导言　企业没有成功，只有成长

企业成长的含义

企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长；从组织能力角度看，成长是指竞争力的提升。如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。按照资本市场的逻辑，成长表现为企业价值的增值；企业成长性越强，企业价值的估值就越高，投资者获得较高收益的可能性越大。

影响企业成长的主要因素有三个，我们将其概括为“一心二门”。“一心”即心之所愿，是企业成长的使命和愿景。缺了这“一心”，企业成长就失去了动力之源、牵引之力。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来，回答了企业如何成长的问题。

企业成长的阶段划分

企业成长是一个漫长而艰辛的航程，通常需要经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的研究，比较著名的有格雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等（详见第八章）。出于为中国企业成长提供管理解决方案的目的，需从动态角度提出一个基于本土企业实践、适用面广、解释力强、具有实用意义的企业成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型、共性的特征和问题，有利于我们提出针对性强的对策和方法。

在研究华为、美的等中国领先企业成长过程和成长经验的基础上，我们提出了五阶段成长模型（如图0-1所示）。

图0-1中，横轴代表时间。它有起点无终点，意味着企业成长是永无止境的（当然，不断有企业在不同的阶段退出或消亡）。纵轴代表绩效。它可以用销售及利润规模、资产规模等指标来衡量，也可以是数字化指标背后的企业能力和优势评价（只能定性）。五个阶段的划分标准，是企业不同阶段的主要成长特征及成长动因。创业阶段，企业为生存而探索机会；机会成长阶段，企业主要依靠外部机遇而成长；系统成长阶段，企业成长有了组织、能力以及整体系统的支撑；分蘖成长阶段，企业在技术、顾客以及其他资源的基础上，按照相关原则拓展多元业务；重构成长阶段，企业在原有主业老化的背景下，重构战略和组织，通过变革实现成长——在新的起点上二次创业、重新出发。

用战略关键词概括这五个阶段，那就是：机会、机会、能力、能力、机会——能力。

企业成长中的三次管理整合

企业成长五个阶段中，除了成长之初的创业阶段和二次创业的非封闭最后阶段（重构成长），其余三个阶段都会在过程中产生、积累各种风险及其背后的管理问题，因此需进行管理整合——组织架构、文化、流程、体制、机制等的调整变革，以及团队建设、人才培养、领导力提升等。有些优秀企业边“成长”边“整合”，成长曲线和整合曲线并行，即“边开车，边修车”。但更多的企业，在快速成长的时候，通常会忽视风险及管理问题（有些问题在企业高歌行进时也暴露不出来或不能充分暴露出来）。只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累多、深、久。如果不着手处理和解决，就无法超越所在阶段、迈入新的航程，甚至有可能退出。因此，三个主要成长阶段后期，都需进行管理整合。第一次管理整合，以组织能力建设为主题；第二次管理整合，以体制变革为主题；第三次管理整合，以组织范式转换为主题。它们的基本目的和宗旨在于激发组织活力，增加组织能量，促使组织重生。

每次管理整合（实际上，“创业”和“重构成长”全阶段都在进行管理整合）消除了进入下一成长阶段的障碍——也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段管理整合的产物。因此，将管理整合置于下一个成长阶段的前期也未尝不可。但无论“边开车，边修车”，还是“车歇了，再修车”，也无论“修车”时间长短、属于哪个路段，都不会影响管理整合的存在以及理论分析的逻辑合理性。

企业成长的阶梯和循环

从动态角度看，“五阶段”企业成长模型具有以下含义。

第一，企业成长是企业从较低级发展形态向较高级发展形态的递进。五个阶段代表着企业成长从低到高的阶梯，从前一个成长阶段进入下一个成长阶段意味着企业生存模式、竞争能力的升级。“较低”“较高”发展形态的标志，一是战略层面的经营模式（包括商业模式）以及动态赶超（竞争）方式，二是组织层面的架构、机制和形态。由此可见，企业成长既是战略的展开，也是组织的演进，这两者是相互关联和依存的。从这两个角度，我们书中描绘出了企业成长的长卷（如图0-2所示）。

第二，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段需经历管理变革。只有变革，企业才能踏上更高级的成长阶梯；不变革，企业只能长期徘徊于原先的成长阶段直至最终出局。当然，变革是艰难、曲折的，如果变革失败了，企业也无法实现成长阶段的递进。每个成长阶段之间的边界，就是一个过滤机制。它像一张布满障碍、铁刺的渔网，能够游过去的鱼少之又少。基于此，书中每个成长阶段分析的基本逻辑是：本阶段的含义——本阶段的战略主题及行为——本阶段的组织特征及管理要点——本阶段的主要风险——面向下阶段的管理整合。

第三，企业从初始的创业阶段到最后的重构成长阶段是一个轮回和循环：从终点又回到起点。每一次轮回、循环都是一次螺旋式上升。这也意味着，企业有可能打破生命周期理论所描绘的衰亡宿命。人的生命是不可逆的（当然，某些宗教理论并不认同这一说法），但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。从系统论角度看，熵（无效能量的测定单位）的增加将使组织趋向覆亡，但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力。

实践和逻辑的相互印证

我们在本书中提出的企业“五阶段”成长模型，源于中国优秀企业的成长实践，是其成长经验的总结。同时，这一模型也折射出企业成长的环境特点。我们研究了多个行业数十家头部企业，还原其成长轨迹，大都具有五阶段递进的特征。例如，华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术、歌尔股份、顾家家居、安踏等。有些优秀企业，长期专注于主业，未经分蘖成长阶段，从系统成长阶段直接进入重构成长阶段。除此之外，有些企业各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会依次完整地经历五个阶段（浓缩、跨越、并行等情形都会存在）。我们的模型主要是针对中国企业典型成长过程、情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。

除实践依据外，本书企业成长模型也是符合理论逻辑的：模型中蕴含了三组矛盾，其呈现（矛盾出现）和融合（矛盾解决）构成了我们的分析框架。第一组矛盾是战略和组织的矛盾。战略牵引组织，组织支持战略；两个齿轮的咬合运动，是企业成长的动因。例如，当企业进入机会成长阶段、战略是营销驱动时，相应的组织必须是激情组织，否则不可能快速、有力地将市场机遇转换为企业收益；当企业处在系统成长阶段、战略是复制成功时，相应的组织必须是高能组织，否则不可能在主航道上高歌猛进……换个角度看，每一次组织变革，都为下一阶段的战略性成长打下了基础，创造了条件。第二组矛盾是战略层面的“机会——能力”。从企业成长初始阶段（创业、机会成长）的“机会牵引能力”，到中间航段（系统成长、分蘖成长）的“能力创造机会”，再到再创业阶段（重构成长）的“机会、能力互动”，体现了矛盾主要方面的动态转化。第三组矛盾是组织层面的“组织化——反组织化”。从创业阶段的“前组织”（胚胎），到机会成长阶段的非规范（激情）组织、系统成长阶段的正规（高能）组织，组织演进的基本方向是强化组织一致性、提高组织复杂性；但从分蘖成长阶段的分合组织到重构成长阶段的叠加组织，组织演进的基本方向则变成了多中心、网络化、有机化和弹性化（可称之为“反组织化”），其中蕴含着否定之否定的意味。

我们的分析方法是将企业实践和理论框架（模型）结合起来，相互印证：不削足适履，避免将企业鲜活的实践塞进既有的模型，也不放弃抽象——通过合理的理论建构揭示企业经验背后的机理和规律，尽可能做到理论符合实践但又能指导实践。

关于本书

本书的目标读者是企业各级管理者、管理学研究者以及其他对企业管理感兴趣者。

按照理论和实践相互印证的分析方法，全书在结构上分为两篇。上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段（包含三次整合），既有特征概括、事实描绘，又有策略建议。这是全书的原理部分，其以适用、实用为导向。下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是基于企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体和系统研究。

本书是施炜主持的《中国企业成长导航》课题的研究成果之一。该课题是开放式的，目前仍在进行之中。参与者有：彭剑锋、施炜、苗兆光、夏惊鸣、陈明、王祥伍、邢雷、郭伟、曹朝霞等。本书中的企业成长模型由施炜在课题讨论中率先提出（首创），苗兆光在框架基础上做了补充和细化。课题开始时苗兆光所做的基础研究，对课题成果的产生起了重要作用。如果以人名对本模型命名的话，可称之为“施炜——苗兆光企业成长模型”。

本书由施炜、苗兆光合作完成。两人的分工是：导言、上篇（第一章至第五章）——全书的原理部分，由施炜撰写；下篇（第六章、第七章）——全书的案例部分，由苗兆光撰写。附录“学界关于企业成长阶段的研究”由苗兆光编写。