第2章 组织影响和项目生命周期

项目管理不再是一种特殊需求的管理，它正在迅速成为商业活动的一种标准方式。许多组织/企业正在把越来越多的精力投入到项目中去。可以预计，未来项目对组织战略方向的重要性还会增加。项目与项目管理是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合组织目标，项目管理符合组织既有的实践。

2.1 组织对项目管理的影响

组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，会受到不止一个组织的影响。

2.1.1 组织文化与沟通

组织是对人员和/或部门的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括：

●共同的愿景、使命、价值观、信念和期望。

●规章、政策、方法和程序。

●激励和奖励制度。

●风险承受能力。

●对领导力、层级体系和职权关系的看法。

●行为准则、职业道德和工作时间。

●运营环境。

组织文化是一种事业环境因素，可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此，项目经理应该了解可能对项目产生影响的不同的组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们的合作来提高项目成功的可能性。

在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通，在项目管理专业日趋全球化的背景下尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。即使相距遥远，项目经理仍然可以通过使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式），与组织结构内所有干系人进行正式或非正式的有效沟通，促进决策。

2.1.2 组织结构

组织结构可能影响资源的可用性和项目的执行方式，其类型包括职能型、项目型及介于这两者之间的各种矩阵型结构。表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。

表2-1 组织结构对项目的影响

典型的职能型组织是一种层级结构，如图2-1所示，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

图2-1 职能型组织

图2-2 弱矩阵型组织

如图2-2至图2-4所示，矩阵型组织兼具职能型和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱 矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

图2-3 平衡矩阵型组织

图2-4 强矩阵型组织

与职能型组织相对的是项目型组织，如图2-5所示。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。

很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织，如图2-6所示。例如，即使是那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。

图2-5 项目型组织

图2-6 复合型组织

2.1.3 组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目成功的产物、实践或知识。这些过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。

组织过程资产可分成以下两大类。

（1）流程与程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括：

1）启动和规划。

●指南和标准。用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求。

●特定的组织标准。如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品与项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对表、组织内使用的标准化的过程定义）。

●模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图模板及合同模板）。

2）执行和监控。

●变更控制程序。包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。

●财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）。

●问题与缺陷管理程序。包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪。

●组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）。

●确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序。

●风险控制程序。包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义及概率和影响矩阵。

●标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

3）收尾。

●项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）。

（2）共享知识库

组织用来存取信息的共享知识库，包括：

●配置管理知识库。包括执行组织的所有标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准。

●财务数据库。包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息。

●过程测量数据库。用来收集与提供过程和产品的测量数据。

●历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）。

●问题与缺陷管理数据库。包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案及相关行动的结果。

●过程测量数据库。用来收集与提供过程和产品的测量数据。

●以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。

2.1.4 事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括：

●组织文化、结构和治理。

●设施和资源的地理分布。

●政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）。

●基础设施（如现有的设施和固定资产）。

●现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）。

●人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）。

●公司的工作授权系统。

●市场条件。

●干系人风险承受力。

●政治氛围。

●组织已有的沟通渠道。

●商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）。

●项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与

发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

项目管理信息系统将项目整合管理的各个要素集成在一起，充分的信息是一切决策的基础，对信息的收集则是项目整体管理的基础。

在项目开始之前，上级管理部门或者项目经理就需要建立PMIS。同时，一个高效的PMIS应对信息进行结构化的处理，建立一个信息编码系统，使每一条信息都有它唯一的编码。

PMIS包括两个子系统：

1）变更控制系统：是正式形成文件的全部过程，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方法。

2）配置管理系统：是整个PMIS的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。

配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。首先，要准确、完备地记录产品的各项特征；其次，项目需要变更时，必须对项目的方方面面也做相应的变更。一个正式的配置管理流程是标准化和程序化的。

2.2 项目干系人与治理

项目干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对项目、项目可交付成果及项目团队施加影响。

项目治理确保项目符合干系人的需要或目标，对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。采用项目治理，组织就能够规范地管理项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略。项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人制定既满足干系人需要和期望，又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。

2.2.1 项目干系人

干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图2-7显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。

不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动地干扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导致的任何问题。

图2-7 干系人与项目的关系

在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。这项工作没做好，可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目被取消。例如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自不同地区的团队成员，共同识别和管理可能分布在各地的干系人。

以下是项目干系人的一些例子：

●发起人。又称为项目主办者，是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。从提出初始概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目给组织带来的利益。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。

发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。项目发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。

●客户和用户。客户是指将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织；用户是指要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内部或外部，也可能是多层次的。例如，某种新药的客户包括开处方的医生、用药的病人和为之付款的保险公司。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域，客户是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。

●卖方。又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。

●业务伙伴。业务伙伴是指与本企业存在某种特定关系的外部组织。这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，例如，提供安装、定制、培训或支持等特定服务。

●组织内的团体。组织内的团队是受项目团队活动影响的内部干系人。例如，市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门，都可能受项目影响。它们为项目执行提供业务环境，项目活动又对它们产生影响。因此，在为实现项目目标而共同努力的过程中，业务部门和项目团队之间通常都有大量的合作。为了使项目成果能顺利地移交生产或运营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成果的验收。

●职能经理。职能经理是在企业的行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工以开展持续性工作；他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者职能部门可为项目提供相关服务。

●其他干系人。其他干系人包括采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其他人等，他们可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣。

2.2.2 项目治理

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。对于任何项目，其治理都非常关键，尤其是复杂和高风险的项目。通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供项目决策框架，定义项目角色、职责和追责机制，评价项目经理的有效性。项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，但需要与组织治理分开。

在项目治理中，项目管理办公室也可以做出部分决策。项目治理需要干系人的参与，需要遵守书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架中的主要内容包括：

●项目成功的标准和可交付成果验收标准。

●用于识别、升级和解决项目期间问题的流程。

●项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系。

●项目组织图—定义了项目角色。

●信息沟通的流程和程序。

●项目决策流程。

●协调项目治理和组织战略的指南。

●项目生命周期方法。

●阶段关口或阶段审查流程。

●对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程。

●保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。

项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制之下，确定最合适的项目实施方法。项目治理给项目团队提供了一个工作框架，项目团队仍然要负责项目的规划、执行、控制和收尾。应该在项目管理计划中阐述项目治理方法，例如，谁应该参与、升级流程、需要什么资源，以及通用的工作方法。

2.2.3 项目成功

项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目是否成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。

项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。

2.3 项目团队

项目团队是为实现项目目标而一起工作的一群人，包括项目经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的。

项目团队中的角色有：

●项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进度、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。项目管理办公室可以履行或支持这些工作。

●项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。

●支持专家。为项目管理计划的制订或执行提供支持，如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规模大小和所需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能时才参与团队工作。

●用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派代表或联络员参与项目，协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。

●卖方。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重要角色。

●业务伙伴。外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供安装、定制、培训或支持等特定服务。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。

专职团队和兼职团队可存在于任何组织结构中。专职项目团队经常出现在项目型组织中，在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权；兼职项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。那些在项目各阶段有限地参与项目工作的人员，可以被看做兼职项目团队成员。

项目团队的组成会因组织结构不同而发生变化，也会因成员所处的地理位置而发生变化。借助于沟通技术，处于不同地理位置或国家的人员，可以组成虚拟团队开展工作。

2.4 项目生命周期

项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。项目阶段通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。可以在总体工作范围内或根据财务资源的可用性，按职能目标或分项目标、中间结果或可交付成果，或者特定的里程碑，来划分阶段。阶段通常都有时间限制，包括开始点、结束点或控制点。

可以根据所在组织或行业，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但具体的可交付成果及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。不论项目涉及的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。

2.4.1 项目生命周期的特征

项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构（见图2-8），即启动项目→组织与准备→执行项目工作→结束项目。

图2-8 项目生命周期中典型的成本与人力投入水平

通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。项目生命周期独立于项目所生产（或改进）的产品的生命周期。但项目应该考虑该产品当前所处的产品生命周期阶段。

通用的生命周期结构通常具有以下特征：

●成本与人力投入在项目开始时较低，在工作执行期间逐渐增高，并在项目快要结束时迅速降低。这种典型的走势如图2-8所示。

●图2-8中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位，例如，在生命周期很早的时点就配备全部人员。

●风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低（见图2-9）。

●在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随着项目的进展而减弱。图2-9表明，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增加。

在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力的控制。或者，哪些可交付成果完成之后才能完全确定项目范围。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。

图2-9 随项目时间而变化的变量影响

2.4.2 产品生命周期与项目生命周期的关系

产品生命周期通常包含顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。任何项目都有自己的目的或目标。

如果项目产出的是一种产品，那么产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究、开展市场调研、开展广告宣传、安装产品、召开焦点小组会议、试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。

2.4.3 项目阶段

一个项目可以划分为若干个阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。如果待执行的工作具有某种独特性，就可以把它们当作一个项目阶段。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。一个阶段可能着重执行某个特定项目管理过程组中的过程，但是也会不同程度地执行其他多数或全部项目管理过程。项目阶段通常按顺序进行，但在某些情况下也可重叠。各阶段的持续时间或所需投入通常都有所不同。具备这种宏观特性的项目阶段是项目生命周期的组成部分。

所有的项目阶段都具有以下类似特征：

●各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合。

●为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外控制，并定义阶段的边界。

●阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点，称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，阶段才算结束。

有些项目仅有一个阶段，如图2-10所示，有些项目则有两个或多个阶段。

图2-10 单阶段项目的例子

有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择和裁剪最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性，以及项目团队或组织的风格。

当项目包含一个以上的阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而，在某些情况下，阶段交叠或并行可能有利于项目。

阶段与阶段的关系有以下两种基本类型：

●顺序关系。即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。如图2-11所示，项目的3个阶段完全按顺序排列，其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。

图2-11 三阶段项目的例子

●交叠关系。即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-12）。这有时可作为进度压缩的一种技术，称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后一阶段的工作而造成返工。

多阶段项目的各个阶段之间可能存在不同的关系（交叠、顺序、并行）。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。

图2-12 阶段交叠项目的例子

2.4.4 预测型生命周期

预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的最初，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。如图2-13所示，项目经过一系列顺序或交叠的阶段，其中每个阶段通常关注一组项目活动和项目管理过程。每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也因阶段而异。

图2-13 预测型生命周期的例子

项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制订产品（及相关可交付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。

即使采用了预测型生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。先编制一份高层级的概要计划，再随新工作的临近、资源得到分配，针对某个合理的时间段编制更详细的计划。

2.4.5 迭代和增量型生命周期

在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。

采用迭代和增量方式的项目也可以按阶段推进，迭代本身可以顺序或交叠进行。一次迭代中，将执行所有项目管理过程组中的活动。每次迭代结束时，将完成一个或一组可交付成果。后续迭代可能对这些可交付成果进行改进，也可能创造新的可交付成果。每次迭代中，项目团队都综合考虑反馈意见，对可交付成果进行增量修补，直到符合阶段出口标准。

在大多数迭代生命周期中，都会制订一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。通常会随着当前迭代期的范围和可交付成果的进展，开始规划下一个迭代期的工作。完成一组既定的可交付成果所需的工期和投入可能发生变化，项目团队在迭代期之间或之内也可能发生变化。对那些不属于当前迭代期工作范围的可交付成果，通常只需要简单地概述，暂且留给未来的某个迭代期实施。一旦迭代期工作开始，就需要仔细管理该迭代期的工作范围变更。

2.4.6 适应型生命周期

适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代1次），而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚焦于规划活动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程。

应该把项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完项）。在迭代开始时，团队会确定产品未完项中的哪些最优先项应该在下一次迭代中交付。在每次迭代结束时，应该准备好产品以供客户审查。但这并不意味着客户需接受交付，而只是为了确认产品中没有未完成、不完整或不可用的功能。发起人和客户代表应该持续参与项目，在可交付成果的创建过程中提供反馈意见，从而确保产品未完项能反映他们的当前需求。

2.5 习题

请参考课文内容及其他资料，完成下列选择题。

1.下列关于组织文化的说法不正确的是（ ）。

A.组织文化可能对项目实现产生强烈的影响

B.组织文化不是事业环境因素的一种

C.共同的愿景、价值观是组织文化的一种表现形式

D.对于职权的看法是组织文化的体现

2.在强矩阵与弱矩阵结构中，权力均势可以通过改变（ ）转移到项目经理或职能经理身上。

A.项目经理及参与项目的职能经理的报告级别

B.高层管理者对项目经理与职能经理的支持

C.项目所涉及人员在空间上的距离

D.上述所有选项

3.在哪种组织结构中，项目经理的权力是由小到大的？（ ）

A.项目式矩阵 B.职能式矩阵 C.项目型 D.平衡矩阵

4.以下哪种组织结构有利于复杂的项目，特别是跨多部门的管理？（ ）

A.弱矩阵组织结构 B.职能组织结构

C.强矩阵组织结构 D.含有强有力的传统经理人的组织结构

5.在职能组织中，谁负责为项目团队成员做绩效评估？（ ）

A.高层 B.项目经理 C.部门经理 D.矩阵经理

6.在什么组织结构中可以见到全职的项目经理？（ ）

A.紧密矩阵 B.职能型 C.完全项目型 D.弱矩阵

7.以下哪一项属于项目生命周期的一部分？（ ）

A.项目成果 B.项目阶段 C.管理计划 D.项目控制系统

8.关于项目生命周期和产品生命周期的表述，不正确的是（ ）。

A.产品生命周期各阶段是不相互交叉的

B.一个产品生命周期可能包含多个项目生命周期

C.产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实现

D.项目生命周期就是该项目所产生的产品生命周期

9.以下哪项不是项目与运营在产品生命周期交叉的时点？（ ）

A.在项目收尾阶段 B.在新产品开发、产品升级或提高产量时

C.在改善运营或产品开发过程时 D.任命运营经理为项目经理时

10.成本与人力投入在项目的哪个阶段达到最高？（ ）

A.启动阶段 B.组织和准备阶段 C.执行阶段 D.结束项目阶段

11.关于项目阶段的说法，以下哪项是正确的？（ ）

A.在项目生命周期中各阶段的顺序可以任意打乱

B.各阶段间是没有交叉的

C.不同项目的项目阶段名称和数量都是相同的

D.项目生命周期通过划分阶段来为管理提供基本框架

12.在项目的哪个阶段进行变更的代价最小？（ ）

A.启动阶段 B.组织与准备阶段 C.执行阶段 D.收尾阶段

13.事业环境因素包括（ ）。

A.组织文化 B.基础设施

C.政治氛围和干系人风险承受力 D.以上皆是

14.项目管理信息系统属于（ ）。

A.事业环境因素 B.组织过程资产

C.变更控制系统 D.配置管理系统

15.以下哪一项不是组织过程资产？（ ）

A.项目收尾指南 B.风险控制程序

C.人事管理制度 D.过程测量数据库

16.项目干系人可能包括（ ）。

A.最终用户 B.供应商 C.市民 D.所有上述选项

17.干系人对项目的影响力在哪个阶段最大？（ ）

A.启动阶段 B.组织与准备阶段 C.执行阶段 D.收尾阶段

18.项目经理对（ ）负有最终责任。

A.项目审批

B.设计和测试规范

C.一旦项目被批准，确保没有项目变更

D.团队发展

19.项目发起人作为重要的干系人之一，他一般为项目提供什么？（ ）

A.合同定义 B.范围 C.资金来源 D.风险管理

20.你负责一个跨地区的项目，启动阶段在本地区进行，其他阶段在另一个地区，该项目目前有50多个干系人，项目成员来自5个地区。以下哪一条需要特别注意？（ ）

A.努力拓宽沟通渠道

B.确保每个地区要有一个发起人

C.平衡许多相互冲突的需求和目标

D.利益冲突要尽量公开

21.谁是项目成果的直接受益人？（ ）

A.客户 B.项目干系人 C.发起人 D.项目经理

22.在项目开始阶段，以下哪个干系人会起核心干系人和关键决策者的作用？（ ）

A.项目经理 B.项目团队成员 C.职能经理 D.PMO

23.一位项目经理只有很少的项目工作经验，但是他被指派担任一个项目的项目经理。他即将在一个矩阵型组织中完成他的项目，沟通情况会如何？（ ）

A.简单 B.复杂 C.开放且准确 D.很难自动化

24.项目经理拥有的权力与什么有关？（ ）

A.项目经理的沟通技能 B.组织结构

C.项目经理的领导所拥有的权力 D.项目经理的影响能力

25.你所在的公司正在实行组织结构改革，为了适应发展的需要，决定从弱矩阵型转到强矩阵型，权力的转移方向是（ ）。

A.项目经理到职能经理 B.协调员到联络员

C.职能经理到项目经理 D.职能经理到发起人

26.以下哪一点不是项目型组织的优点？（ ）

A.组织简单、责权明确

B.项目经权力大，完全控制资源

C.团队合作，决策较快

D.资源利用率高

27.以下哪一点不是项目型组织的缺点？（ ）

A.项目结束后，成员有忧虑感

B.资源利用率不高

C.不利于专业技术积累

D.项目经理权力大，完全控制资源

28.可交付成果是一些独特的、可验证的产品、结果或执行服务的能力，它在完成下列哪项后会产生？（ ）

A.过程 B.阶段 C.项目 D.上面任意一项

29.在矩阵型的组织结构中，项目经理不具备以下哪项权力？（ ）

A.提拔成员的权力

B.奖励成员的权力

C.影响成员的薪酬

D.安排给成员富于挑战的工作

30.你作为项目经理负责一项可交付成果的开发与交付工作，这个项目共有5个部门参与。但是目前在一些内部技术规格上这些部门难以达成一致，而不达成一致的话，项目就没有办法继续进行。如果为了达成一致而提出折中方案的话，所产生的可交付成果将无法令客户满意。这时你首先应该怎么做？（ ）

A.停止考虑折中方案，要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论

B.向上级请示应该如何处理

C.在内部状态报告中记录这一情况，并在以后继续进行讨论

D.与客户沟通，请客户根据交付团队所考虑的折中方案改变自己对可交付成果的要求

2.6 实验与思考：Dorale公司的业务流程与项目管理应用

1.实验目的

本节“实验与思考”的目的是：

1）理解和熟悉项目管理有关组织影响和生命周期的基本概念。

2）通过Dorale公司案例，尝试研究其业务流程与项目管理应用，由此了解项目管理方法的运用。

2.工具/准备工作

在开始本实验之前，请回顾教科书的相关内容。

需要准备一台能够访问因特网的计算机。

3.实验内容与步骤

（1）Dorale案例研究（A）—关于业务流程

■案例背景

Dorale公司刚刚建立了一种开发新产品的项目管理方法，尽管这是特意为新产品的开发设计的，执行副经理（发起人VP）认为也能用在其他项目中。主管项目管理方法的项目经理（PM）和VP之间展开了讨论。

■会议（对话）

VP：公司为了这个项目管理方法花费了大量的时间和资金，因此，如果这套方法不能用于其他组织，这显然是不划算的。例如，在新产品开发和信息系统项目之间有很多相同之处，我们是否能利用这个系统或者部分系统到其他项目中呢？

PM：我不敢肯定，因为项目信息系统的需求和生命周期都不相同。一个通用的项目管理方法需要有足够的普遍性。

VP：难道你是说我们应该花费更多的时间和资金来开发若干个管理系统吗？

PM：我们已有的项目管理方法可以运用到除信息技术以外的所有活动中。因为我们所有的项目都极其相似，但IT项目除外。IT项目会有自己的方法。

VP：从你的谈话中我们可以推测，我们现存的理论方法可以与应用在项目中一样也应用于业务流程中。毕竟，业务流程是项目的延续，不是吗？

PM：我并不这样认为.我仔细考虑一下，以后再答复你。

■问题

请根据上述资料，尝试回答下面的问题：

1）你认为一个项目管理方法和一个系统开发管理方法一同使用是高效的吗？

答：____

2）业务流程的定义是什么？它和项目的定义有什么区别？

答：____

3）项目管理方法能够与应用在项目中一样也应用于业务流程中吗？

答：____

（2）Dorale案例研究（B）—项目管理应用

■案例背景

Dorale公司刚刚建立的项目管理方法已经被运用到新产品的开发上，但这套管理方法也被希望运用到其他项目中。

■会议（对话）

VP：对我们的项目管理方法应该应用在何种项目中有明确的限制吗？

PM：我觉得答案既可以说是也可以说不是。无论何种领域、何种功能，公司的每个活动都可以看作是项目，但并不是所有的项目都需要这套管理方法，甚至项目管理。

VP：一个月以前，当我们谈论开始立项时，你说服我，我们应该把每件事都当作项目去看待，这不是自相矛盾吗？

PM：不是这样的，我们的项目管理所需的主要职能是整体管理。整合需求越强烈，那么项目就越需要项目管理。

VP：我现在越来越糊涂了，开始时你告诉我所有的项目都需要项目管理，但现在你告诉我不是所有的项目都需要使用项目管理方法。我到底是哪里理解错了？

■问题

请根据上述资料，尝试回答下面的问题：

1）所有的项目都需要使用项目管理方法吗？

答：____

2）哪种项目应该或不应该使用项目管理方法？

答：____

3）前面的答案和项目集成的规模有关吗？

答：____

4）关于项目管理应用，你能得出什么结论？

答：____

4.实验总结

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5.实验评价（教师）

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