上篇
第一章 创业阶段
创业阶段的成长特征
创业是企业从无到有的过程。从企业创始人萌生创意、成立公司、寻找创业伙伴、整合初始资源，到企业能够向市场提供产品（服务），形成持续、稳定的收入……这是一段充满艰难和不确定性的风险航程。在黑暗中徘徊、向着微薄的晨光突围奋进、在绝望和希望之间震荡，构成了企业创始人以及创始团队的主要生存状态。
相对于后续的成长阶段，处于创业期的企业差异殊大。就创业者的起点而言，有的一穷二白，有的衔玉而来；有的仓促上马，有的准备充分；有的仅仅带着想法、蓝图，有的已经具有一定的经营资源（技术、客户、资本等）……就创业期企业所处业务领域而言，有的属于科技前沿，有的属于成熟产业；有的针对潜在或刚刚萌生的需求，有的则适逢需求曲线拉升（站在需求“风口”）……就创业期企业的商业模式而言，有的来源于模仿以及模仿基础上的二次创新，有的则是全新的创意……尽管创业的内容、形态、路径如此不同，但我们还是可以概括出企业创业阶段若干共同特征。
第一，创意驱动和牵引。创业者创意属于战略萌芽，其本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，或许来自于特定情境（场景）下的领悟及被动反应，甚至来自于异想天开。通常情况下，创意受外部环境的触动和影响。创业者或是看到了没有被满足的需求（痛点）以及某些没有被解决的社会问题，或是发现了被忽视的细分市场，或是掌握了独特的资源（如技术）可以为满足“痛点”需求、解决社会问题提供新的价值方案，或是基于闲置的社会资源发明了共享模式。例如，一家医疗企业的创业者，发现在广大农村，农民的日常多发疾病的诊断与治疗仍然依赖于村医。诊疗这些常见病，最大的问题不是村医薄弱、非系统化的医学教育，而是因医学设备的匮乏和简陋造成大量误诊和不当治疗。于是这位创业者研发出一种把各种常见疾病检测化验集成在一起的医疗箱，大大降低了村医的采购成本，提高了诊断精确度。再例如，一位曾经长期在电力企业铁塔安装工地上做工人的创业者，偶然发现电信企业的铁塔安装远远落后于其所在的电力企业，“费时费事不安全”。如果把电力企业的经验和技术带到电信企业，将会大大降低铁塔安装成本、缩短施工工期、大幅降低安全事故概率。他找到电信企业，给出了超乎其想象的价格、工期承诺。十年后，这位创业者创立的公司，已经成为年收入超过10亿元的知名电信工程施工与服务商。
第二，商业模式试验、产品（服务）试错、资源能力检验。这是创业阶段企业经营活动的主要内容。任何一个创业创意或设想，其主要内容是商业模式的设计以及产品（服务）的定位。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，其逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。创业之初发现的社会问题或未被满足的需求、设想的解决方案，可能很快会被证明不切实际：要么问题已经不是问题，要么已经有人捷足先登，要么商业上根本行不通，要么问题太大、远远超过了创业者驾驭的能力。好在创业团队有梦想、有激情，总会有好的创意出现。
商业模式试验主要有两种方式。
一是逻辑论证。即根据对外部因素（顾客、需求、竞争等）以及内部因素（技术、资金、人才等）的基本判断，分析商业模式是否成立、是否可行。具言之，创业者需通过逻辑论证，对以下问题做出回答：产品（服务）的需求集合是否真实（需求是不是真的存在）？需求规模以及需求强度是否能支撑稳定、持续的商业模式？能不能创造出契合顾客认知、情感为顾客所需的差异化价值？即使有了创新性、差异化价值定位，它们能否在符合品质要求的前提下连续生成和供给？能否形成市场领先的时间差和空间差？有没有独特的资源和技术优势？资金供给能否跟得上？核心人才能否获得？等等。许多创业者的商业模式设想明显逻辑不通，其实没有必要再到实践中去尝试。
二是试点运作。即选择较小的空间范围和部分（样本）顾客，进行商业模式的实操测试，证明事先假设是否成立；在测试过程中，调整和修改起初的商业模式设想；并且积累经验和资源（尤其是人才资源），为试点证明可行的商业模式的大范围复制打下基础、准备条件。商业模式的试点工作需深入、细致，结论真实、准确，不能有倾向性地刻意搜集有利数据和论据。只有这样才能避免大规模复制、推广时的盲目、浪费及拖延。
任何商业模式都以产品和服务为载体。产品（服务）的测试除了概念论证（商业模式逻辑论证的组成部分），最主要的方式是试错，即将产品（服务）推向市场，试试“错”还是“不错”；将“错”试出后，根据顾客意见反馈，不断改进和迭代，使产品（服务）逼近、抵达理想和极致状态。
创业之初，企业创始人及创业团队通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。
从众多企业创业实践看，一部分企业创业之初就有较为清晰的战略设想，其后的成长轨迹也基本符合初始的路径安排。另一部分企业——数量可能更多——创业初期战略设想较为模糊，或者即便有战略设想，但在创业过程中不断调整变化，后来进入的领域、驶入的航线和最初设想相去甚远。以互联网企业为例，京东、百度创业时有清晰的标杆，长大之后还是能看出初生时的轮廓，但奇虎360公司却是长大后变成另外一个样。
2005年，周鸿祎和齐向东在创立奇虎公司时，本来定位为“搜索技术提供商”，主营业务为帮助各大社区、论坛增加搜索功能，希望在百度、谷歌、雅虎三大主流搜索引擎之外开辟出一片“垂直搜索市场”。几经尝试，效果不尽如人意。直到2006年7月，奇虎360推出一款360安全卫士，以反流氓软件为切入口进入互联网安全市场，一举成功，也从此确定了奇虎360的主营业务“互联网安全业务”。从搜索到安全，跨度之大，远远超出创始团队成立之初的设想。
第三，过程具有不确定性。除极少数资源丰富、目标清晰、模式先进可行的幸运者外，大部分创业者的创业历程都很艰难（很多企业家多年之后常常会不胜感慨地回忆创业的峥嵘岁月）。吃了上顿没下顿，是创业期企业的常态；明天的早餐在哪里，是创业者时常面临的严峻问题。突然来了一个“大订单”，全公司都会“嗨”起来，兴奋地认为好日子就要来了；紧接着很可能几个星期、几个月没有订单，公司一下危机重重，被倒闭阴影所笼罩。为了生存，不少创业期企业方向多变，今天做这个，明天做那个，用“投机主义”策略应对外部的不确定性。
机会主义虽然有时能解创业过程中的燃眉之急，但影响企业经营的连续性和方向的一致性，影响战略性长期目标的实现。在按“机会主义”策略四处觅食、多方突围的同时，创业者需注意两点：一是在众多机会中辨识具有未来意义的战略性机会。任正非刚创业时，主要做贸易，也没什么方向；一个偶然机会，开始代理香港某公司的交换机产品，从而发现通信设备巨大的市场前景，开启了华为通信之路。二是在寻机会、求生存的同时，对看准的战略方向要有定力，处理好短期目标和长期目标的关系，在一些与企业长期发展相关的基础要素（如技术、顾客资源等）上投入时间、精力和资源。