增长是所有企业问题的原点

一切问题，都是增长的问题

长期以来，我担任过60多个领袖企业与创新创业型企业的咨询顾问，在企业一线，与在中国经济“水大鱼大”时代浪潮下的企业CEO和创始人互动交流。我发现，这些企业家的思维模式与宏微观经济中所谓的纯粹研究型学者的思维模式不同，我将后者称为“趋势导向”或者“格局导向”的思维模式。比如，最有名的趋势专家、《大趋势》（Mega Trends）的作者约翰·奈斯比特，他看待事情就是典型的格局导向，擅长用碎片化的信息拼出未来世界20年后的云图：未来会怎样变化，世界会如何纵深发展，不确定时代应该拥有哪些“定见”；再比如，经济学家去企业一线做调研，总喜欢用一种范式（比如中国模式或中国式管理），试图去解释中国过去40年的经济奇迹及中国企业大批进入世界500强的战略逻辑。这些视角的确不错，但企业家的思维模式却是不一样的。作为CEO顾问，我既在一线作为德鲁克所说的“旁观者”，又常扮演“梅长苏式”的战略决策辅助人的角色，因此，我看到的企业家几乎全是问题导向型的，即企业会碰到什么问题，如何“救火”以及如何从根源上“手起刀落”般地解决问题。基于问题，而不是基于理论出手，是CEO顾问和纯粹经济管理研究者的最大区别。

十几年前，我开始为中国顶级企业家这个群体服务。原本我非常介意别人对咨询服务内容的定义，比如是做出战略规划，还是制定竞争战略；是市场营销战略，抑或是品牌战略。如今，我不再看重这些表面的概念，而是回归到要解决的本质问题。在企业家面前，需要解决的所有问题，都可以回归到最核心的两个字“增长”。企业家为什么要做规划？是因为要增长；企业家为什么要做品牌？是因为要增长；企业家为什么要做组织重组？是因为要增长；企业家为什么要进行数字化转型？也是因为要增长！把这个本质问题看清楚后，我们就可以破除很多“概念控”——具有“概念控”的人，就是执着于某个概念而忘记了目的何在的人！

有一年，华为的高层管理者邀请我去华为坂田总部基地，研讨华为市场战略的数字化转型问题。开场后，华为的市场部管理者问我：“给企业做数字化市场战略转型应该用哪种操作模型（我以前提出营销应从传统的4Ps向数字化4Rs转型）？”我反问他：“你想用数字化解决什么问题，尤其是解决华为什么样的痛点问题？如果你的业务在B2B（企业对企业）的领域，企业真正的小数据是否已经得到充分、有效的挖掘？用数字化是为了解决痛点问题，还是仅仅把你以前那些‘武器’做升级？”这些问题的集合，都要指向“增长”，否则华为会像今天很多企业一样，虽然拥有数字化及构建大数据的能力，并且迫不及待地发展人工智能，但最后无非只是多出一堆数据而已。

所以，不落实到增长本质的战略规划，只不过是“自说自话”；不落实到提升竞争优势的竞争战略，都是“劣的竞争战略”；不辅助市场增长的营销战略，进入不了董事会和高管的议事话题；不指向增长的品牌设计，都是视觉、文案以及广告公关层面的战术——脱离增长，一切都无从谈起。

巴菲特有一个双目标清单系统（Two-List System）思维，大意是应该像躲避瘟疫一样躲避不重要的目标，把时间和注意力集中在最重要的事项上。企业应运用巴菲特这个“做减法”的思维，把企业战略、营销和运营的动作减到极致，“增长”自然就浮出水面，它是企业高层决策和日常运营的最重要的核心。

世界大型企业联合会（Conference Board）做过一次调研，请全球一些大企业的CEO排列在他们眼中商业要素的优先级顺序，结果发现，这些CEO最关心的话题也是企业增长。宝洁前CEO麦睿博（Robert A.McDonald）强调：“对企业来讲，增长是第一要务。”强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森（Ralph Larsen）说得更加直接：“增长就像纯净的氧气。它可以造就一个充满活力的公司，在这里人们可以发现真正的机会。他们能够抓住机遇，更加苦干、巧干。从这一点来看，增长不仅仅是一个最重要的财务推动力，而且是公司文化不可或缺的一部分。增长是一切企业问题解决的入口。”

今天之所以反复提到增长这个核心问题，与低迷的经济有关。除中国外的其他三个金砖国家（巴西、俄罗斯和印度）的经济增长率已经从8%下降到5%，而具体到中国，增长速度也已经落到了7%以下，中国政府把这种经济特征称为“新常态”。所谓新常态，首先是“新”，也就是这种外部经济增长的局面，在过去30年的中国和世界没有发生过。然后是“常态”，说明这种情况会长期存在，而不是短暂性的。今天，哪怕是最著名的商业领袖，其议事日程第一页标注的也是增长。而多年前，他们的议事本的主题是规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组。今天，当外部环境增速降下来时，他们的注意力从外部的“经济增长红利”转到了企业内部的“企业增长能力”，所有的规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组，都必须以“增长”为源动力。

2017年11月，我受一位中国著名企业家的邀请，作为智囊参与了其公司制订2018年度经营计划的会议。会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B企业之一，如何制定增长目标？”他愣了一下，刚准备回答，我让他停下，先来说了我的判断：“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的呢？比如，2017年销售额是500亿元，2018年预计增长30%，于是2018年销售额就定为650亿元？”对方会心一笑。我说：“这样制定增长目标的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式。”

在这次高层的封闭式会议中，这位企业家问我：“如何在今天数字化颠覆的背景下，设计组织框架，梳理企业的管控模式？比如应该怎么调整组织架构，哪些地方应该授权，哪些岗位应该集中，企业应该如何重组？”我用《爱丽丝梦游仙境》中那句脍炙人口的话回答他：“当你没想清楚目的地时，走哪条路都对，也都错。”企业的管理，要统一于经营目标才具备意思与意义。管理指向的是效率，经营指向的是效果。而今天这位企业家之所以有疑惑，是因为其对企业的增长路径不清楚。如果增长路径在于集中力量打出大的“战役”，他应该参照的对象是华为、通用电气（GE），组织管理要有集中度、坚守“力出一孔”的压强原则；如果其增长路径更多在于创新，他的企业则应该研究小米，去学习如何激发每个组织单元的企业家精神，并有效赋能于组织生长。不弄清楚增长模式，何谈管控？何谈组织？又何谈流程重组？正如武侯祠里评价诸葛孔明的那副对联的下联，“不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”。企业家的所谓“审势”，就是审视自己的企业如何增长。增长才是企业最重要的目的与举措！

《万历十五年》的作者、历史学家黄仁宇先生对西方资本主义社会进行了深入研究，黄先生认为：西方在进入资本主义体制后，社会基层能够做到各种要素自由而公平地交流，社会基层自治组成一个中层机构与高层联系的体制。这种体制能够保证地方的真实情况有效汇集到中央，中央下达的政策也能够符合地方实际，其各种统计数据也就不存在问题了。中央政府的宏观管理也就有确切可靠的数据为依据。他把这种管理称为“数目字管理”，而“数目字管理”是西方经济得以高速增长的重要原因。

“数目字管理”是黄仁宇先生给中国经济开的药方。接触过中外无数顶级企业之后，我想在黄先生这张药方上，再开出另一张药方，叫作“逻辑性经营”，正好对应黄仁宇先生的“数目字管理”。“逻辑性经营”考虑的是如何将经营进行有效分解，如何把企业家的意志、洞见、梦想、判断，变成生产函数与增长向量，把顶层设计变成实施蓝图，让增长变成一张动态、有张力的地图，使上下同欲者胜。而现在流行的管理学，玄学性远远多于科学性，增长战略多陷入“上不去、拆不开、落不下”的困境。

这也是当前战略规划存在的问题。企业家设计了激动人心的愿景，但是愿景与现实之间的桥梁如何去搭建，却成了问题。好的战略，应该是“上得去、拆得开、落得下”。本书所研讨的增长，就是要解决企业家的这些问题。

营销的转折点：以CGO回归增长

看到这些问题的还包括一大批西方公司。2017年3月23日，可口可乐宣布在马科斯·德·昆特（Marcos de Quinto）退休后，将不再设立全球营销官（Global Chief Marketing Officer），而以新的岗位“首席增长官”（Chief Growth Officer，CGO）来替代，首席增长官向CEO直接汇报，这个岗位把客户洞察、战略以及市场领导等多项职能合而为一。首席增长官这一职位的出现，具有里程碑式的意义，这是因为率先做出这一改变的主角可口可乐，是一家以品牌营销见长，乃至将营销作为核心经营能力的公司。

外行看热闹，内行看门道。可口可乐这次岗位变动的背后所带来的系统变化，也许会为企业对“增长”的理解带来更多感悟。可口可乐的管理层认为，过去的营销没有承担起市场增长战略的角色，未来可口可乐的营销应从品牌导向走向增长导向。

弗朗西斯科·克雷斯波（Francisco Crespo）开始担任可口可乐第一个首席增长官，负责统筹战略、营销和数据洞察，同时原全球研发负责人罗伯特·朗（Robert Long）被调整为首席创新官（Chief Innovation Officer），首席信息官（Chief Information Officer，CIO）巴里·辛普森（Barry Simpson）也只需要直接向CEO汇报。市场增长、创新增长、数字化转型都被放到CEO议事日程的第一页。增长，成了战略中的战略，营销也在向市场增长战略转型。

现在回到德鲁克的思想。德鲁克曾说：“企业有且只有两个基本职能，即营销与创新。”但这个“营销”，是真正驱动公司增长的营销，是以市场来组织企业内部资源的营销。首席增长官的设置，并非新瓶装旧酒，而是把“市场增长”这一组织系统要指向的根本目标显性化，将客户管理、市场洞察和战略开始融为一体，由首席增长官统一管理。可口可乐的这一举动得到了欧美公司的积极响应：从领英网的职位发布上可以看到，一年之内有10 000多家公司开始设置首席增长官这一岗位。

菲利普·科特勒早期在麻省理工学院攻读经济学，导师是诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森。而菲利普·科特勒博士毕业后，却将研究转向了营销，他常常对我说：“营销要起到为经济学理念落地的铺路作用，通过营销来刺激经济的增长。”无论对于国家或政府，还是对于大型企业、创新型企业，只有把营销上升到增长的维度，营销才具备其本身应该具有的战略意义。

发出这种声音的，不仅是企业，也不仅仅是菲利普·科特勒。2014年我在东京遇到菲利普·科特勒最得意的学生之一尼尔玛利亚·库马尔，他曾在哈佛商学院、伦敦商学院以及西北大学凯洛格商学院担任营销学教授，之后进入咨询行业，并担任印度最大的企业塔塔集团旗下公司的行政总裁。他对我说，当今营销的窘境，就在于绝大多数公司中的营销部门在CEO的圆桌会议上都没有突出的席位。而大量的营销学教授，则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播。但CEO们目前面临的问题是，如何以市场竞争为中心来获得战略性的增长。

市场的变化快于市场营销的调整。今天营销界所面临的问题，是营销和增长的脱节，正如库马尔对我所言“必须把营销从一种职能变成一种增长变革的引擎”。今天，许多公司的CEO对营销感到失望，因为它不能带来显著效益。营销部门越来越被看作“费用中心”，而不是“投资中心”，更远远谈不上是“增长中心”。尽管企业极力在宣传它们要“以客户为中心”，但是营销的影响力事实上正在让位于公司的其他职能部门。

菲利普·科特勒也看到了这种现象，他说：“营销首先是一种基于客户价值的增长哲学，其次才是职能。”但是问题的现状是，大多数企业都是按照职能在构建组织，所以饿了么在被阿里巴巴收购后，把品牌营销部重组进企业运营中心。而我到华为去，华为高管的第一句话是：“我们华为的营销不是市场上其他公司指的那个‘营销’。”我听了很欣慰，当场开玩笑般地回应道：“我知道你们所言的‘营销’是哪个营销！”华为的营销是以客户价值为基础的“营销”，是以市场竞争为基础的“营销”，是以驱动增长为核心的“营销”，而不是市场上那些以广告、公关和流量操盘为核心的营销！如王阳明所言：“知者行之始。行者知之成。”华为对营销不一样的理解，不一样的实施方式，使其成为中国改革开放40年来最成功的市场化企业之一，2017年的收入达到6 036亿元，也是中国市场化企业中标杆里的标杆。

《经济学人》杂志曾对世界500强企业CEO的背景做了一个调研，结果是这些企业的CEO中有46%是从财务部门晋升上来的，CFO（首席财务官）从20年前开始，一直是CEO后备军的第一选择。可是问题在于，企业不是说增长的核心动力是来自客户吗，到底是财务人员离客户更近，还是市场人员离客户更近？有营销背景的人员成为CEO的比例逐年降低，甚至在一些以营销为增长咽喉的快消品公司，近些年也凸显出这样的趋势。

那么，营销高管为什么会失去影响力？营销人员如何才能重拾CEO的想象力？营销如何才能恢复“市场竞争”的核心？库马尔说，具有讽刺意味的是，尽管营销作为职能一再地衰退，营销的必要性却越来越大，而这种必要性，就是回归到增长。

好战略vs坏战略：背后的金线即增长

出问题的又何止是市场营销，接下来我们看战略。2017年，我做了一个调研，针对的是中国那些为战略咨询买过单的大型企业客户（这些客户很多也是我近10年服务的客户）。调研的问题包括：10年前那些顶级咨询公司为企业设计的战略规划，到底落地了多少？有多少企业沿着过去规划的方向走到了今天？调研结果很不幸，这样的企业不到5%。我相信如果把样本量扩大到中小型企业，这个比例会更低。比如我的咨询客户之一中纺集团，2001年中国加入WTO（世界贸易组织）后，中纺规划的重点是围绕纺织贸易构建整体产业链，可是谁能想到，10年后中纺在纺织领域不断衰落，竟然成为中国四大油脂生产企业，2016年7月又整体并入中粮。同样偏离当年规划的，还有华润、宝钢，而更多的是数不清的民营企业。

战略规划真的出现了问题。而出现问题的根源，在于世界环境本身出现了不确定、颠覆性的变化。所以我们会发现，10年前我们经常使用的一些战略性的词语，比如“基业长青”，比如“核心竞争力”，这些热门词语在今天已经不常见到了。世界步入一个“黑天鹅湖”的时代——一湖水池里全是黑天鹅。各种不确定性交织在一起，构建起不确定的指数级变化，而企业那种号称一眼看到未来格局的五年规划，根本是刻舟求剑、天方夜谭。

理查德·鲁梅尔特教授每到一个企业，都会先问CEO和高管：“你的公司有战略吗？”90%的CEO和高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司怎么可能没有战略呢？”这时理查德·鲁梅尔特会拍着桌子发问：“那贵公司的战略是好战略，还是坏战略呢？”CEO和高管们顿时鸦雀无声，开始冒冷汗：是啊，那个文件，那个口号，那个标语，是好战略吗？甚至是战略吗？基于此，理查德·鲁梅尔特抛出了《好战略，坏战略》这本书，其观点如小李飞刀，刀刀见血！

我对什么是好战略，什么是坏战略，有自己的判断标准，但如果把这些标准浓缩成一个，那还是“增长”。现在的企业大致可以分为两类：一类是成熟的大型企业，另一类是创新创业型企业。对于大型企业来说，它们今天面临的核心问题有两个：一是面对新经济，应该如何找到新的机会增长点，如何找到自己的“第二曲线”；二是这类企业的业务一扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况，难免使企业陷入规模经济效应递减的状态之中。而对于创新创业型企业而言，其核心问题也有两个：一是如何获得指数级发展，通过弯道超车或者换道超车，让自己脱颖而出；二是如何在增长中盈利，构建自己的利润区。

“第二曲线”（The Second Curve）的概念，是由英国管理学家查尔斯·汉迪提出来的。汉迪是伦敦商学院的创始人之一，他非常谦虚，认为自己是个没有特殊专长的社会哲学家，而“第二曲线”，是他在一次路途中有所感悟而得。有一次汉迪向一个路人问路，这个路人告诉他，往前走就会看到一个叫大卫的酒吧，离酒吧半里路之处有个路口，往右拐，就是他的目的地。但是，在指路人离开之后，汉迪恍然大悟，刚才的答案已经没有用处了。因为他早已经错过那个路口了。

这个拐点，就是所谓的“成功的悖论”和“曲线逻辑”，即你原来的成功经验、将你带到目的地的方法，并不能将你带向未来。如果在新的阶段沿用过去成功的逻辑，你只能走向平庸。成功变成了卓越的天敌，曲线的逻辑在新周期下已经发生了变化。

这就是著名的“第一曲线”和“第二曲线”。企业的增长就如曲线，沿用旧有的逻辑只会在抛物线的顶点下落，而卓越企业持续增长的奥秘，就在于在第一曲线消亡之前，构建出第二曲线，找到新的增长点，带领企业再次向高峰攀越。

我在给海尔集团做战略顾问时，认为构建“第二曲线”是海尔在数字经济时代最重要的战略议题。海尔作为中国经济改革史上最具成就的大型企业之一，如今在其公司内部提及最多的就是如何构建“第二曲线”。张瑞敏先生在内部说：离开“跑步机”，融入互联网。所谓跑步机，就是指在原有的模式上跑，比如提高产量，给经销商压货，库存一旦增大便降价等，这些动作就好像是在跑步机上跑了一万米，但停下来还是在原地，其实没有前进一米。以张瑞敏先生为首的海尔高层团队，在这几年不断提出海尔新的管理模式，包括倒金字塔、人单合一模式、互联网转型、生态型品牌以及基于生态型战略所涉及的“三张新报表”——损益表、顾客终身价值表、生态增益表。这些理念甚至是落地性的工具，都是在尝试找到海尔原有增长维度之外的“第二曲线”。

为增长头疼的何止是大型企业，创新型企业同样在为增长而苦恼。2018年我担任“腾讯AI加速器”毕业典礼的辅导嘉宾，为处于新经济时代风口浪尖的创业者们授课，并提供咨询服务。创新型企业的创业者们的问题非常集中：第一，如何找到迅速做大的“风口”；第二，如何把流量增长、用户增长转化成利润增长。

创新创业型企业面临的典型问题在于“前有巨头，后有追兵”，正如雷军所言，企业只有做到专注、极致、口碑、快，才能生存与增长。这类公司，若能找到指数级的增长模式，跑赢传统公司，并让这种增长指向盈利，才是关键所在。美国有一家叫作Mattermark的专门预测创业公司未来发展的大数据公司，从AngelList（全球有名的融资平台）、领英、CrunchBase（美国一家企业服务数据库公司）等网站拿到数据，以自己的模型来进行创业公司的增长预测。在与创业公司和创业者进行多年的合作后，Mattermark的创始人丹尼尔·莫妮尔认为，我们当前看到的所谓“独角兽”公司实际上是一群外表光鲜，实则无法抵达利润区的“僵尸”，本质上可以称为“僵尸独角兽”。我们也看到现在硅谷一直在提“独角兽之殇”，其兴也勃，其亡也忽，如何形成有质量的增长，而不是“估值虚高”，是创新创业型公司遇到的核心问题。

当今战略规划最大的问题在于过于宏观。二十年前中国有公司甚至做出10年规划、20年规划，在今天来看，这些规划只能算是“自说自话”，是一种不切实际的幻觉。即使在战略领域，专家开始进入“动态战略”的规划，但是仍离增长甚远。CEO的议事本上，第一项应该不是竞争，而是增长。

问题是药方最好的催化剂。无论是好战略，还是坏战略，都要指向增长模式，否则这种战略，就成了宏观规划，难以落地。在这个巨变的时代，“战略”和“营销”都遭到了新的挑战，所以“增长”浮出水面。这里的“增长”，必须融合战略的宏观性和营销的微观性，融合产业的布局与价值的创造，融合竞争博弈与顾客价值管理，甚至要融合企业增长的内部基因重构。