动力延续、升级与下沉

如果说组织动力体现了一种内在的和主观的追求与愿望的话，则一旦这个追求或者愿望实现以后，组织往往就需要新的动力。从这个意义上讲，组织动力的延续意味着动力需要持续升级。

达照法师曾经讲过：“从人类文明的出发点看，我们发现从开始的时候起，人类就有一种创造文明的机制，这种机制就是自发式地来解决人类的自身问题，而这种机制的前提就是‘对苦的逃避’和‘对乐的追求’，这就是人类之所以成为人类，成为高级动物，而不同于其他低级动物的根本区别所在。‘除烦恼’是人类文明的全部动力。”同样的道理，组织作为一个容纳众多个体、拥有复合人格的生命体，除了组织中的个体“对苦的逃避”和“对乐的追求”以外，“活下去”和“活得更好”是组织的永恒动力。只是所谓的“活得更好”究竟意味着获取更多的利润、资产收益率提升、经济附加值（Economic Value Added, EVA）改善，还是追求全体员工的物质与精神生活幸福、承担更多社会责任、推动社会进步，便会“因组织而异”和“因组织的阶段而异”了。

通常而言，无论是个体动力还是组织动力，升级的方向大致会遵循着这样的客观规律：从“物质追求”走向“精神追求”，从“满足个人需求”走向“为了他人”。精神超越物质，并且引领物质。对于个体而言，当物质生活丰盛以后，便容易产生诸如“生命来自哪里”“为什么活着”“什么是真正的幸福”之类的哲学思考和精神追问，寻找答案就会成为新的生命动力，并超越物质充裕所带来的倦怠和迷失。与此同时，人天生就是社会性的存在，无论是角色和责任承担的需要，抑或是寻找存在感和成就感的需要，抑或是“由己及他”的使命感的驱使，最终会带动一个人的奋斗动力从“为了自己”走向“为了他人”和“为了让社会和世界变得更美好”。当然，并不是所有的社会大众都有能力和机缘走向更为高级的生命阶段，而真正优秀的人，则必然如此。

对于组织而言，越是拥有伟大追求的企业，越是需要更多优秀人士和精英力量加入，这样才能支撑公司的持续生存和发展。只有当组织的追求超越了物质目标和某些个体的需要时，组织才有可能聚集真正优秀的人，成为所谓的理想集团，而不是利益集团。这样的组织，才能容纳社会精英的人生理想，让他们能够奋不顾身地为组织贡献智慧和力量。一些企业通过不断加大物质激励来调动员工完成业绩目标的动力，但其实物质激励存在瓶颈，原因如下：一方面这种刺激的效果往往比较短暂，物质刺激本身也会不断升级被刺激者的欲望和期望，导致激励成本持续增加，效果却经常是递减的；另一方面，强激励很容易带来人们过于关注激励结果的兑现，从而强化目标制定和确认环节的博弈。进一步讲，因为物质激励而被吸引的个体组合在一起，显然更可能成为利益集团，这样的组织不可能吸引“既有能力又有情怀”的社会精英的加入。

组织超越物质目标和个人需求的所谓精神追求，必然是“利他”的。商业组织本身就是因为满足了某种市场需求而存在，只有当企业的经营和发展以“利他”为原则和方向的时候，企业的发展才真正拥有可持续性。一个试图容纳越来越多人的组织，让越来越多的人用心投入、用自己宝贵的生命时间去贡献的事业，必然是一个有利于社会的存在。“利他”才有持续的可能，才符合商业文明进步和社会发展的方向。因此，对于企业而言，所谓的动力升级，不仅仅是量化目标的增加，还是使命对目标的升级。从严格意义上讲，使命的基础是利他，是对个人利益的超越，只有超越个人、基于利他的追求才称得上“使命”。

与此同时，组织动力的延续除了遵循组织成长规律的动力升级以外，还要确保组织动力成为全体员工、至少是绝大多数员工的动力，这样才有可能发挥其真正的价值。这就存在所谓的“动力传递和下沉”的问题。传统的基于金字塔式的结构和责权利配置所构建的组织，动力集中在金字塔的塔尖，动力传递和下沉便会成为最核心的管理问题与挑战之一。

对于组织而言，要想真正实现动力升级，动力下沉是前提。反过来，动力升级也是动力下沉的目的和意义。动力升级在确定了更为远大的追求的同时，必须实现动力下沉，只有共启愿景，集公司全体员工的能力和心力，目标才有可能实现。对于许多企业而言，如果不实现动力下沉，就无法避免自上而下的动力衰减和耗散的问题。而员工动力不足，就会在很大程度上限制其能力的发挥以及集体效率的提升，最终导致组织进入一种“形不散而神滞”的状态：专业主义和绩效主义横行，局部固化，整体僵化，为了工作而工作，为了目标而工作，习惯怎么做就怎么做……

另外，如果企业在组织系统中实现了动力下沉（比如组织平台化、责任共担、分配共享等），调动员工的主观能动性并赋予更为完整的责任和权力，如若这时整个组织的动力不升级，那么组织又将会面临“形不散而神散”的局面，而更进一步便是“形神俱裂”了。组织动力下沉致力于调动员工的主人翁精神和主观创造力，将原本只是“作为组织机器零件和四肢存在的局部组织与员工”变成组织大脑和驾驶舱的一部分，将只有一个动力系统的传统火车变成拥有众多动力系统的动车组火车。这种转变当然并不容易实现，往往需要一个变革的过程。而一旦效果陆续产生，这不仅能够支撑公司的快速发展，同时也会引领组织追求更高的使命。从本质上讲，组织需要打开自己的天花板，以更为高远的存在意义为追求，才能承载列车的高速运转。

组织动力下沉不仅仅指下沉物质方面追求的动力（比如，让员工获得更好的业绩结果和收入回报，学会算账，因为生意做得更好、实现能力提升而获得成就感，因为让客户满意而获得认可和职业荣誉感等），还需要下沉“精神动力”。基层员工的精神动力也许并不指向一种高远的使命和终极的哲学追问，而是简单朴素的“相信”和“利他”，相信我们的存在和努力能够帮助客户，相信我们的产品及其体现出来服务的价值观是稀缺的，相信我们能让消费者生活得更好，让行业和社会变得更美好。