1.4　产品经理的七宗罪

人无完人，尤其是产品经理，经常需要抛弃主观的思想，用上帝的视角去看待事物。本节我们将从拍脑袋、乱指挥、臭脾气、大而全、只执行不思考、依赖竞品、不重视流程7个方面出发，来讲解如何最大限度地避免“产品经理的七宗罪”的出现。

1.4.1　拍脑袋

“拍脑袋”现象一般出现在决策者身上，尤其在强势且有经验能力者身上表现得更为明显。没有经过有效的考量和科学的分析，仅仅依靠主观的临时思考就做出决策，往往会使得公司陷入困境。如图1.18所示，我们将从这5个方面来讲解如何避免拍脑袋。

1.不同见解

在远古时期，人类为了跑得更快，能得到更多的食物，放弃了力爪、尖牙和天生强壮的身体，转而使用工具。所以，为了更好地生存下去，人类必须群居生活。而想要在这个大族群中更好地生存下去，最好的方式就是“从众”。造成从众心理的原因一般有以下4个方面。

·依据参照：当我们脱离自身熟悉的环境，到一个陌生的环境去生活、工作时，出于本能会模仿周围的同类行为，以此给自己带来安全感。例如，我们第一次吃西餐，往往会先观察周围的人是如何用餐的。

·表面凝聚：这是一种对事物、看法、方法、团队等的认同感的体现。例如，美国每次的总统竞选，竞选者都会到各个州去演讲拉选票。并不是每个州的每个人都会认同这个人，只是因为大多数人选择了他，所以这个州的选票才归他。

·未知偏离：在一个群体中，大家总会对异类抱有排挤的心理，这是本能。

例如，在做手术时，必须输同样血型的血，否则就会出现排异现象。

·群体融合：和排挤异类正好相反，每个群体都更容易接受和自己性质一样的人员。

在知道了我们为什么会有“从众心理”后，再回到生活中，有很多牛人创造了很多方法来防止“从众心理”的出现，例如，头脑风暴法、头脑书写法、六顶思考帽、SCAMPER等，这里就不一一表述了，有兴趣的读者可以自行查找详细的使用方法。但是要记住，方法只是快速解决问题的途径，我们的目的是激励大家从各个维度来发表对同一事物的不同见解，最终达成一致。

2.共同目标

在公司成立之初，创始人必须确立一个细致的、可量化的目标，然后将这个目标落实到单个产品上，这个产品为了实现这个目标，也会有属于本产品的目标，如图1.19所示。有了明确的目标，在思考问题时也就有了依据，不会天马行空。

在确定目标的时候切忌贪婪。在为实现这个目标而努力的时候，千万不要出现“这方面比较好也要顾全，那方面好像也不错可以尝试一下”的情况。一定要确立一个明确的、具有可行性的目标，这样大家在构思和碰撞的时候才会基于一个方向去努力，在资源和人力上出现浪费的情况也会大大减少。

3.专家小组讨论

在专家小组讨论中，最常用的方法就是德尔菲法（Delphi）。它有别于传统方法的是，可以避免强势性格参与者主导会议，影响他人思维，以及弱势和爱面子的专家不善于表达。但是它的缺点也显而易见，因为讨论过程缺少沟通，最后由主办者进行汇集筛选，难免会出现因主观判断所造成的失误和目标偏离等情况。如图1.20所示，可以把书写法融入想法碰撞环节，以此来弥补德尔菲法的缺点。

我们把想法碰撞环节根据专家的人数进行调整，也就是有多少位专家就进行几轮想法碰撞。具体方法是：在确定了一个问题后，专家先把针对这个问题的看法书写在问卷上，等全部作答完毕，顺时针或者逆时针传递到下一位专家手中，再由这位专家基于上一位专家的看法，重新书写自己的想法。以此类推，确保每位专家的看法都被看到过。这样做的好处有以下几点：

·通过书写可以很好地整理自己的思维，更具思维严谨性。

·其他专家的看法可以有效地激发自己产生新的看法。

·有效地避免强势者带动全场。

·最大化少数人的看法展现，防止错失好的看法。

·弱化主办者的汇集环节，有效弱化其主观判断性。

4.用事实说话

在前面的方法中我们已经知道了，要拥有明确的目标，以及不同的见解和专家的看法。但是这些方法只能在最开始的时候防止我们做出拍脑袋的决定，当产品上市，用户使用过后，就需要有更科学、更理性的方法来拒绝拍脑袋了，那就是根据市场数据与使用数据来分析需求，用事实说话。

如图1.21所示，简单来说就是先收集用户需求，根据需求输出产品，再通过用户的使用数据去验证产品需求的正确性。在此过程中也可以和1.3.3节中的需求管理相结合来分析需求，尽量杜绝那些“看起来很好的需求”。

5.分析评估

当我们经过分析，发现这个“拍脑袋”的想法的确不错时，不要马上去做，因为我们还要对这个想法进行可行性评估。如图1.22所示，一般从可用资源、可用技术和社会环境三个维度来进行评估。

可用资源包括财务和人员两方面。在财务上主要体现为盈亏平衡点，如我们的付出什么时候可以收回、收回之后还能创造多少利益。在人员上主要体现为投入和成长。如图1.23所示为新产品可用资源分析框架。

总成本中的固定成本包括房租、办公设备、服务器、区域卫生费、折旧费、期间员工薪资与福利等费用；可变成本包括市场推广、营销活动、出差报销、第三方软件及人力、运营成本、维护成本等费用。同时，在此期间人员的成长度和薪资涨幅比也是公司能减少支出的一个模块，但是千万要把控好这个度，以防人才流失。

在互联网公司中，技术作为产品的落地方，其可实现性一定要被考虑到。想要实现自己的想法，一定要先问自己三个问题：公司本身已有的技术是否支持实现这个想法？公司是否能够招聘相关技术人员？公司没有的技术是否可以通过合作或者收购的方式获得？

当确定了以上问题的答案后，我们还要了解社会环境，分析竞争对手有没有使用该技术，以及他们的技术成熟度。例如，这项技术有哪些风险？我们应该怎么规避这些风险？对第三方平台有没有依赖？依赖程度有多大？只有考虑清楚了这些问题，才能决定要不要实现我们的想法。

评定一个产品的成败主要看产品的生命周期长度，以及产品的范围接受度。其中，产品的生命周期长度取决于产品带给用户的价值深度、受用时间长短，以及该产品是否遵守法律法规。而产品的范围接受度取决于产品在初期的品牌建立和推广，在社会上可以增加多少影响力，以及在成长期、成熟期积累的口碑效应，用户是否会帮你口口相传。

基于上述两点，以及我们的可用资源和可用技术，就可以出具一份可行性分析报告了。

1.4.2　乱指挥

乱指挥这宗罪的出现归结于两点：一是没有本行业的经验和知识储备；二是心胸、涵养不足，也就是内心不够强大。当一个人面对自己的下属时会天然地拥有一种优越感，当下属表现出异议或者工作上优于领导者的时候，领导者就会有一种失去优越感的心理。

而为了排除这些不安定的因素，领导者往往会不经思考地乱指挥一通，或者乱发脾气，以此来“巩固”自己在其他人心中的领导地位。如图1.24所示，我们将通过4个步骤来讲解如何培养自己的心态。

1.理性控制

在讲个人特征中的“耐撕心态”时，我们讲到了一种在心里默数10个数的方法。这种方法主要是利用10秒时间来放松自己的心情，对于解决一些轻量级的情绪问题会很有用。

但这种方法是一把双刃剑，比如，你在保持沉默而对方还在“咄咄逼人”，或者你在此过程中一直想的是对方的不是，那么这个过程反而成了不良情绪的孕育池，有可能会爆发、宣泄更大的不良情绪。

我们只需要做出小小的改动，就可以大大地减少这种情况的出现。那就是在这10秒里多考虑对方的优点和自己的缺点，以及在心里默念“不要发怒，不要发怒，发怒是弱者的表现”。这样做的好处是：一方面，我们在思考这些事情的时候，将自动屏蔽他人的话语，也就是俗话说的“左耳朵进，右耳朵出”；另一方面，我们将没有时间思考对方的不是，反而在思考自己的不足和对方的优点时，自身的不良情绪也会降到冰点。

2.情绪记录

为什么又在同一件事情上犯错？为了面子又对自己的团队成员一通乱指挥，不知道会不会对产品进度和结果造成影响？大家会不会在完成了一天的工作，回到家中后，对今天的所作所为感到懊恼？出现这样的情况，往往是因为对自我的负面情绪没有进行记录。如表1.4所示为一份负面情绪记录表单。

·编号：对情况进行编号是为了更快捷地查询记录，编号由情况字母、序号、发生次数组成。我们可以用不同的大写英文字母代表抽象出来的几大负面情绪分类。

·情况名称：把经常出现的负面情绪抽象成几个大类，比如想法冲突、观点冲突、意见冲突、方法冲突、团队冲突、主观冲突等，方便我们更好地梳理和管理自己的情绪，从而有效地找到同属性负面情绪的解决办法。

·描述：在进行描述时主要包含人物、事件、地点这三个要点。其中，在描述事件时不需要过于细致，只要能回想起当时的事件大概发生过程即可。

·优先级：这里的优先级主要是为了方便下一步自我反省时作为判断依据。而形成优先级的参数是发生次数（X轴）和发生时间（Y轴），再利用气泡图的方法决定优先改正哪种负面情绪。

3.自我反省

在上一步中，我们已经对自己的负面情绪做了全面的记录，并且通过优先级把要改正的负面情绪进行了排序，接下来我们将要有针对性地进行改正。如表1.5所示为一份负面情绪改正表单，它与负面情绪记录表单是实时关联更新的。

·改进方法：每次负面情绪的产生都是基于不同的情况的，所以改进方法也是因事而异的。大家一定要记住，世界上没有最好的方法，只有最有效的方法。

·效果：效果是在期限结束后填写的，当然必须按照自己写的改进方法在此期限内严格执行才可以。一般把效果分成三种状态：无效、有效和已改正。

·奖惩：可以提前制定奖惩措施，以激励我们更有效地改正负面情绪。其中，奖励可以根据改正的难易程度来设置，比如旅行、购物、放一天假等；而惩罚则可以是请同事玩、吃饭、去KTV等，还能缓和大家之间因为负面情绪而造成的隔阂。

4.人际关系

研究表明，在心情烦闷的时候，与意气相投的朋友聊一聊会使得自己的心情有明显的改观。这就要考验我们在日常生活中建立起的人际关系的牢固程度了。由于人的兴趣喜好、人生价值观不尽相同，在人生道路上能伴你一生的朋友可以说少之又少，所以开拓新的人际关系是很有必要的，而且可以从新的朋友身上学到新的知识、获得正能量，这样的朋友对于培养积极的心态也很有帮助。

1.4.3　臭脾气

臭脾气不仅仅存在于工作中，在生活中也会有所表现。或者误认为是个性，或者他人的忍让助长气焰，或者身体方面的原因，往往使得我们不重视自己的臭脾气，任由其发展。

记得曾经有一个朋友向我抱怨她的老板。一个40多岁从国企辞职创业的老大哥，很上进，对新鲜事物的关注度也很高，为数不多的几个坏毛病中就有一个是臭脾气。有一次，老板把我朋友所在部门的所有人叫到会议室，让每个人发表对公司和产品的看法。

我的朋友被分在第二个发言，因为有点紧张，所以没有注意到第一个人与老板的沟通。当轮到她发言的时候，只要是和老板思想相悖的看法，老板就会打断她、数落她，然后自己说一通。后面发言的同事除了说一些空话和拍马屁的，基本上尝到了老板的怒火和说教。如图1.25所示，我为大家总结了去除臭脾气五要素。

1.直面错误

比没有意识到自己的错误更可怕的是不敢直面自己的错误。我们往往执着于自己的观点，就算在验证的过程中已经察觉自己的观点是错误的，也会执着地把错误观点坚持到最后。尤其是在评审阶段被开发、UI、运营等其他部门的人员发现和指出错误后，产品经理会觉得没面子，觉得自己的权威受到了挑战。人非圣贤，孰能无过。当我们能直面自身错误的时候，也是走向成熟的开始。

2.适应环境

我们在年少轻狂时，固执地认为自己的存在就是为了改变世界，对自己不理解的或者看不惯的事物都要想方设法地去改变。在一家大公司中，一个刚入职的小白就谈公司的战略布局，以及接下来的方向等“宏伟蓝图”，真是不自量力。当我们对一件事物没有很投入地去挖掘、了解、学习、掌握时，提出的建议也只是浮在水面上的水草，永远解决不了根部的问题。所以，沉下心来适应我们所处的环境，等发现真正的问题后，再去尝试改变它，才是正确的行为。

3.拒绝奉承

俗话说得好，“忠言逆耳利于行”。就像上面故事中的老板，只接纳和重用那些认同自己观点和说漂亮空话的员工，因为战略、发展方向和公司内部官僚之风盛行，公司经营不到两年就倒闭了。而且从很多历史故事中总结出来的教训是：过于阿谀奉承的人品行不端，对以结果导向为宗旨的公司来说极为不利。

4.换位思考

说到换位思考，大家会不会有这样的感觉：你感觉在一件事情上总是站在对方的角度去思考问题的，但是得到的结果却不尽如人意，对方还是不理解你，最后反而会演变成冲突。其实这种换位思考被称为“自以为换位思考”。只是把自己放在对方的位置来面对这件事情，乍看下来是没有问题的。但是大家忘了一个先决条件，那就是你仅站在对方的角度思考问题了，殊不知你面对的还是你自己。

自己和自己沟通一件意见不一致的事情，潜意识就会偏向自我的主观意识。所以，你往往会抱怨对方：我经常站在你的角度思考问题，为什么你不站在我的角度思考问题呢？要想真正地换位思考，一定要尽可能地模拟对方的思维模式、性格、特质、品行等，参考维度越多，换位思考的效果就越好。当然，我们在职场上不用像心理学那么严谨，与同事长时间相处下来的判断维度已经足够了。

5.注意健康

在日常生活中我们会发现，那些头发直立、脸上骨骼突出的人脾气很大。在中医里，有这类特征的人都属于血气过于旺盛以至于变浊的人。除了这类天生就脾气大的人，过度地生气也会导致肝脏、脾胃的不适，从而引起失眠、病理性疼痛，给生活和工作带来不便及压力，从而形成恶性循环。

所以，良好的作息时间、饮食结构、锻炼情况和定期体检是必不可少的，正所谓“没有一个强健的体魄，怎么安放一颗产品经理骚动的心”？

1.4.4　大而全

每个人生而不平凡，或大或小都有一个自己的梦想。而近年来产品经理之所以逐步年轻化、广泛化，就是因为这个行业有很强的未来价值预见性。我们通常会陷入自己编织的“宇宙”中，在这里，我们的产品大而全，可以说无所不能，用户对我们的产品极度依赖，一刻不使用就难受。

不过，理想是丰满的，现实却是残酷的，大多数时候，你有这样的想法就已经错了一半以上。如图1.26所示，我们将从这三个角度出发，找到避免大而全的方法。

1.为什么不适用

在信息时代，社会、环境、科技等的进步是日新月异的，它不像工业革命时期只有提速、复制、再提速、再复制的简单过程。你会发现，对于身边的人来说，今天的兴趣爱好是这个样子的，时隔一年再聚首便会由衷地感慨“这个人是不是换了灵魂”。同理，一个大而全的产品势必会使得产品的上市周期变得无比漫长，在此期间竞争对手已经把最大的市场份额收入囊中，而你设计的“完美产品”也沦为了老古董。

并不是每家公司都像BAT那样拥有足够的物质资源、环境资源、社会资源。如果一次性把所有的资源投放在一个概念性的、没有经过市场检验的产品上，那么我们要承担的风险会大到无法承受。就算资源丰富的大公司，它们也是有多条产品线的，不可能投入很多的资源在某个单一产品上。所以，如何在有限的资源下创造更多的利益，而且还是可持续资源，就很考验产品经理的能力了。

之所以不能一上来就做大而全的产品，是因为你无法确定自己的产品到底是不是用户想要的，等上市后才发现我们的产品根本解决不了用户的核心痛点，或者因为功能太全、新功能太多，导致用户不知从何处下手，这个时候再去修改，资源丰富的公司还好，孤注一掷的公司基本上可以退出历史舞台了。

2.为什么总想

产品经理是一个需要丰富经验的职业，当你踩过的坑多了之后，下次再遇到同类型的坑就能轻松应对或者提前避免。这里除了产品经理经验的问题，管理层也有很大的责任。我们会发现，很多公司都是由老板下达任务，再由各个部门的领导将其拆解成具体的任务分配给自己的团队成员的，这对于团体成员来说将面临两方面的挑战：第一，你要祈祷你的上司足够优秀，最起码在传达指令的时候偏差要接近于零；第二，沦为埋头苦干的执行者，不去思考我们做这个功能是为了什么，因为接触不到用户和市场，只能按自己的理解把这个产品或者功能做得尽善尽美，唯一的紧迫感来源于领导，而不是市场、用户和竞品。

另外，产品经理对团队成员的认识度不高，而且不知道什么是项目或者对项目的敏感度不高。你对产品从设计到上市的时间预估是20个工作日，而团队成员需要40个工作日才能完成这个产品，逾期1倍。所以，在确定项目进度的时候不要自己臆想，而要与团队成员协商。

最后一点，没有明确的需求优先级排序。当我们面对50个需求的时候，没有事先筛选排序，凭自己的主观判断会觉得哪个需求都很重要。可是当你走出办公室，去面对用户时，就会发现这50个需求里面有很多是伪需求。

真正的痛点需求十不存一，这时候再看看竞品的核心功能解决的是哪些需求，把这些需求去掉，剩下的需求才是你要去实现的需求。

3.如何避免

经过上面两步的分析，我们已经知道了造成“大而全”思维的原因，接下来我们将从4个方面来谈如何避免“大而全”。

·用户访谈：前期使用定量调研法，找出产品的核心用户和种子用户，收集这些用户的真实需求。同时分析至少5款竞品，理解竞争对手的目标和解决方案，以及所取得的成果。

·需求排序：通过气泡图罗列出需求的重要程度，划分优先级，可以把需求分为痛点需求、核心需求、重要需求、轻量级需求、伪需求。从痛点需求和核心需求出发，专心设计产品。

·团队沟通：了解团队成员的职责所在，以及团队成员的能力。一位优秀的产品经理会根据团队成员的能力和可成长性分配任务，在保质、保量完成任务的过程中，成员也会得到很大的满足感。

·小步快跑：这也是现在很流行的产品开发流程。先快速上线一版产品看用户的反馈。如果反馈和自己预想的一样，就可以快速跟进后续的需求，逐步设计出符合用户需求的产品。如果反馈和自己预想的不一样，则也可以用最小的代价验证这个方向不适合，从而把更多的资源投入被认可的产品中。

1.4.5　只执行不思考

对于刚入职或者入职偏传统行业的产品经理来说，做得更多的是产品输出工作，也就是上级领导让你干什么你就干什么。在此过程中又有多少产品经理会去思考为什么这样做？上市之后的产品有没有得到认可？用户后续的反馈怎么样？距离我们的目标是前进了还是倒退了？如果产品经理不会思考，那么最后只能沦为执行经理。如图1.27所示，我们将从这三点出发去学会思考。

1.目的

我们的需求来自各个方面，有公司内部的老板、开发人员、高层领导，有公司外部带回的运营、客服、销售、市场人员等。如果在产品经理心中没有一个明确的目的，那么只能是别人说什么就做什么。

很多公司都是由运营领导来管理产品的，这是因为运营更接近用户。但是运营的职能更多的是推广、拉新、生产内容、与用户互动，在产品的整个生命周期中更多扮演的是精神层面的提供方。而产品经理更像产品的导师，引导着产品的前进，根据我们最终的目的，分割成不同的小目标，阶段性地发展。下面举一个实际的例子。

我曾经任职于一家TOB（面向企业）公司，在入职后发现公司各团队的管理都很混乱。产品经理在大多数时候会听从各方的需求，让做什么就做什么，更有甚者直接去找开发人员来实现这个需求。没有一个明确的目的，看起来大家都很忙的样子，其实效率很低。当时作为一个新人，我是没有行业底蕴去和老板大谈特谈公司战略的。所以我和项目领导沟通了一下，让他去和老板协商确定我们这个项目的目的。

当项目领导与老板确定了项目的目的后，我们没有立马动手，而是做了立项分析，把目的分成三个阶段性目标，基本路线如图1.28所示，每个目标有不同的产品功能侧重点。有了阶段性目标后，再去有条理地筛选其他部门的需求来做，这样就避免了被其他部门牵着鼻子走，只知道执行。

2.反馈

产品上市之后，反馈的重要性便凸显出来。产品的反馈可以让我们接触到核心用户的使用习惯、产品漏洞、可优化点，可以说是最有研究价值的需求渠道。同时，它也是产品经理积累经验的利器之一。用户为产品的哪些功能买账？为哪些功能不买账？为什么不买账？他想要这个功能的出发点是什么？有没有更好的替代方案？

当我们迭代产品的时候，也是对自身的不断迭代。找到市场、用户、生命周期的规律，每次都能提前用户一步，方能成为一代大牛，摆脱沦为执行经理的尴尬。

产品上线后，都有哪些渠道可以获得反馈呢？下面将从埋点数据、内置反馈、用户访谈、AB测试4个方面来讲述。

·埋点数据：用户在使用我们的产品时总是会进行交互的，在每个页面和每个功能点上进行埋点，通过后台统计数据进行分析将更加客观。人与人之间的对话是会受主观影响的，而数据将真正地展现产品的使用情况。比如，我们在做一款室内地图的产品，回到当前位置和地图大小功能放在了界面的右上角。通过用户使用热力图和数据观察发现，用户在进行这些操作时与上一步之间的跨度太大。把这两个功能改到界面的左下角上线一个版本，会发现使用率提升了30%。当然，数据分析只能提供客观维度的参考，我们还是要进行多维度的分析。

·内置反馈：这已经成为每个产品的标配。产品经理一定要经常查看用户的反馈，从中可以摸索出有价值的信息。当然，不要忘了给用户一些反馈，这样不仅能让用户觉得自己受到了重视，还有可能将这些用户培养成核心用户。

·用户访谈：在产品上市前后，我们都要对用户进行访谈。不同于产品上市前的访谈，产品上市后的访谈更侧重于用户的使用感受，以及与竞品使用感受的对比。一般我们会聚焦于这样几个问题：用户为什么使用我们的产品？有没有解决用户的根本痛点？用户有没有使用过类似的产品？这些产品是怎么解决问题的？用户更希望怎么解决问题？用户对我们产品的定位是什么样的？

·AB测试：一般资源比较丰富的公司会使用该方法。也就是在拿不定主意的情况下，开发两个版本，随机投入市场进行测试。过了规定期限后，统计两个版本的用户使用、反馈情况，最终把相对较好的那个版本投入市场。

3.变现

拒绝成为执行经理的最重要的一点就是要懂得赚钱。公司要长久地生存下去，不仅取决于是否有用户认可的产品，还取决于是否有自己的盈利点，有稳定且上升的收入。产品经理在为用户谋福利的同时，也要兼顾公司的利益，毕竟给你薪资的是公司。

当我们知道了变现的重要性后，就可以思考，我们负责的是辅助功能产品还是变现功能产品。比如京东，它的商城是变现功能产品，它的物流是辅助功能产品。由此，在公司的发展中，我们就可以根据不同阶段开发不同的产品和功能，实现用户与公司双赢。这就十分考验产品经理的能力了。

1.4.6　依赖竞品

对于很多初创公司，尤其是TOB（面向企业）的公司来说，其面对的市场及将要开发的市场和产品早已有人涉猎。就算你是国内第一家，在国外也能找到例子。而且现在各个产品之间的共有功能越来越多，跨领域的参考产品也越来越多，这样造成的结果就是大家过于依赖竞品。这里通过一个小例子来说明依赖竞品的错误性。

一位产品经理曾跟我说，他就职过的一家公司里的产品总监曾经一度依赖竞品。在做供应链系统的时候，涉及交易系统功能模块，这位产品经理没有接触过这一方面，也没有人跟他说业务逻辑和需求。他就自己把支付宝的交易梳理了一遍，再按照自己对这个供应链系统的理解，做了一版提交给产品总监过审。产品总监当时说这不是他想要的，这位产品经理就把自己是如何做的和盘托出。没想到产品总监什么都没说，直接过审。事后因为满足点和实际的业务需求不一样，这个产品被要求重新做。

如果我们只是一味地模仿别人，不去思考对方为什么这样做、我们要怎样做，没有一个辨析的过程，那是相当危险的。从上述的例子中我们可以发现依赖竞品的两点危害：一是对公司产生不必要的风险负担；二是对产品经理的专业度不负责任。所以，拒绝依赖，从现在开始。

1.4.7　不重视流程

在日常工作中，很多初级的产品经理往往一拿到需求就开始画原型，太过于相信自己对产品的掌控能力。没有梳理流程的产品就像没有提纲的文章一样，在写作过程中很有可能就跑题了。我们没有梳理流程就开始设计，在画完原型后过审的时候就会发现，有很多功能点是不必要的，而有些功能点是没有的，最重要的一点是有可能整个流程都跑不通。

在设计一款产品的过程中，流程图可以帮我们还原现有的业务流程，从上帝的视角去找到中间的漏洞，再去优化业务流程。这样不仅可以降低风险，还可以根据我们的可用资源和要求，比较、明晰功能的优先级。而用户的使用流程图可以在前期就复现出用户的使用过程，减少产品设计过程中的冗余流程和产品漏洞。

再完善的计划，最终都是需要落地的。对于互联网产品而言，最终的落地方是开发人员，这就需要产品经理根据业务及用户的使用流程来制定产品功能上的流程，帮助开发人员理解产品功能的流转逻辑。

例如，一家汽车制造工厂，业务流程包含汽车的材料购买、部件生产、组装、上漆、售卖等业务过程，这里使用的是业务流程图；用户购买汽车上路行驶、停车、锁车等一系列过程用到的是用户使用流程图；而汽车的空调、油箱、引擎、座椅的内部是怎么生产的用到的是功能流程图。下面讲解这三种流程图的画法。

1.业务流程图

业务流程图的主要组成部分是角色、事件、输出物、判断。要注意的一点是，在画业务流程图的时候不需要画得太详细，只需要把各个角色之间是怎么配合工作的、每个角色会向下一个角色输出什么画出来即可。如图1.29所示为业务流程图。

2.用户使用流程图

用户使用流程图的主要组成部分是事件、输出物、子流程、判断。要注意的一点是，在画用户使用流程图的时候，不需要把功能的详细流转过程画出来，只需要在旁边链接子流程即可。对于开发人员来说比较好理解，直接把它看成需要调用的接口即可。如图1.30所示为用户使用流程图。

3.功能流程图

上面我们提到的子流程就相当于开发中调用的接口，而功能流程图就是隐藏在接口下的实现方法。它的主要作用有两个：一是帮助产品经理更好地梳理功能流转过程，防止出现遗漏；二是帮助开发人员更明确地书写业务逻辑代码。如图1.31所示为功能流程图。