第一节　进店谈判先自问，底线定好了吗

我们背起包、拿着文件，准备到经销商店进行开发谈判之前有没有想过，决定谈判成败的关键是什么？有人说是品牌够不够大，有人说是产品价格有没有优势，有人说是经销商有没有合作意愿，有人说是能不能碰上一个气场相近的经销商。

要回答这个问题，我们先看一个例子。比如，我们常常讨论人生成功的关键是什么？有人说是个人运气，有人说是家庭背景，有人说是个人努力程度，有人说是天赋使然。在回答这个问题时，事实上首先假装知道成功的定义和标准，然后才谈所谓的成功。而实际情况是，由于人生经历、家庭背景不同，每个人对成功的定义是有差别的。安居乐业、妻贤子孝是不是人生成功？独当一面、誉满天下是不是人生成功？学有所成、业有所专是不是人生成功？“穷则独善其身，达则兼济天下”是不是人生成功？很多人在不清楚成功的定义的情况下，就开始谈实现途径，结果成功就成了稀缺品。很多销售人员在处理经销商问题时，也会犯同样的错误。

所以，这些“决定谈判成败的关键”的预判对不对？说对也对，说不对也不对。对的是谈判过程中的意外因素确实不是人力所能控制的；不对的是这些因素都无助于界定谈判成败的标准，没有标准，其实就无所谓成败。

既然是谈判，就分为“谈得成”和“谈不成”两种情况。一定能谈成的谈判不叫谈判，只能叫“上级有批示，下级走过场”；一定谈不成的谈判也不叫谈判，只能叫“明知是火坑，还要往里跳”。标准的商务谈判，判断成败的标准只有一个——有没有突破自身的底线。如果谈判突破底线，即使达成合作也是一场失败的谈判，不该给的区域给了，纷争不断；不该给的价格给了，击穿底价。换句话说，只有在底线之上达成合作才算成功，在底线之上获取更多的利益是锦上添花，而非成败之本。所以，谈判的标准不能本末倒置。

当然，有人说守住底线还不容易，但是肯定谈不成。这里涉及两个问题：一是谈判技巧，二是底线设置。技巧问题以后再谈，这里只谈如何设置谈判底线，因为有了底线才能有标准。绝大多数销售人员的糊涂之处在于，踏进经销商门店之前，不仅没有设定底线的意识，还在设定底线的方法上漏洞百出。

方法一：在政策内设置底线，就是熟读政策。所谓熟读政策，就是不仅要解读政策的字面意义，还要解读字面背后的意思。

全国一盘棋，对大多数经销商来说，在政策内谈判是基准，这种谈判适合入行不久或者基层销售人员。需要提醒的是，很多销售人员对政策理解和解读不彻底，只看字面意思，不追究实际操作的问题，在开发谈判上处处被动。

有的企业政策规定：所有产品实行先款后货。大多数销售人员就认为先收钱后发货，在实际操作中就有经销商问销售人员收不收承兑汇票。企业政策没有写这么细，销售人员说：“您等下，我向财务确认一下。”销售人员出去打电话，5分钟后回来说：“您放心，我刚刚和财务确认了，承兑汇票也行。”经销商又问：“商业承兑汇票和银行承兑汇票都行吗？”销售人员懵了，这么复杂。“您再等等，我再给财务打一个电话。”5分钟后回来信心满满地说：“财务说了，只要银行承兑汇票，商业承兑汇票不要。”经销商又问：“这种商业承兑汇票，你们不扣手续费吧？如果扣，多少个点？”销售人员只能边掏电话边应付：“要不我接通电话后您直接问财务吧。”这时，经销商会有一个什么样的心理过程？

这是典型的政策解读不到位导致底线不清的情况，经销商看到这种销售人员，即使原来有合作意愿，估计也会选择再考虑一下。

方法二：在政策外设置底线，一定要有清晰的界定，包括明确时间、地点、人物，越具体越好。

销售人员一旦遇到“非她不娶，非你不嫁”型经销商，自然希望能够一举拿下。但是所谓客大欺主，这些经销商有时候会提出一些超出企业框架性政策的要求。销售人员走进门店之前一定要有预设，哪些政策可以适度放宽，一旦有政策存在弹性，就要按照记叙文的三要素，细化政策的人物、时间、地点：谁、在多长时间内、在多大范围内享受该项政策。这是弹性政策底线设置的基本方法。

有20年资历的经销商赵总，自身的经销网络覆盖山东、连云港、徐州及宿迁的北部地区，作为一个发展中的企业，即使找省级平台，也只能将整个山东市场交给赵总。配送型经销商的送货车辆到了江苏，不顺带卖点货，简直是在用圣人的标准要求他。

赵总：“我的货早就送到连云港、徐州一带了，只配送山东市场，我很难做。”

销售人员：“我们的苏北地区正好还是空白市场，赵总能配送，求之不得。”

赵总：“那你得白纸黑字写明这个区域市场归我。”

销售人员：“我们都是签格式合同的，您放心，有我在还能蒙您不成？”

赵总：“……”

这种大包大揽的做法有两个问题：

（1）即使事前有预设、有政策外底线，经销商提出要求后，也应该强调政策的特殊性和复杂性，表明底线，不要让经销商误认为企业好像什么都很好谈。

（2）政策外底线一定要有文字条款。因为特殊政策是日后最容易引发争端的导火索，特殊政策的时间、地点、人物，包括附加条件，都应该明确记录，越细越好。越细的条款限制越多，对日后谈判就越有利。

赵总：“我的货早就送到连云港、徐州一带了，只配送山东市场，我很难做。”

销售人员：“赵总，您也知道省级运营商是我们最高等级的客户，再扩大区域，您就是全国独一份啊！我不打包票说这事儿能成，但是我一定给您争取，而且尽力让您的利益最大化。”

赵总：“那你得白纸黑字写明这个区域市场归我。”

销售人员：“肯定要写进合同，而且一定详尽、规范，到时候一定要由您签字的。”

赵总：“……”

赵总一旦明确提出跨区域配送的要求，企业的这些范围又属于空白区域，选择性开放不失为一种过渡性政策。但是，这样的政策要尽量细化，写进经销合同补充条款里：××商贸公司，从××年××月××日至××年××月××日可以在非考核区域连云港、徐州、宿迁的宿豫区、沭阳县进行产品配送，以上区域不做正常销量考核（不给任务压力，能做多少做多少，这也为日后收回主权时减少阻力）。补充条款越细，对销售人员的后期操作越有利。

方法三：没有谈判底线也是底线，只要自己想明白就行，这叫作“万事好商量，只要你肯接”。

没有底线也是底线。怕的是有些销售人员自己没想明白，患得患失，在谈判中就更容易陷入被动。既想着在政策内搞定经销商，又认为该经销商发展潜力大，给点额外政策也在情理之中，在谈判过程中举棋不定。不仅让经销商认为你做不了主，还会让经销商得寸进尺，原本可以不用给出的政策、资源也一并被经销商套了过去。

需要提醒的是，即使没有底线，进店之前也要盘点一下手中的资源，能拿出的资源到底有哪些，别在谈判时打包票，最后却不能兑现。

所以，从现在开始，每个准备进店开发经销商的销售人员，要做的第一件事就是树立底线意识，进店之前问问自己底线在哪里。