受日程表驱动

CEO监管众多组织事业部和工作流，以及无数种决策。我们的研究发现，他们必须有非常清晰的个人日程表，实际上，多数人也都做到了这点。清晰、高效的日程表最大化利用了CEO有限的时间。没有日程表的话，利益相关者只有大声疾呼，需求才能被满足，而最重要的工作却总得不到落实。

合理的日程表会安排CEO在接下来一段时间里，亲身参与的优先项目。但这种安排不是单一维度的，而是涵盖了亟待提升领域和改进问题的矩阵，而且将严格规定期限的目标和对限期要求不严的重要任务结合起来。

在研究中，我们请每位CEO介绍他们在被追踪的三个月内遵守的日程表，并重点说明专门推进日程的时间段。每位高管都提供了日程表。我们发现，这些CEO的大量时间（平均占43%）都用于执行日程表中的活动。有的高管比其他人更自律：不同领导者用于完成核心日程的时间，有很大差异——从全部工作时间的14%到80%不等。多数CEO都认同，他们花越多时间在日程表上，对自己的时间规划就会更满意。

总体看，我们发现，规划清晰的日程表是CEO最重要的工具之一，帮助他们同时推进多个工作流、协调不同优先任务的进度，并在需要亲自处理突发事件的前提下，有效利用时间。

推进日程表。时间规划要以CEO最紧要的任务为基准，这一点非常关键。我们建议，CEO每季度一定要回顾上期时间表，看看是否与个人日程表保持一致。他们还必须根据当前状况，修改更新日程表。

如果CEO将个人日程表对外公开，会获益颇多。他们的EA和领导团队都需要了解其时间安排，以便与之协调一致。（详见边栏“杰出EA的四种行为”）团队成员知道CEO日程后，可以更有目的性地选择任务，并在CEO分配的工作中确定轻重缓急。

处理结果尚不明朗的事件。当处理公司内外结果尚不明朗的问题时，我们研究的CEO的很大一部分时间（约平均36%）都处在“回应模式”中。很多CEO都不能立刻判断何时以及如何应对这类问题，或者需要花多长时间。比如CEO的高层团队成员中，某个人神情不安地离开会场，这时CEO应立刻追上他，确定他没事，还是坐着不动，等他安静下来？有时，问题刚刚出现时似乎并不严重，但如果CEO不处理，就会变成大麻烦。此外，CEO的介入还可能加剧问题。CEO必须找到应对不明朗情况的恰当方式。

CEO会经常发现自己正面临突发的严重危机，比如产品或安全问题、维权投资者的恶意竞标、严重的网络攻击或外部灾难，比如海啸或恐怖袭击。我们研究的多数CEO（89%）都曾花时间处理危机。平均来看，这部分时间并不多（在我们调查的季度中只占总工作时间的1%），但领导者之间的差异极大。危机可能是CEO领导生涯中决定成败的时刻。处理危机时，CEO必须公开露面并亲身参与，回应这类事件不能交给他人处理。CEO在面对危机时，可以做以下几件事：对受影响的人表达真切关心、避免对方产生戒备心理以及将每个人都团结起来并建立信心——组织不仅能渡过难关，还将变得更强大。

减少例行性职责。我们研究的CEO在例行性工作中耗费的时间出人意料的多，平均占全部时间的11%。不同CEO的日常职责可能截然不同，职责范围包括回顾会议、董事会会议、财报电话会议和投资者日大会等。

回顾会议是CEO常规工作的主要构成之一。我们研究的CEO参与这类会议的数量、次数和时长都各不相同。我们的讨论说明，有些CEO，特别是曾任COO的领导者，对回顾会议过于重视。其实很多情况下，他们可以让直接下属主持会议。

CEO处理我们所谓“非做不可任务”（have-to-dos）的能力也大不相同。非做不可任务包括在新员工入职时发表欢迎致辞等仪式，有重要的象征意义，而且有助于强化公司价值观和文化。

CEO应审慎选择要出席的活动，为自己与组织的关系定下基调。但CEO必须严格要求自己，确保在“轻松”活动上花的时间在自己能够承受的范围内。

我们的讨论还说明，CEO须仔细核查被纳入例行性职责和非做不可任务类别的活动。他们必须弄清楚这些活动是旨在达成重要目标，还是仅仅为公司前辈设定的惯例，或本人在之前职位上的习惯。