什么是机会

对企业来说，机会是来源于外部市场及产业的，有利于其业绩增长以及发展壮大的特定情境。这些情境，其内容包括三类：一是市场容量增长，二是竞争环境改善，三是关键顾客资源出现。

我们先来分析“市场容量增长”。

市场容量增长，即需求数量增加、需求规模扩大。在容量增长（增量型）的市场上，所有的参与者都有可能分享增量利益。从需求（集合）的范围看，有的对应于较大的产品（服务）品类（如汽车、家电），有的则对应于较小的产品（服务）品类（如汽车中的家用轿车、家电中的冰箱，而家用轿车和冰箱还可做进一步的细分）。产品（服务）品类从大至小，其市场容量增长则分别具有产业层面的意义和细分领域的意义。前者意味着产业中的所有参与者获益，后者意味着产业中细分产品（服务）品类的参与者获益。

增长中的需求，从其生命周期的演变轨迹看，有的属于成长期前端（段）的需求，有的属于成长期中后段的需求，有的可能曾经进入成熟或衰退期但又经过拐点重新增长……它们各有不同的背景和缘由。下面我们列出部分情形，供读者参考。

第一，宏观经济体的重大体制变革和结构调整，或城市化、工业化的进程，引发总需求以及从上游产品（服务）到下游产品（服务）各个领域需求持续快速增长。这属于历史性机遇。重大战争（灾难）之后的全社会需求恢复，也可归入这一机遇类型。撇开战争情形不论，工业革命以来，全球范围内这样的需求狂欢曾几番上演。而中国企业近几十年来也参与、经历、见证了一场总需求爆发的盛宴。

第二，随着国民收入以及全社会人均收入增长，某些产品（服务）的需求经过一段时间的酝酿、发酵，开始进入上升轨道（即需求生命周期曲线的成长阶段）。其影响因素主要是产品（服务）消费、使用的需求主体——个人或机构——范围扩大、规模增加，以及消费、使用的场景增多。例如，近年来我国家用轿车的需求。

第三，在多种因素作用下，全社会在某些时期会出现婴儿潮。这些时期的新生婴儿数量显著大于其他时期。随着时间推移，婴儿潮将演变为不同内容的消费潮。婴儿潮中出生的人口，在其全生命周期的需求演变过程中，无论是婴幼儿时期的奶粉、尿布等产品需求，还是青少年时期的教育等服务需求……都有可能出现相对高位的量值甚至峰值。

第四，新生代人群成为社会消费主体力量，走到了市场前台；他们引领着消费潮流，使相关需求从无到有、从小到大。如果没有90后、00后消费人群的崛起，恐怕抖音等娱乐性社交产品不可能如此快速地膨胀，嘻哈等艺术形式也不可能如此火爆。

第五，随着社会文化的演变，新的文化潮流会不断催生出新的需求。它们或许快速兴起快速退潮；或许较长时间内保持增长态势；或许时兴时落，呈周期性变化……近年来，健身运动、碎片时间读书（听书）等需求兴起，与社会文化的变迁密切相关。

第六，当新技术晋级、新知识扩散或产品（服务）供应链上某些要素（如材料、工艺、设计等）改善之后，新产品（服务）的价值超越了原有产品（价格更低、品质更好、性能更优……），出现了新产品（服务）替代旧产品（服务）以及需求量此长彼消的局面。而新旧产品（服务）替代过程中，通常会出现需求量的放大。

第七，产业下游如最终消费环节需求量增长，引发上游多个环节和领域需求量增长。这是我国汽车、住宅、家电等众多产业多年来一直发生的故事。

第八，国家宏观经济政策以及产业政策，对有关领域（如基础设施、社会事业、环保装备、新兴产业等）产生积极影响，从而使这些领域有关产品（服务）需求上升。例如，基建投资增加了，施工机械的市场容量也会相应增加。

我们再来分析“竞争环境改善”。

所谓竞争环境改善，是指在不考虑需求量变化的情况下，供给侧竞争者数量减少、竞争强度减弱、竞争结构调整、竞争规则进化、竞争方式改变等，对产业参与者的有利影响，以及对企业业绩提升的正面作用。主要包括以下几种情形。

第一，当过剩产能去除殆尽、参与者大幅减少、萧条期结束时，周期性产业会进入复苏和繁荣阶段。恰逢其时的参与者（无论是上一轮周期的剩者还是新进入者）都会面临这些产业的景气机遇。

第二，政府政策调整使产业进入门槛提高（参与者减少），或使部分参与者退出，继续参与者因此获得更大的市场空间；同时，由于竞争减弱、垄断上升，继续参与者有了获取超额利润的可能。近年来与环境保护相关的化工、印染等行业就出现了这种状况。

第三，产业中的主要参与者由于战略调整或经营不善等原因退出，或者市场业绩节节下滑，为其他参与者市场份额提升提供了机会。许多产业的后进入者之所以后来居上，一个很重要的原因在于领先者犯了错误。

第四，产业竞争格局中，部分战略群组（同类参与者的集合）整体出现比较劣势，那么其他具有比较优势的战略群组就有可能大面积超越。处于优势战略群组的企业，可以利用群组的总体势能，得到群组内部的帮助。

第五，市场竞争者结构发生变化，新的参与者替代了原先的参与者；新参与者改变了博弈规则和竞争方式，使部分乃至全部参与者分享规则进化的红利。显然，当劣币驱良币变成良币驱劣币后，良币的机会就到来了。这也从一个侧面证明了产业开放、动态竞争的重要性。

第六，如果产业中的参与者提供给顾客的价值，长期保持在较低的水平上，或者顾客的关键需求长期未能得到满足，或者现有参与者长期采用滞后于市场变化趋势及竞争要求的商业模式及运作模式，那么这个产业的参与者就有可能被外部新进入者降维打击和颠覆。这是新进入企业以及后发追赶企业的最大机会。正是在这样的背景下，有的企业家认为：几乎所有行业都可以重做一遍。

下面，我们分析“关键顾客资源出现”。

前面所述的“需求增长”和“竞争环境改善”机会，对所有参与者或大部分参与者是均等的。但是，“关键顾客资源出现”的机遇是个别企业或某些特定企业所专有的。所谓“关键顾客”是指在企业从创业阶段转向机会成长阶段的关键时刻，对业绩突破具有重要意义甚至决定性作用的顾客。我们这里所说的“顾客”，既包括企业与之发生交易关系的客户，也包括企业产品（服务）的用户。大部分情形下，两者是统一的。在消费品领域，顾客与消费者基本同义；在工业品领域，顾客往往被称为客户。从产业链角度看，上下游合作伙伴通常也被称作客户。所谓“出现”，是指这些关键顾客是现实存在的，并且已经来到企业面前，可以找到与之接触的纽带和桥梁。顾客资源出现并不意味着一定能获取。好比一座青山出现在登山者面前，它是登山者的机会，但未必每个登山者都能登上山顶。

“关键顾客资源出现”具体包括以下几种情形。

第一，企业通过多种合法途径获取了目标顾客资料，或者可以借用其他合作伙伴的顾客流量，即构建了顾客流量池。

第二，现有分散化的顾客资源可以通过一定的动员和组织方式归拢和集合起来。不仅有了顾客信息和流量池，而且有了整合、开发的途径。

第三，目标顾客本身具有或强或弱的组织化属性，有可能高效率地整体开发。

第四，重要顾客在企业社交或关系网络之内。这种情形虽有偶然性，但通过策略性的社交网络拓展和维护，重要顾客进入其中的概率会有所增加。

第五，企业成长之初结识的顾客伙伴逐渐成为产业中坚乃至领导者。这种机遇最为难得，也最为宝贵。几乎每一个成功企业，都有偶遇、开发关键顾客的传奇故事。从某种意义上说，企业成长的确需要运气。但运气不是等来的，不是天上掉下来的，而是通过一系列战略行为寻找来的、谋划来的。走向市场，融入产业和顾客，是发现机会的主要途径。