500强企业的董事会中，外部董事占78%，比1993年增长了5%，而有将近25%的公司董事会只有1名内部董事。（3）董事的薪酬模式趋向多样化。在世界500强企业中，有超过半数的公司给外部董事股票期权，其中有25家公司（占比5%）完全用股票来支付董事的工资。从Jensen的预测和史宾沙的调查报告中我们可以看到，外部（独立）董事在公司治理中的作用日益凸显。
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