第三节　关于客户组织的信息

前面已经讲过，工业产品的采购，客户参与决策人多、决策过程复杂，掌握有关客户的采购组织和决策流程的信息，对销售活动的成功至关重要，这些信息分别是采购组织成员的角色、立场、内部政治、决策流程和关键人。

第一，工业品客户的采购组织一般有几个角色：批准者、采购者、技术者、使用者，为了说明这个问题，举一个例子。

某公司要给销售人员换新的手提电脑，总经理请有关部门开会讨论买什么样的电脑。销售部经理说：“最好配苹果电脑，高端大气上档次，轻便，出差也比较方便。”IT经理反对说：“苹果电脑和公司CRM系统不兼容，要买就买ThinkPad，性能稳定、服务好。”采购经理最后发话了：“我看你们都没戏，为啥，预算摆在这里，只能买国产二线品牌。”最后谁也说服不了谁，吵得不可开交，最后总经理一挥手说：“暂时不买了。”总经理、销售经理、IT技术经理和采购经理分别代表决策者、使用者、技术者和采购者的角色。

批准者一般是董事长或总经理，对采购决策有最终批准权。有人说搞定老大就行了。首先，老大不好搞定；其次，老大日理万机，只关注重大成本的采购，一般采购向下授权，决策者也只关心对企业未来发展有战略性影响的采购，所以掂量掂量你的产品在客户心目中的位置再决定也不迟。

采购者指的是采购经理或采购员，他们最重要的工作是控制采购成本，在满足技术标准的前提下，价格越低越好、付款周期越长越好，因为他的老板是用这些来评估他的工作给他发奖金的。

技术者一般就是总工程师、工程师，负责制定技术标准、挑选产品，是一个看门人，这一关过不去，下面基本上就没戏。有否决权但没有决策权，可以说NO不可以说YES，所谓“成事不足败事有余”就是他们了。他们关心产品的性能、指标，会不会特别关心价格呢？NO，价格是采购的事情。

使用者指的是生产经理、操作工人，是产品的实际使用者，最关心产品的质量、服务，产品使用是否方便、效率高，他们最不关心的是价格，甚至觉得越贵越好，为什么？质量好、服务也好啊！

另外，采购组织从管理上还可以分三个层次：决策层、管理层和操作层如图3-3所示。决策层关注发展，可以说YES也可以说NO，但不会轻易使用决策权或否决权，主要看是重大采购还是一般采购，就是重大采购也要听听下面的人的意见；而管理层对不太重要的采购具有最终的决策权，对金额较大的采购具有影响力，他们关注的是业绩；操作层是产品直接使用者或者操盘手，对采购也有一定的影响力，关注操作。比如车间工人天天反映产品不好用，对供应商以后的工作是最大的障碍。

第二，采购组织成员的立场是不同的，如图3-4所示。有的是支持你的；有的是反对你的；有的是你的坚定的支持者——教练，帮助你成功是他的主要目标；也有的是你的死敌，帮助你的竞争对手是他的主要目标；更多的人是中立的，但是完全的中立也不存在，他们往往是墙头草，是你要争取的对象。客户中没有人帮你说话、指点迷津、通风报信，销售要想成功基本上没戏。

如何在客户中找到支持自己的人呢？对你有好感的人可以成为线人或支持者；可以成为教练和坚定的支持者的人是对竞争对手极度不满的人，对其产品和服务不满，对其为人处事不满，同时他们在客户组织内部有一定的影响力。

第三，客户的内部政治、内部关系也是要特别注意的重要信息。假如你今天是宝马4S店的销售人员，某天来一男一女一对客户，男的60多岁，一看就是成功人士，女的20多岁，年轻貌美。你热情地迎上去，接下来的重点销售对象是谁？两个人谁是关键人呢？一般来说，那位男士是要付钱的人，但是谁对采购有最大的影响力呢？有人说是那个年轻貌美的女士？对不对？有一个前提，就是他们之间的关系是什么？比如父女关系，女儿是陪老爸来买车子；或者是一般的同事关系，女孩是公司的会计，来开支票的；或者是其他的关系。总之，客户内部关系和政治都会对你的销售成功有直接的影响。

在实际销售中，客户内部关系好的，你可以要求他帮你引荐；关系不好的，要尽可能回避，最好在他面前不要提到这个人，否则只会适得其反，所谓朋友的朋友是朋友，朋友的敌人是敌人，下面的案例就说明了这个问题。

经设计师推荐，A低压电气公司销售人员拜访了业主的机电经理F，在展开了一系列的公关手段并邀请其到惠州工厂参观之后，F对A企业的产品比较认可，并于2010—2011年采购，总计150万元。但客户的采购经理Y对A企业一直不支持，几次打电话预约拜访都被拒绝。据其他人反映，Y在公司内部的会议上经常反对使用A产品，原因就是Y与F的关系不好，他们之间存在矛盾，使得A企业产品成为他们争吵的焦点，以至在后来的两年里，A企业产品在这家客户项目上都没有被使用。两年后F退休，客户内部没有人支持A企业，使得销售人员无从下手，而此时Y主动找到A企业销售人员，表示之前因为与F的矛盾导致对A企业的不正当的评价是出于个人原因，并愿意与A企业继续合作下去。

第四，还要注意了解客户的采购流程。采购是如何向前推进的？决策过程是什么？谁发起？谁评估？谁批准？集中采购还是分散采购？是委托第三方采购还是自己采购？比如大型地产客户，供应商首先要进入集团合格供应商名单，签订长期战略合作协议后才有机会进入分布在全国各地的地产项目中和其他品牌竞争。有些工程项目甲方委托总包采购材料，所谓的甲定乙购或乙定乙购就有很大区别，乙定乙购主要决策权不在甲方而在乙方，就是甲定乙购。

另外，报价需给总包和分包留出足够的利润空间，除安装和施工的人工费外，对总包、分包更大的一部分收入是报给业主与总包、分包之间的材料差价。否则，总包和分包可能会强烈抵制你的产品。也有些产品需要先有第三方顾问机构，比如设计院进行品牌指定或参数指定推荐。弄不清楚这些采购流程，要想成功很难。

最终，如果能了解到关键决策人，有的放矢的工作，未来的成功率就很大了。所谓关键决策人是对采购决策有重大影响的人，有些企业的客户决策是技术导向的，也有些是成本导向的；有些高层导向老板说了算，也有些是管理层导向的；客户的关键决策人有时不止一个，在客户采购流程的不同阶段还有不同的关键人。

当然，最重要的是客户的需求尤其是关键人的关键需求。客户的信息尤其是微观的信息不可能在正式拜访前全部掌握，需要在正式拜访中逐步了解，不断地完善。

表3-2　深圳××营销中心项目关键信息登记表